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En demasiados comités de dirección, el área de personas expone sus argumentos, todos asienten, incluso sonríen, y la decisión queda en segundo plano. No es falta de educación. Es falta de peso.
Mientras tanto, las decisiones que de verdad importan —a quién promover, a quién dejar marchar, qué liturgias siguen existiendo solo porque siempre se han hecho así, qué parte del trabajo dejará de ser nuestra cuando la máquina la haga mejor— se posponen un mes más.
Y las personas, entretanto, se rompen por dentro, en una rotura que no se ve y no llega de golpe.
Mientras tanto, las decisiones que de verdad importan —a quién promover, a quién dejar marchar, qué liturgias siguen existiendo solo porque siempre se han hecho así, qué parte del trabajo dejará de ser nuestra cuando la máquina la haga mejor— se posponen un mes más.
Y las personas, entretanto, se rompen por dentro, en una rotura que no se ve y no llega de golpe.
En este episodio, Xavier Marcet y Pere Rosales dan nombre a ese problema y explican por qué han decidido actuar al respecto. No desde el buenismo: desde la cuenta de resultados y desde una convicción incómoda para el management al uso, la de que la estrategia son las personas.
De ahí nace Humanos con Recursos: seis movimientos, seis meses, una promoción al año y una sola persona por empresa.
Empieza en octubre: https://inusual.com/programas/hcr
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What is Humanos con Recursos?
Dirigir personas es, probablemente, el oficio más difícil de cualquier empresa — y el que recibe menos reconocimiento. Humanos con Recursos es el espacio donde compartimos esa dificultad con quienes la viven cada día: conversaciones sobre buen liderazgo, decisiones reales sobre personas y el criterio que no se aprende en ningún máster.
Humanos con Recursos, el lado humano de la gestión.
Edu Pascual:Bienvenidos a Humanos con Recursos, una iniciativa de inusual, donde cada 15 días tendremos ocasión de descubrir aquellas y aquellos profesionales de los que tomar buena nota y buen ejemplo en un podcast no apto para convencionales.
Mònica Günther:Humanos con Recursos.
Edu Pascual:Y por cierto, antes de dar la bienvenida a nuestra invitado e invitada de hoy, me gustaría explicarte algo. En inusual sabemos que el trabajo puede ser más que una obligación, puede ser una fuente de satisfacción y crecimiento, pero ser el líder todos desean o cambiar la cultura organizacional no sucede de la noche a la mañana, requiere esfuerzo, dedicación y la voluntad de marcar la diferencia. Por eso, inusual ha creado el club inusual. Descubre sus programas desafiantes, expande tu visión de liderazgo, únete a una comunidad comprometida y accede a recursos prácticos para perfeccionar tus habilidades. Obtén coaching efectivo y participa en eventos inspiradores que te impulsen a la acción.
Edu Pascual:Únete al club inusual de gratuita y accede a un mundo de oportunidades para potenciar tu liderazgo desde el principio. ¿Listo para ser parte del cambio? Envía tu solicitud ahora y prepárate para convertirte en el líder que transforma el mundo. Club punto inusual punto com.
Mònica Günther:Humanos con recursos, el lado humano de la gestión.
Edu Pascual:¿Qué tal? Bienvenidas, bienvenidos a un nuevo episodio de Humanos con Recursos. Como ya sabéis, llegados a este punto, abrimos el espacio de la entrevista, un espacio maravilloso, un espacio casi de donde todos os sentáis en esas primeras filas. Bueno, yo tengo la 1º butaca enfrente, porque soy el enorme afortunado de charlar con las y los invitados que nos acompañan dentro de de este de este canal de podcasts, que ya cuenta con una historia larga y a la que os agradecemos, que gracias a vosotros, gracias a que nos acompañáis, nos escucháis, nos seguís, la estáis haciendo larga, y es la idea. La idea es no solo que este podcast dure todo y más, sino que además siga evolucionando y ayudándoos AAA entender y a comprender cómo funciona el profesional en su lado más humano, ¿no?
Edu Pascual:Hoy tenemos una conversación especialmente significativa, porque una vez el foco no está solo, pues, como decíamos, en 1 de nuestros invitados, hoy traemos a 2, sino también en el proyecto que nos vienen a presentar y que justamente comparte nombre con este podcast. Ahora descubriremos por qué. Nos acompañan el enorme culpable, Pere Rosales, CEO de inusual. ¿Cómo estás, Pere? Bienvenido.
Pere Rosales:Encantado, muy contento de volver a estar aquí contigo, Edu. Yo creo que hace hace más de un año seguro que no hablábamos y, desde luego, mucho más que no participaba en este podcast, aunque, evidentemente, soy adicto a él, ¿no? Como no podía ser de otra forma. Encantado de estar aquí.
