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Un@ invitad@ espectacular, una pregunta y una conversación llevada hasta el final para matar la pregunta. Recorremos el globo para encontrar las mentes más brillantes en temas como innovación, emprendimiento, liderazgo, growth, ciberseguridad, agilidad, experiencia del cliente y muchoooo más. Con cada invitad@ hacemos una inmersión profunda en una pregunta y luego la editamos a menos de 18 minutos de perfección. Si disfrutas este podcast y te gustaría escuchar más... por favor déjame saber qué invitad@s, qué temas, y qué preguntas te gustaría que matemos dejando un mensaje aquí en Spotify o en cualquiera de mis redes sociales @robbiejfrye
Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble, una
pregunta y una conversación llevada hasta
el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco, Robbie J.
Fry.
Hola, hola, hola, ¿cómo estás?
Y bienvenidos a Matamos Preguntas.
Mi invitado es Santiago Sardi, ex rapi y
CEO de Imaginamos.
También, también es un maestro de ventas.
Y la pregunta que matamos es ¿cómo usar
micrometas para hacer que los metas
grandes sean alcanzables?
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas, regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que AMAS MATAMOS
PREGUNTA.
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
Santi, un placer, mía gracias.
Siempre puedes ganar más plata, no más
tiempo.
Muchas gracias por su tiempo.
Gracias, Robby, por la invitación.
La verdad es un placer poder compartir
este café contigo y poder charlar contigo.
Santi, hermano, muchas gracias.
Muy ansioso por platicar, pero...
Mira, vamos directo, pegamos la pepa de
una.
Cuéntanos quién eres y...
¿Cómo pueden encontrarte las personas en
redes sociales?
Y la pregunta que quiero matar es, ¿cómo
usar micrometas para hacer que los metas
grandes sean alcanzables?
Por favor.
Bueno, perfecto.
Gracias, Robby.
Yo soy el CEO de Imaginamos.
Somos una empresa de transformación
digital.
Construimos y acompañamos a las compañías
desde cero a cien.
Estamos en Instagram, los puedes contactar
en imaginamos .com.
También si quieres conectarte conmigo, mi
Instagram es ssardi1, que me puedes buscar
o me puedes mandar un correo cuando tú
quieras a ssardi .com.
Yo empecé como un auditor interno, cuando
tenía, me grabé en la universidad en
Estados Unidos.
En ese momento mi objetivo era quedarme en
Estados Unidos, entonces dije, el programa
de LSU es uno de los mejores del mundo de
auditoría interna, quiero quedarme en
Estados Unidos, lo hice, me fue muy bien
el programa y empecé a trabajar con
Deloitte Antouche.
A los cuatro años, digo, esto no es para
mí, yo quiero devolverme a mi país, quiero
construir país, y en ese momento me
devuelvo a Colombia a trabajar en una
empresa familiar.
y soy el líder comercial de la empresa.
Tenía 24 años, entonces yo vengo con una
energía a comerme Colombia, a decir,
Colombia es el mejor país del mundo,
quiero salir a comerme todo, entonces
empiezo yo a trabajar con el equipo
comercial.
Y lo primero que hago es, tenemos que
crecer 200...
Bueno, en ese momento eran 2X las ventas,
y todos los vendedores quedaron como, wow,
¿qué pasó aquí?
sí, sí, sí, tenemos que vender no 100 .000
dólares al mes, sino 200 .000 dólares,
vamos con toda, vamos con toda, porque no
está...
claro, vengo con una energía diferente,
una persona joven, pero lo que pasa es
que, ¿qué hice?
simplemente le di un número allá para que
yo fuera a lograrlo, y no me interesó en
cómo llegarlo, les puse el qué, pero no el
cómo, y empiezo a darme cuenta que uno
tiene que crear...
el presupuesto de ventas o las metas
claras de tu equipo de ventas diseñada con
lo que realmente es alcanzable ¿por qué?