Edu Pascual:Gracias, gracias, desde luego. Como decíamos, impulsor de este canal de de podcasts, impulsor también de una confianza infinita hacia el trabajo que llevamos a cabo en este en este canal y que nosotros hacemos de una forma al menos feliz, ¿no? Que es de lo que se trata. También nos acompaña alguien que ya participó en su momento y que hoy también, pues, como decíamos, ¿no? Codo con codo con Pere Rosales, está con nosotros y tenemos el enorme placer de que vuelva a acompañarnos Xavier Marcet, impulsor de del management humanista consultor en estrategia, innovación y liderazgo.
Edu Pascual:¿Cómo estás, Xavier? Bienvenido.
Xavier Marcet:Muy bien, Edu, un placer estar otra vez aquí contigo, con pena.
Edu Pascual:Qué bien, contento, claro que sí. Vamos a ir, voy a hacer algunas preguntas dirigidas, luego, como ya sabéis, esto es un 1 podcast de conversación coral, y con estos 2 interlocutores, pues, como os podéis imaginar, hoy yo me cojo, me agarro la libreta y el boli, y voy a ir apuntando. Así que hoy voy a ser yo más, yo voy a formar parte de esa audiencia que nos acompañáis cada mes en este canal de podcasts. Bien, pero antes de empezar, seguro que os habéis dado cuenta de un pequeño detalle, si sois de los que os fijéis en estas cosas, un pequeñito detalle en esos claims, en esos mensajes que damos a través de este canal de podcast, y es que durante unos años inusual, bueno, pues, oye, ha definido su estrategia también a través de este canal de podcasts,
Xavier Marcet:hablando
Edu Pascual:de el lado humano de la innovación. Ahora, si os habéis fijado en ese pequeño claim, en esa pequeña diferencia, nos vamos hacia el lado humano de la gestión. ¿Qué es lo que habéis descubierto? ¿En qué ha evolucionado vuestro propósito para ampliar ahora el foco, precisamente, hacia hacia ese lado humano de la gestión?
Pere Rosales:Pues mira, Edu, por ponerte una metáfora, te lo digo ilustrándolo. Nos dimos cuenta de que la innovación era solo una habitación de la casa, una habitación muy importante, casi la prueba del algodón de si una habitación está viva, pero al fin y al cabo una habitación. Y quien pasa por este podcast no es responsable solo de esa habitación, sino de toda la casa. Cuando tiras del hilo de la innovación, que es, como digo, pues la prueba del algodón de que la organización está haciendo las cosas como debe, enseguida aparece la cultura, y cuando tiras de eso, pues te aparece el liderazgo y te aparecen las personas. Por ello hemos ampliado el foco, porque creíamos que hablar solo de innovación nos dejaba fuera casi todo lo que de verdad ocupa el día a día de un directivo, de los oyentes de este podcast y de las personas que, en el fondo, son el centro de todo lo que hacemos, ¿no?
Pere Rosales:La gestión lo abraza todo, prácticamente. La innovación vive dentro de esa gestión, el liderazgo vive dentro de la función directiva, y cada 1 tiene nombre propio, no los confundimos, así que cada cosa está en su sitio. Pero si hay que quedarse con el que lo sostiene todo, siendo honestos, no es la innovación, es cómo lideras a las personas que hacen que lo demás ocurra cada día. Y de eso, curiosamente, se habla muchísimo menos.
Edu Pascual:Claro. Además habéis escogido hablar de, como decíamos, de liderazgo, pero de buen liderazgo, No simplemente de liderazgo, de buen liderazgo. Y es por eso, Xavier, que ya me dirijo a ti, ¿no? En ese aspecto, como experto en ayudar a tantísimas compañías a ejercer ese ese management lo más humanista posible, porque, evidentemente, sin personas, las compañías no son nada. Así que nos gustará escucharte también sobre lo comentado ahora mismo por Pere.
Xavier Marcet:Es muy interesante, porque venimos de una etapa en el que el management propio del de la era digital, la era que ahora estamos transmutando en en inteligencia artificial, era un management muy centrado básicamente en la innovación y la globalización. Y el concepto de globalización lo confundíamos, perdón, el concepto de innovación lo confundíamos con otros 2 conceptos, el concepto de novedad y el concepto de futuro. Creíamos que toda novedad incorporaba innovación y creíamos que no había futuro sin innovación, y no es verdad. Voy a poner un ejemplo. Cupra ha sido un 1 paso adelante muy importante para, en un momento, el momento más difícil, desde su fundación de la historia del automóvil.
Xavier Marcet:Cupra no es una innovación. No tiene ninguna innovación. Cooper es una novedad. Si tuviera innovación, sería muy, muy, muy incrementado, muy mejora continua, pero es muy interesante, es un diseño nuevo, es una 1 forma muy atractiva de de hacer una propuesta de automóvil, que da un que da un resultado que garantiza un futuro. Cuando nosotros nos imaginábamos desde los noventas el concepto de innovación, de algún modo, creyendo que todo futuro se tenía que sustentar en innovación.
Xavier Marcet:Yo creo que hemos superado un poco esta mirada y que hemos resituado la innovación donde tiene que estar. La innovación tiene que estar fundamentalmente en el ámbito de evolucionar con tus clientes, servirles tú al futuro, a veces solo servirás como novedad y a veces irás un poco más allá, solo servirás como esto nuevo que te compran, que además incorpora elementos que antes no existían. Entonces, es un, son matices, pero son matices importantes. ¿Por qué? Porque venimos de una etapa en que usamos y abusamos del concepto de innovación, de un modo Yo me acuerdo que hice un 1 estudio sobre 100 empresas de innovación en Barcelona, 100 empresas.
Xavier Marcet:Una cosa que nos apoyó Barcelona activa fue muy interesante. De las 100 empresas, había un tercio que, si tú mirabas su página web, la innovación salía con juegos artificiales, no hacían nada, nada. Había un 2º tercio que hablaban de innovación y que hacían y que invertían, y que seguramente tenían personas dedicadas y una gobernanza de innovación. No daban resultado. ¿Por qué?
Xavier Marcet:Porque esa es la otra falacia. Hablar mucho de innovación es banalizar la innovación, pero no quiere decir que la innovación sea fácil. Al contrario, la innovación es enormemente difícil. Y al 3º tercio, de innovación, tenían inversión en innovación y daban resultados en innovación. ¿Qué quiere decir dar resultados en innovación?
Xavier Marcet:Que tenían un índice de vitalidad positivo, es decir, que en sus cuentas de resultado había ingresos y beneficios que hace 2, 3 años no existían y que correspondían a iniciativas de innovación. Entonces, creo que lo que ha pasado en los últimos años en el management es que vamos a resituar mejor la innovación, no porque no sea importante, sino porque la vamos a banalizar menos. Al contrario, yo creo que vamos a cuidar y exigir más a la innovación, pero no la vamos a utilizar para todo.
Edu Pascual:Qué interesante esa reflexión. Es verdad que aquí, en las conversaciones que mantenemos con con las los profesionales de este sector que aquí nos ocupa, tan tan tremendamente interesante, siempre nos preocupamos de preguntar qué se está haciendo que no sea de cara a la galería, ¿no? De no caer en ese error, ¿no? De muchas compañías a nivel de marca les interesa que suenen estas palabras, una de ellas innovación, cuando realmente quizá no las estén aplicando. Pere, no sé si estás de acuerdo conmigo en esto, que puede ser, puede caerse en ese error de hablar de nosotros somos esto, esto y eso, pero, a fin de cuentas, en realidad, no estamos llevando a cabo nada de de lo que implican estos conceptos.
Pere Rosales:Bueno, desde luego, no es lo mismo liderar que ejercer un buen liderazgo, y es por ello que hacemos esta reflexión, ¿no? Y por eso también queremos subir, digamos, de esa exacerbación de, muchas veces, inflamar los conceptos y luego hacer muy, muy poco. Nosotros solemos decir que el liderazgo y la gestión son visuales, o sea, la gente al final es qué es lo que se ve. Pero no solo porque se vea y se apariencia, sino que el ejemplo debe ser visual. Tú puedes decir muchísimas cosas que hay que hacer y no hacerlas, y la gente lo que está entendiendo es que tú dices eso, pero no lo haces, con lo cual el mensaje es el de fondo, ¿no?
Pere Rosales:Y nos parece interesante poner, además de palabras, poner sustancia debajo.
Edu Pascual:Claro. Esa sensación de, bueno, una persona puede ser un líder eficaz, pero, al mismo tiempo, ejercer un mal liderazgo, ¿no? Xavier, te te escuchamos.
Xavier Marcet:Es muy, es, me gusta mucho este esta mirada, digamos, sobre el liderazgo, que le pasa un poco como a la innovación. Son conceptos de los que abusamos excesivamente. Y al final la la el liderazgo lo tenemos que mirar desde el impacto que genera. Más desde el legado que crea, no solo desde el carisma, porque el carisma puede tener un resultado positivo o negativo. Y aquí es donde me parece que es enormemente interesante entender esta mirada que intentamos potenciar con Pere sobre el liderazgo, que liderar es servir y no servirse.
Xavier Marcet:Cuando tú intentas servir y no servirte, estás en el camino de que este liderazgo tenga un impacto positivo. Por otro lado, el el liderazgo tiene que también estar más vinculado a la gestión. Caemos de una falsa dicotomía cuando hablamos de directivos y de líderes, no, yo quiero que los directivos sean líderes y ojalá que los líderes, o que no todos sean directivos, digamos, muchos de ellos también. Al final, tú cuando tienes responsabilidad, tú tienes 2 herramientas, una es mandar y otra influir, y mandar, mandar, es fundamental y no pasa nada. ¿Por qué es fundamental mandar?