porque yo te puedo poner una métrica de 2X
clara, está clara, pero es alcanzable tú
lo que haces es coger al equipo y lo que
yo aprendí en ese momento es hacer un
bottom -up listo para la compañía y esto
es un top -down que usualmente todas las
compañías lo hacen
y es un top down de yo necesito llegar,
duplicar las ventas este año, en ese
momento tenía que llegar, duplicar las
ventas y era llegar alrededor de 2 .5
millones de dólares al año, pero lo que yo
había hecho inicialmente es como, hey,
tenemos que vender 200 mil dólares
mensuales, claro, los vendedores decían,
pero es que eso es, me estoy quemando el
culo y apenas estoy llegando a 100 mil
dólares.
Entonces, ¿qué había?
Que ellos decían, no, pues si el jefe me
dice, tengo que salir a vender.
Entonces, ahí también empiezo a entender
que yo tengo que hacer que ellos se
adueñen de esos objetivos, de que ellos
sean responsables de sus acciones y que
cada cosa que ellos hagan en su día a día
debe afectar ese presupuesto.
Entonces, yo me siento con ellos y les
digo, mira, la compañía tiene que llegar a
2 .5 millones de dólares.
Para eso, tú, ¿cuál tienes que vender X
plata?
Pero ven, antes de que te diga eso lo que
tienes que vender, dime tú cuánta plata
necesitas recibir mes a mes para que tu
familia o tú estén bien económicamente.
¿Y qué empecé a ver?
Que inclusive ellos, con su necesidad,
económicamente superaban la meta que yo
les había puesto.
¿Por qué?
Porque un vendedor, y esto es algo que
empecé a identificar, y un vendedor
siempre va a necesitar más plata.
Siempre va a querer más plata.
Entonces, empecé a entender que yo debo
hacer que los líderes comerciales y los
asesores comerciales se adueñen de ese
objetivo que yo les acabo de poner.
un objetivo claro según lo que necesita la
meta para crecer y escalar.
Pero qué hace ahí que yo también hago como
si ellos fueran una pequeña cápsula o un
pequeño negocio y diciendo usted quiere
ganarse 15 millones de pesos, yo como
compañía le aseguro 5 millones de pesos,
ahora usted en comisiones se puede ganar
10 millones de pesos.
¿Cómo lo hace?
Vendiendo
y el que tenía que vender 20 ,000 dólares,
entonces él dijo, sí, yo puedo vender 20
,000 dólares, ok, sí, es alcanzable,
después me senté con ellos y les dije,
listo, ya tenemos la meta clara suya, es
alcanzable, ¿va alineada a la meta de la
compañía?
que es clara y alcanzable.
Ahora, vamos a hacer un bottom -up.
¿Qué es el bottom -up?
Es, ¿qué tengo que hacer yo día a día para
lograr esa meta?
Entonces, hay una palabra que yo siempre
le hago a los equipos de directa y a todos
mis líderes, y es, ustedes se tienen que
adueñar del objetivo de la compañía.
de sus KPIs, de sus OPAs, tienen que
adueñarse.
véase como una pequeña compañía donde
usted es el gerente, usted tiene que
manejar sus ingresos, que tiene que
manejar sus costos y tiene que estar
enfocado en el día a día.
La pregunta que tengo es, Sosa, la única
cosa que tú hiciste fue tomar algo, entre
comillas, para una persona que es
vendiendo algo efímero, tangible.
de la gente, y yo le dije, no, no, no
y se empiezan a llenar de ideas y de
iniciativas sin tener un norte o un
objetivo claro del día a día.
Entonces, ¿qué pasa?
Que muchas empresas, y lo he vivido en
varios trayectos, es, tú tienes que ir a
vender...
un peso, y entonces yo le digo listo, ese
peso que representa, representa que yo
tengo que tener cinco reuniones semanales,
tengo que mandar cinco propuestas
semanales y tengo que cerrar cinco
clientes, o simplemente digo, ah bueno,
tengo que llegar a un peso, ¿qué hago?
entonces empiezo como a buscar por dónde
puedo obtener, mientras que si yo les
digo, mire, ustedes tienen que bajar esto
a tal detalle,
que inclusive deberían llegar al nivel de
qué reunión tengo hoy que afecta esa meta
que yo me puse o que la compañía me puso.