Xavier Marcet:Porque tú tienes gente que está en distintas curvas de aprendizaje. Si tú no eres capaz de mandar, al final acabas penalizando al cliente. Tú necesitas que las cosas pasen y que pasen con sentido y que pasen los tiempos que tienen que pasar y con la calidad que tiene que pasar. Esto no pasa nada, hay que saber mandar con respeto, pero cuando tú tienes que emprender un proceso de transformación, de adaptación, tú, por ejemplo, lo puedes mandar a la gente que no tenga miedo, o lo puedes mandar a la gente que sea curiosa. Entonces, aquí es donde tú necesitas otro mecanismo, y este mecanismo de relación entre personas es un mecanismo sostenido por la influencia y la inspiración.
Xavier Marcet:Y cuando nosotros hablamos de liderazgo, fundamentalmente, estamos hablando de este tipo de relación, en el que, cuando este liderazgo es positivo, consigue que de esta relación entre personas saquemos todos una mejor versión. Los liderazgos negativos consiguen lo contrario, consiguen que personal o colectivamente saquemos nuestra peor versión. Por tanto, es enormemente importante que aprendamos, cuando hay que mandar a mandar con respeto, cuando hay que influir e inspirar a hacerlo bien, y no hacerlo al revés. Cuando toca mandar, quieres influir, y cuando toca influir, quieres mandar.
Edu Pascual:Una tarea tremendamente difícil la de dirigir AAA personas desde ese lado humano empático, bueno, ejerciendo ese buen liderazgo, ese siendo también ese ese buen líder pera, pero que a menudo quizá este tipo de responsabilidad al que, bueno, se ha convertido y le toca llevar a cabo este liderazgo, quizá lo lo vive de una forma muy solitaria dentro de las organizaciones, ¿no? Es como que se siente muy solo, me ha tocado a mí, ¿no? Es un reto, pero me lo estoy comiendo yo solo.
Pere Rosales:Exactamente. Y, incluso, a veces, se siente escuchado o escuchada por cortesía en el comité, Comité de dirección, muchas veces, pues, bueno, está orientado, está muy orientado a a lo que entendemos nosotros que es la gestión mal entendida, es decir, la consecución de resultados, O sea, la la gestión mal entendida, el management malentendido y que, insisto, por desgracia está muy extendido, es conseguir los resultados con los recursos disponibles. O incluso, desgraciadamente, en algunos casos, conseguir los resultados, a pesar de los recursos disponibles. Y, entonces, erosionar, ejercer excesivo poder, que sin duda causa una deuda muy importante. ¿Qué pasa?
Pere Rosales:Que cuando una organización ejerce una gestión de este tipo, el área de personas y la persona responsable de este área, de esta función, y que además, esperemos, porque hay en muchos casos que todavía no, está, ocupa un puesto en el comité directivo, es decir, en el grupo de personas que son responsables de llevar a la organización a donde debe ir para conseguir lo que se espera de ella, resulta que siente que expone argumentos, que todo el mundo está de acuerdo, incluso a veces se sonríe, pero luego queda en un 2º plano. Y esto es lo que no puede ser. Esto es lo que nosotros consideramos que es un problema, y estamos aquí por ello, porque hemos visto y vemos continuamente esta situación, yo diría injusta, o, si quieres, mal entendida, de que las personas al final, bueno, ya lo arreglaremos, porque como tenemos flexibilidad, no se rompen. Esto es lo que creemos, las personas sí se rompen. Lo que pasa es que se rompen por dentro, y muchas veces lo que sucede es que esta ruptura no se ve y no es inmediata.
Pere Rosales:Tú puedes tener ahora mismo personas en tu organización que estar rotas por dentro, más o menos. Pero esa ruptura está luchando contra la visión práctica de me voy, no me voy, es que tengo familia, etcétera, etcétera, etcétera. Esto en en los casos, digamos, más dramáticos, pero es que incluso en la parte positiva, muchas veces no consideramos el sobreesfuerzo que requiere hacer un nuevo proyecto y pensamos que como la gente se adaptará y porque no le queda otra, tendemos a abusar, no de nuestro poder, pero sí de nuestra posición, conforme, oye, es que tenemos que ir para aquí y es que no hay otra y hay que hacerlo, con lo cual la persona responsable de la cultura, responsable del talento, responsable de la retención, mal entendida retención, me gusta más, fidelización de las personas, de nuevas incorporaciones, de sucesiones, de promociones, todo el área de Recursos Humanos, malentendido, de nuevo, pero así nos entendemos todos, está ocupando un lugar secundario, de telonero, de lo que es, cuando debería ser el artista principal. Entenderme la metáfora, Y esto yo creo firmemente en ello, no puede ser que supeditemos todo a costa de forzar las personas. No puede ser, aunque ese forzar sea poquito, porque seamos buena gente.
Pere Rosales:No puede ser. Hay que mirar y ponerlo en un equilibrio. Tenemos resultados que hay que conseguir y tenemos personas que deben conseguirlos, con lo cual pensemos 1º en las personas, pensemos 1º en quién tiene que hacerlo y no tanto en qué es lo que tiene que pasar. Porque si lo hacemos al revés, entonces estamos erosionando la organización.
Edu Pascual:Desde luego. Yo creo que se plantea 1 1 1 situación, un problema que arreglar, también, dicho simple y llanamente, que da el principal motivo por el que nuestros invitados están hoy aquí, porque juntos están impulsando el programa Humanos con Recursos, que es una propuesta dirigida a profesionales que tiene la responsabilidad de gestionar, como bien decía Pere, gestionar personas, y que parte de una idea tan sencilla como exigente, que es que liderar no consiste únicamente en obtener resultados, sino en decidir cómo se quieren conseguir y también qué tipo de impacto dejamos en las personas durante el camino, ¿no? En quién tiene que conseguir esos esos resultados, ¿no? Por ello, también quería preguntarle a a Xavier, tú como experto en management humanista, y que seguro que te has encontrado con infinidad de situaciones, quien tiene que llevar a cabo este buen liderazgo, para aprender a llevar a cabo este buen liderazgo, 1º tiene que desaprender, algo que también se dice mucho en este podcast, ¿no? ¿Qué es lo que tiene que desaprender muchos de estos directivos, responsables, etcétera, antes de aprender a ser un buen líder?
Xavier Marcet:Mira, es un es un juego de palabras, pero un feliz juego de palabras que he encontrado Pere, que es que humanos con recursos es desaprender lo que antes eran Recursos Humanos, y es así. Entonces, lo más difícil, lo decías Eduardo antes, es cómo cómo crear relaciones positivas y de alto rendimiento entre las personas. Si solo tienen alto rendimiento o y no son positivas, no los valen, si son muy positivas, pero no son sostenibles, no los valen. Entonces, es un momento bien interesante, y creo que estamos repensando la forma de gestionar personas y la forma del liderazgo a raíz de lo que estamos viendo en las empresas. No no no pretendemos nada más que poner encima de la mesa lo que es nuestra experiencia del día a día, cómo estas empresas necesitan dar resultados, pero no de cualquier manera.
Xavier Marcet:Y esta es la esencia del humanismo humanista, ser capaces de dar resultado, ganar dinero a las empresas. Si no damos dinero, vamos a cerrar, pero no de cualquier manera. No solamente pensando en que seremos una comunidad de máquinas, no hay comunidades de máquinas, solo hay comunidades de personas. ¿Cómo vamos a crear esta lógica, esta nueva síntesis entre tecnología y personas, y cómo lo vamos a hacer en un contexto que evidentemente es un contexto de enorme complejidad? ¿Cómo somos capaces de generar dinámicas en el que las carreras profesionales se van a repensar.
Xavier Marcet:¿Por qué? Bueno, porque esta propia relación con las máquinas va a generar una exigencia de versatilidad en muchos profesionales que no hemos visto en otros momentos de la historia. Y esto requiere cuidar, requiere una enorme actitud abierta y requiere entender que trabajar y aprender no van a ser 2 facetas separadas. Es un momento tan enormemente interesante, que fue el momento en el que Pere planteó, y a mí me pareció extraordinaria la la oportunidad que me ofrecía, de generar una propuesta en el que con profesionales y con interesados en este mundo, directivos interesados en este mundo de las personas, pudiéramos dar una mirada distinta, una mirada en la que nosotros vamos a aportar toda la inspiración, todas las herramientas, todo el conocimiento en que seamos capaces, pero que creemos que vamos a crear una verdadera comunidad de aprendizaje con todos aquellos que quieran participar.
Edu Pascual:Aprovechando esta reflexión de Xavier, que es casi una pelota al pie para Pera, para punto de marcar ese gol, ¿qué implica? Que nos cuentes, oye, ¿cómo funciona, cómo habéis construido la estructura de este programa formativo, de esta de este, con este objetivo de reeducación ejecutiva, ¿no? Es decir, ¿cómo funcionará? Cuéntanos.
Pere Rosales:Xavier hizo una cosa que a mí me pareció genial, puso sobre la mesa un inventario de todo lo que hay que revisar, refrescar y desmitificar. Y entre los 2, pues nos pusimos a ordenarlo, ¿no? Pero fíjate en la palabra que elegimos, no son 6 conceptos, no son 6 módulos, son 6 movimientos. Movimiento quiere decir acción. No basta con entenderlo, hay que moverlo, hay que hacer que pase.
Pere Rosales:Te los cuento 1 a 1 y, Xavier, tú, si quieres, puedes saltar en cualquiera y me interrumpes, El 1º es desaprender los recursos humanos, el concepto y la propia función de esta palabra, ¿no? La pregunta incómoda es esta, ¿qué parte de lo que hacemos cada día existe solo porque siempre se ha hecho así? Recursos Humanos ya no es lo que era, aunque quieras, pues pues ya no lo es, ¿no? Así que Pues mira, Xavier hizo una cosa que a mí me pareció totalmente genial, ¿no? Puso sobre la mesa un inventario de todo lo que hay que revisar, refrescar y desmitificar.