Entonces, tu calendario debe reflejar tu
objetivo.
Antes de pandemia, después de todo esto,
empiezo yo a entender, oye, me pusieron a
crecer 20 %...
mes a mes en Rapi, trayendo descuentos.
Pero yo me quiero ganar Stock Options en
Rapi.
Y le hice la pregunta a Helga Waps, que
era mi líder, le dije, ¿cómo me gano Stock
Options?
Y me dijo, tienes que hacer algo
extraordinario.
Hablé con Simón Borrell, le dije, quiero
ganarme Stock Options.
Me dijo, tráeme la exclusividad del
corral.
Entonces yo me sentí a ver cómo hago esto.
Eso fue, me acuerdo, febrero, primeros
días de febrero del 2019.
Y yo dije, esto no va a ser de un mes para
otro, pero me voy a sentar que todos los
días y todas las semanas yo haga algo para
la marca de Corral, que son varias
empresas, para que ellos vean el potencial
que tiene Rappi.
Entonces, ¿qué hacía yo?
Por ejemplo, ¿qué puedo yo hacer?
Me hice la pregunta y él es...
Primero, organizarles el menú.
Ver que ellos tienen un CAM o en esa época
nosotros le llamamos AGM que está
pendiente, que si se cayó una integración
ahí estoy pendiente.
Si necesito posicionarlo en restaurantes,
trato de conseguir internamente que me
ayuden a posicionar ese restaurante
durante x tiempo.
¿Qué va a hacer?
Demostrarle a la marca.
que había alguien que estaba trabajando
para ellos.
Y yo veo que después de dos, tres meses,
con reuniones frecuentes, sacando ideas,
diciéndole, mira, pautemos con Bogotá Eats
en esa época para poder traer clientes y
puedan conocer este nuevo sabor, hagamos
promociones de este estilo, regalemos dos
cervezas.
Después de seis meses, llegamos a octubre.
En esa época yo dije, no, pues quiero
lanzarme.
Y estaba con la directora de operaciones,
directora de toda la gama de restaurantes
para Colombia.
Y le dije, oye, ¿qué te parece si te
hacemos una propuesta de exclusividad?
En ese momento, Nutresa, que era el
corral, era demasiado importante para
nosotros y había un equipo de dos personas
y él.
Yo era uno y la otra persona era otro
porque eran muchos restaurantes y
estábamos atendiendo.
Ese equipo lo manejábamos constantemente,
lo reuníamos con los restauranteros de la
marca, trabajábamos muy de la mano.
Y en una de esas reuniones que yo estaba
presentando, Leños y Carbón, o sea, los
resultados de Leños y Carbón, de Beer
Station y de Papa John's, yo estaba solo y
le digo a la gerente del restaurante,
digo, ¿qué te parece si te hacemos...
mira todo lo que hemos crecido, que te
parece si hacemos una exclusividad?
Emego Santiago, proponme.
Ahí se me abrieron los ojos, yo dije, aquí
fue.
Llamó a Helga, llamó a mi compañero y le
digo, oye, muchachos, ¿qué hacemos?
Vamos por esto.
Helga me dijo, vamos por eso, Santi.
Sacamos el modelo, lo pasamos por revisión
de todo, rápido.
Claro, porque tenía que ser muy agresivo
para que ellos nos aceptaran.
Y me acuerdo que octubre 8 se manda la
propuesta, nos reunimos con ellos.
Y ellos nos dicen, vamos a revisarla.
Un mes después, noviembre, nos llaman y
les dicen, hemos decidido aceptar la
propuesta de exclusividad.
Helga y la otra persona que se llamaba, se
me olvidó, Hernán.
Realmente, felices y me acuerdo que alejó
a Galviz que también todavía sigue
trabajando en Rappi.