Pere Rosales:Él es superbueno en esto, y entre los 2, pues lo que hicimos fue ordenarlo y darle un poco más de sentido, ¿no? Pero fíjate en la palabra que elegimos. En el fondo, no son 6 conceptos, no son 6 módulos, son 6 movimientos. Movimiento quiere decir acción, no basta con entenderlo, hay que ponerse con ello, ¿no? Y te los cuento 1 a 1, Xavier, tú, si quieres, me me interrumpes cuando quieras, ya lo sabes, El 1º es desaprender los Recursos Humanos, el concepto y la función.
Pere Rosales:La pregunta incómoda es qué parte de lo que haces y de lo que hacemos cada día existe solo porque siempre lo hemos hecho así. Recursos Humanos ya no es lo que era, todos lo sabemos, ¿no? Aunque aunque queramos, ya no es lo que era. Y hay gente que parece empecinada en que en que siga siendo lo que había sido, ¿no? Pero curiosamente desde la desde el área sabemos perfectamente de que ya no es lo que era y podemos aportar muchísimo más valor del que hasta ahora habíamos podido.
Pere Rosales:Así que es como deshacer la maleta y volverla a hacer, sacar todo, mirar que vuelve a entrar y que se quede fuera, como cuando nos vamos de viaje, ¿no? Decir, pues, bueno, me he ido a un sitio y necesitaba una serie de equipaje, y ahora me voy a otro y necesito otro, ¿no? El 2º movimiento es ver con ojos nuevos criterio propio, no opiniones prestadas. La pregunta incómoda, ¿cuánto te cuesta de verdad apretar demasiado a tu gente? Porque tienes un coste oculto, tenemos todos en las organizaciones, y no lo digo desde el buenismo, lo digo desde la cuenta de resultados, o sea, al final apretar a la gente no sale rentable.
Pere Rosales:No es rentable abusar de la disponibilidad de las personas, y tampoco es rentable usar su flexibilidad para llegar a los números a su costa. Una empresa bien liderada gana más, y gana durante más tiempo. Eso no es un discurso simplemente bonito o buenista, es una herramienta de gestión. El 3º movimiento es el nuevo perímetro, lo que todo el mundo tiene ya en la boca. ¿Qué hacemos con la inteligencia artificial?
Pere Rosales:La pregunta incómoda, si todos tienen acceso ahora mismo al conocimiento, ¿qué te queda a ti? Te queda lo único que la máquina no tiene, la responsabilidad. La inteligencia artificial puede hacernos una matriz de competencias, un plan de sucesión, casi cualquier cosa. La clave nunca fue el conocimiento, la clave es quién responde por lo que hace. Ni poner puertas al campo ni salir corriendo asustados, ir por delante y gobernarlo bien.
Pere Rosales:Y eso es complicado, pero se puede hacer, y tenemos prácticas buenas ya existentes de gente que lo está haciendo, y ese movimiento está lleno de insights sobre este tema. El 4º movimiento es decidir sobre personas. Y aquí la pregunta incómoda, ¿de verdad? Es, ¿a quién sabes desde hace tiempo que estaría mejor fuera y, aun así, no has movido nada? ¿Y por qué no lo haces?
Pere Rosales:Vamos a dejarlo ahí un momento, ¿no? Porque pasa igual al revés, personas que deberían estar dentro y no las traemos porque alguien dijo que eran caras o porque pensaban demasiado distinto a nosotros. ¿A quién despedir y a quién promocionar, a quién mantener y a quién captar? Y muchas veces, quien es responsable no tiene la fuerza para subir al comité y decirlo sin rodeos. De eso también va esto.
Pere Rosales:Es complicado, lo sabemos. De hecho, nos llega muchas veces quejas de este área, ¿no? Decir, oye, pero es que Díselo todo a mi jefe, ¿no? Pero en realidad se puede hacer muchísimo para que seas tú quien se lo diga. El 5º movimiento es ganar el peso directivo.
Pere Rosales:Va pegado totalmente al anterior. La pregunta incómoda es, ¿por qué damos por sagrados los números? Y las personas, sin embargo, no. Cuando el área de personas habla, tiene que hablar con la misma autoridad que si hablara el de finanzas, ni un gramo menos, porque las personas son más importantes que los números. Lo decimos mucho, ahora hay que sostenerlo también.
Pere Rosales:En la en la sala del comité, cuando se están tocando un montón de temas de negocio, donde se decide todo, ahí hay que hablar con autoridad sobre este tema. Y eso no llega solo, esto te lo tienes que ganar, requiere un movimiento entero, ¿no? Y, finalmente, el legado. Movimiento es, decíamos al principio, el buen liderazgo no es tanto en cómo lo hago, sino el para qué lo hago. Mal va una organización que piensa simplemente, durante el tiempo que yo esté aquí, voy a hacerlo lo mejor posible, y luego ya vendrá otro y lo seguirá.
Pere Rosales:La visión es mucho más alta. Tú tienes que estar como directivo, como líder, como gestor, llámale como tú quieras, tienes que estar pensando qué va a pasar gracias a que tú te has ido, qué va a pasar gracias a que tú has hecho un camino, no solo pensando en tu circunstancia particular, sino pensando como buen líder en la colectividad, y, evidentemente, lógicamente, pensando en ti también, pero poniendo por delante la comunidad, lo que es la empresa, la organización, por delante de tus intereses. Eso es muy inusual, si quieres, Pero tiene que estar, y ese era el último movimiento. Y eso sería, a grandes rasgos, que sería el programa. Xavier, yo no te he dejado hablar ahí, no sé si quieres aportar algo, porque podrías explicarlo muchísimo mejor que
Edu Pascual:yo, y y aportar cosas. 6 movimientos que me llevan a esa metáfora de lo de la de la orquesta sinfónica, ¿no? Donde, bueno, oye, Xavier toca toca dirigir a esos primeros violines, a esos todos esos músicos que se quieren convertir en 1º violín de una sinfónica, así que te escuchamos, por favor.
Xavier Marcet:No, son son momentos de que corresponden a a nuestra vida profesional YYA la evolución de una vida profesional, especialmente centrada en personas, pero cualquier directivo tiene esa dimensión de personas incorporada. Entonces, nos hace, la verdad, que mucha ilusión, Es una estructura nueva, es una cosa que no se va a encontrar en un máster convencional de de dirección de personas. Para nosotros es un reto y es una y es una, 1 desafío explorar, digamos, ¿no? ¿Qué quiere decir hoy? Pues dirigir personas, ¿qué quiere decir hoy?
Xavier Marcet:Pensar estratégicamente en las personas. Pero al final hay una síntesis en todo esto, y es que son humanos con recursos, porque la estrategia son las personas. Es que no hay otra. Es que no hay nada que tenga patas, ni un plan, ni un proyecto, ni un proceso. La estrategia son las personas, con lo cual, digamos, en un contexto en el que se va a democratizar una tecnología nueva y superpotente, o entendemos que la diferencia son las personas, o no seremos capaces de construir empresas que puedan defender ventajas competitivas sostenibles.
Xavier Marcet:Es todo lo contrario de lo que mucha gente piensa. Mucha gente piensa que vamos a construir ventajas ventajas sostenida, ventajas competitivas sostenidas con máquinas. Las máquinas van a tener un día todo el mundo y no va a tardar mucho. La diferencia va a estar en más personas. Y aquí, el management, pasará algo maravilloso, y es que continuarás leyendo un libro de tracker de 1959 y te continuará inspirando, porque el contexto ha cambiado mucho, no es menor, pero el elemento fundamental continuará siendo cómo somos capaces de generar esta diferencia con las, y estos equilibrios con las personas.
Xavier Marcet:Al final, hay algo que siempre es importante, intentar incorporar el pensamiento nuevo que te genera el nuevo contexto y volver a los clásicos, porque los clásicos son inspiración que no caduca.
Edu Pascual:Esos clásicos que siempre que invitamos, tanto a Xavier Marcet como Pere Rosales, pues salen a mención. Todo lo que sale de sus reflexiones invitan a la reflexión, y es por eso que hoy queríamos invitarles para descubrir este este nuevo programa que sin duda dará que hablar, que ya, obviamente, se habla a través de las redes y, cómo no, de plataformas como Linkedin. Pero me gustaría también saber, Pere, para todos aquellos que lo descubran, gracias a esta conversación que estamos aquí, ¿qué deben hacer para acceder a todo este conocimiento?
Pere Rosales:Muy sencillo. Básicamente, te vas a Inusual punto com, te vas a la pastilla o la pestaña programas, y creo que es el 2º, Pone Humanos con Recursos. Ahí tienes toda la explicación. En esencia, lo que no hemos dicho es que cada movimiento es una vez al mes, porque, si no, no sería un live, no lo puedes meter en tu vida, no puedes meter todos estos movimientos y pegarte un atracón de movimientos, pero no vas a hacer nada, vas a quedarte totalmente colapsado, con lo cual esto es un programa de 6 meses donde, una vez al mes, nos encontramos. Hay una versión presencial, que es la que está propuesta.