Felices porque esto nunca, esto nos
llevaba a otro a otro nivel y ahí es donde
por primera vez yo me ganó las Stock
Options pero era porque trabajé día a día
en algo que yo podía hacer y claro, y mi
compañero también, pero yo decía todo es
cómo le puedo mostrar a ese cliente
el valor que es estar conmigo y estar
creciendo juntos.
Y eso es lo que genera confianza.
Pero, conéctalo a planificación o metas
claras.
Claro, entonces, ¿qué es metas claras?
Ahí para mí, ¿qué era la meta?
La meta era ir por la exclusividad.
Y tiene que ser alcanzable.
Es un reto, pero tiene que ser alcanzable.
Yo decía, mira, el corral y todas sus
marcas,
vienen creciendo en rapid.
Somos uno de los last miners de
domicilios.
En esa época teníamos alrededor de 10 .000
pedidos semanales con todas las marcas y
lo llegamos a crecer a casi 20 .000
pedidos semanales en todas las marcas.
Eso duplicamos los pedidos.
Y yo decía, este es el momento...
que estamos mostrando nosotros es
fortaleza y...
y no va a retrasar, me pasé un poquito,
pero la meta estaba clara y es la
exclusividad y para eso tengo que duplicar
las ventas y tengo que demostrar el
crecimiento es sostenible en el tiempo
entonces con base en eso ¿qué tengo que
hacer?
¿cuál es mi día a día?
¿cómo está mi calendario hoy?
que demuestre que estoy...
llegando acá, entonces yo ponía el
calendario, revisión de las redes sociales
de Rappi este, posteando el Corral, en esa
época teníamos Inaps, programar los Inaps
semanales para las marcas de El Corral.
O sea, yo les llamo la palabra baby steps.
O sea, ¿qué hago yo diario?
Que me van a llegar allá.
O sea, todo es poquito.
Entonces, ahora que estoy en Imaginamos,
es más, antes de reunirme contigo, me
acabo de reunir con el equipo y yo les
decía, mire, semanalmente vamos a hacer lo
siguiente.
Ustedes me van a proponer cinco reuniones
de clientes nuevos.
o sea, dígame, voy a reunirme con Colgate,
me voy a reunir con Alfa, me voy a reunir
con X compañía, con X compañía, luego, esa
misma semana me va a decir usted, cuántas
propuestas va a mandar esta semana, y
tienen que ser cinco, no pueden ser más,
entonces ellos me dicen, voy a mandar la
propuesta de G Group, voy a mandar la
propuesta de...
alpina voy a mandar la propuesta de tal
cliente luego esta misma semana otras
cinco reuniones de cierre me voy a reunir
con hp me voy a reunir con ruta n me voy a
reunir con cheaper me voy a reunir con
promigas para cerrar la propuesta que yo
le mandé la semana pasada.
Y todo es muy pasos pequeños.
Y ese es uno de los temas de las metas
claras.
Las metas claras tienen que reflejar el
día a día de tu compañía.
Super.
¿Tú crees que puedes aplicar la mayoría
que tú acabas de decir a vendedores que
son en la calle, de verdad, como
vendiendo?
una tarjeta de crédito para como
pensionados, para como mejorar sus tasas,
un seguro a jubilados, o otra cosa que
están buscando personas pasando, este
puede funcionar para ellos también, o
solamente en B2B con proyectos grandes.
No puede aplicar para todo B2C, y te voy a
contar un poco, por ejemplo, de lo que yo
hacía en Falavela, yo vendía seguros,
¿cierto?
Yo le decía a los clientes, o a mi equipo
yo les decía...
me acuerdo, estaba haciendo una visita en
Home Center en Cali y yo estaba caminando
con el asesor comercial.
Yo le decía, venga camine conmigo, camine
conmigo y veamos este corredor a través de
los ojos de la persona que le quiero
vender seguros.
Entonces empezamos a caminar, yo le dije,
¿qué identificó?
No, pues que no tengo ningún...
ninguna señalización o ningún aviso de
seguros, ¿dónde debería ponerlo?
Mire el nivel de ojo que tienen los
clientes.
Ah claro, lo tengo que poner aquí en esta
posición.
¿La puede poner?
Sí, sí, lo puede poner.
Uno.
Segundo, dígale al cliente qué debe
comprar.
2 ¿dónde están los clientes que le están
comprando o que necesitan su producto?
entonces no es, ah yo lo voy a poner acá,
sino mire en este corredor de neveras, me
acuerdo era de neveras usted porque está
ya en el de jardinería si su cliente que
necesita el seguro o la garantía extendida
se lo va a comprar aquí ¿por qué?
porque el negocio de él o bueno en la
nevera
requiere protección, requiere garantía,
entonces pase una hora al día por este
corredor.
Solo usted con una libreta y diga cuánta
gente y se le acerca a la gente, acérquese
a la 5 personas, a 5 personas acérquen y
dígale esta nevera te vale 5 millones de
pesos.
¿Quieres, si la vas a comprar, por qué no
la proteges?
por tres años más.
Mira, este es el costo.
Entonces, tú dices, de las cinco personas,
me compro una.
¿De cuánto?
¿De tanta plata?
OK, uno.
Ahora, ¿cuál es tu objetivo del mes?
No, pues que quiero llegar a vender tantas
garantías extendidas.
OK, ¿cuántas veces tienes que caminar por
este pasillo para encontrar esa venta?
Si tú tienes una tasa de cierre del 20%,
¿cuántas personas tienes que vender y
cuántas horas tienes que pasar?
Es lo mismo por celular o en la calle.
¿Cuántas personas debo yo hablarle en la
calle para venderle una tarjeta de
celular, una SIM card?
y es simplemente anotar.
Anota, le digo yo.
Hablé con 20 personas y de las 20 se
reúna.
tengo que mejorar mi tasa de cierre porque
20 personas es bastante en la calle,
¿cierto?
Entonces, tú empiezas a crear como, OK,
tengo que hablar con tantas personas,
ofrecerles esto, ir construyendo de abajo
hacia arriba.
Y al final, que es lo que yo le llamo
Output Metric, eso es lo que tú te vas a
ganar.
¿Cuáles son tus lecciones de
recomendaciones para todo lo que hemos
dicho, para la gente escuchando?
Mira, una de las recomendaciones que yo es
las métricas,
que cuentan una historia.
Segundo, bajar al mayor detalle posible en
términos de ventas.
¿Qué debo hacer yo?
¿Cuántas llamadas tengo que hacer yo?
¿Cuántos emails tengo que mandar?
Y anotar todo, anotar todo.
Claro, entonces después viene las métricas
de win and lose rate, de cómo manejo mi
pipeline.
Por ejemplo, ¿cuántas...
propuestas tengo que yo mandar al día, a
la semana, al mes para cerrar el objetivo
de ventas que yo tengo y hay que hacerme
las preguntas y hay que hacerme el step
back de ¿es alcanzable?
Si no tengo que tener otra forma de
alcanzarlo y es mejorando mi tasa de
cierre o enfocándome en propuestas o más
pequeñas o más grandes.
O ahí empieza uno como a construir su
propia empresa con baby steps.
Como líder tú tienes que...
alinear todas esas mini empresas para los
objetivos de la compañía, esa es la
función más grande que tiene un líder o un
CEO que es cómo la creó una cultura de que
las mini empresas todas proyecten y estén
alineadas al objetivo de la compañía
grande.
Santi, un placer, gracias por su tiempo,
hermano.
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor,
déjame saber qué invitados, qué temas y
qué preguntas te gustaría que matemos.
Déjame un mensaje aquí, ¿sí?, en Spotify o
en cualquiera de mis redes sociales usando
arroba Robi J Fry.
Muchas gracias por escuchar y siempre
puedes ganar más plata, pero no más
tiempo.
Chau chau chauuuu!