Pere Rosales:Hay gente que nos está pidiendo hacerlo online, estamos viendo de qué manera conjugar esto, porque hay gente que no puede estar o por por agenda ese día no le va bien. Sin embargo, el online da de nuevo sentido a nuestra metodología online, decir, oye, esto me interesa mucho, pero justo ese viernes no me va bien, porque generalmente serán los viernes, pues hay que ponerse de acuerdo. Entonces, bueno, tenemos que mirar hasta qué punto, pero el programa, en a día de hoy, digamos, está perfectamente concretado y hay incluso un dosier que se puede descargar, etcétera, y está en Inosoar punto com, y lo veréis, digamos, dentro de programas. Deciros que, para que os deis un poco la, veáis un poco la perspectiva, Humanos con Recursos, hoy en día, es el proyecto más importante que tenemos, sencillamente porque, además de llevar tantos años y estar tocando los que son los clientes naturales de inusual desde toda la vida, por decirlo así, tanto de Xavier como de nuestro y y de cualquier otra persona que preste servicios relacionados con el área de personas, es que, además, creemos firmemente que esto de los Recursos Humanos es más importante que nunca.
Pere Rosales:Y pero sabemos perfectamente que los recursos inhumanos, que son, no los que se portan mal, sino aquellos que no son humanos, y estoy hablando de la IA, también son importantes para un líder. Es por ello que en este programa también hablaremos de ese aspecto, que es importante. No es defender el área de Recursos Humanos desde una perspectiva preservista y conservadora, sino que es decir, es que tenemos que usar los recursos inhumanos. Y, de hecho, eso hay contenido en el próximo mes de septiembre, a día de hoy, que estamos hablando a finales de julio del 26, en septiembre del mismo 26 vais a ver propuestas que vamos a proponer, precisamente para hablar de recursos que son inhumanos y que hay que usarlos también, porque pobre de nosotros, si no aprendemos a usar esos, porque son recursos, esos sí son recursos, y quizá eso paradójicamente nos ayude a entender lo que es un recurso humano de lo que no lo es. No hay recursos humanos, hay humanos con recursos.
Pere Rosales:Y quizá gestionando recursos inhumanos nos damos cuenta de que yo puedo, en un momento dado, presionar a una IA, y la IA no se va a resentir y sin, a menos que no tenga créditos, pero te resientes tú, no la IA, ¿no? Tú puedes presionar tanto como quieras a una IA porque no es una persona y eso tiene su parte buena. Puedes presionarla tanto como quieras, puedes pensar como si fuera un robot, porque lo es. Y quizá eso, paradójicamente, nos ayude a humanizar los recursos humanos mal entendidos que hemos tenido hasta ahora.
Edu Pascual:Claro, presionar a a una IA en qué clase de humano te convierte a ti, ¿no?
Pere Rosales:Exactamente, eso es clave, eso es clave también.
Edu Pascual:Sí, sí, sí, desde luego, desde luego. Bueno, pues, bueno, ya sabéis que hoy es 1 de esos capítulos que desearíamos que durará horas. Seguro que tendremos ocasión más adelante de volverlos a invitar, de seguir, bueno, pues, charlando sobre lo que aquí nos importa y obviamente son las personas, pero no me gustaría despedirme sin antes pediros un último claim, una última reflexión con la que nos quedamos, para que quede claro lo que hoy hemos venido aquí a a contar. Xavier, te te escuchamos.
Xavier Marcet:Bueno, creo que la la la gestión, el management, es siempre en torno a personas. Y cuando nos vamos, cuando un día nos vamos un día por la tarde, o cuando nos vamos figuradamente de nuestra vida profesional, de lo que nos vamos a acordar siempre son personas. Totalmente, totalmente.
Edu Pascual:Luego, desde luego. Sin duda, Hipera, por favor, adelante.
Pere Rosales:Pues yo me quedo con una idea, hay que reaprender a liderar. Liderar es viejísimo, tan viejo como es el ser humano, y de tan antiguo se ha degradado, ¿no? Nos hemos mirado demasiado en el espejo del ejército, de la iglesia, de todos los organismos de poder, estructuras que usan ese poder para conseguir cosas, y el poder hay que usarlo, por supuesto, pero hay que usarlo bien. Y usarlo bien requiere un tacto que no siempre tenemos. Liderar es ejercer una influencia para superar lo que se espera de nosotros, pero también haciendo crecer a las personas.
Pere Rosales:Eso es lo único innegociable. Las personas no pueden ser el precio que pagas, que pagamos por el resultado. Tiene que ser, y déjame entrecomillarlo, el recurso con el que lo consigues. Pero eso nunca son Recursos Humanos, son humanos con recursos.
Edu Pascual:Y es que no podemos añadir nada más, porque, efectivamente, esa es la esa es la clave, Humanos con Recursos. Título de este podcast, título de este programa que hoy nos han venido a a presentar, Pere Rosales, CEO de inusual, y Xavier Marcet, impulsor del management humanista y consultor en estrategia, innovación y liderazgo. Gracias a los 2 por acompañarnos.
Pere Rosales:Un placer, que vaya muy bien.
Xavier Marcet:Gracias, que vaya muy bien.
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Mònica Günther:Humanos con Recursos, el lado humano de la gestión.