Vertrauen geben, bevor es verdient ist

Kurzbeschreibung

In dieser Folge von «Du führst.» spricht David mit Alexander Arndt, Unternehmer und Inhaber von Launhard Hydraulik. Sie sprechen darüber, weshalb Alexander einen Konzern verlassen hat, um ein eigenes Unternehmen zu kaufen, wie er durch Vertrauen und Verantwortung einen Kulturwandel gestaltet, was langfristiges Denken für seine Führung bedeutet – und weshalb die Einsamkeit als Unternehmer grösser ist, als er erwartet hatte.

 

Über Alexander Arndt

Alexander Arndt ist Unternehmer und Inhaber von Launhard Hydraulik. Das Unternehmen ist spezialisiert auf die Instandsetzung von Hydraulikzylindern und die Herstellung patentierter Hydraulikschwenkarme. Alexander war zuvor über acht Jahre in einem Konzern für Facility Management tätig, wo er zuletzt 1500 Mitarbeitende führte. Seit über einem Jahr leitet er sein eigenes Unternehmen mit mittlerweile 26 Mitarbeitenden.

 

Darum geht's in dieser Folge

[0:02] Begrüssung und Vorstellung

[1:30] Wer ist Alexander Arndt – Ehemann, Vater, Freimaurer

[2:04] Motivation: andere Menschen für gute Führung begeistern

[2:55] Vom Konzern zum eigenen Unternehmen – ein unorthodoxer Weg

[4:06] Warum die Leitplanken im Konzern nicht mehr reichten

[9:34] Als Inhaber anders wirken – die Überraschung der ersten Monate

[15:24] In Jahrzehnten denken – das Unternehmen für die Töchter aufbauen

[22:57] Launhard Hydraulik: Was das Unternehmen macht

[28:00] Wachstum durch Kundengespräche statt Vertriebsskalierung

[29:35] Kulturwandel: Vertrauen und Verantwortung als Führungsprinzipien

[35:14] Inklusionsarbeitsplatz: ein Herzensanliegen

[38:25] Workflow-Diagramme und Transparenz: Wie jeder versteht, was der andere tut

[41:43] Wo Vertrauen an Grenzen stösst – Learnings und Leitplanken

[50:49] Gegenseitige Verantwortung im Team fördern

[54:25] Die Einsamkeit als Unternehmer und Führungsperson

[61:06] Warum ein Coaching für Führungspersonen so wertvoll ist

[63:00] Die letzte Frage: Welcher Mensch hat dein Führen am meisten geprägt?

 

Links

Launhard Hydraulik: https://www.launhardthydraulik.de/

Alexander Arndt auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/alexander-arndt-596032191/

David Rossi – Psychologe und Coach: https://david-rossi.ch

 

Über den Podcast

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Macher und Gäste

Gastgeber

David Rossi

Psychologe, Coach & Kommunikationstrainer

Gast

Alexander Arndt

Inhaber von Launhardt Hydraulik

Was ist Du führst. Persönliche Gespräche mit Führungspersonen.?

«Du führst.» gibt Einblicke in die Arbeit und das Leben von Führungspersonen aus verschiedenen Branchen. Der Psychologe und Coach David Rossi spricht mit ihnen über das, was sie bewegt – über persönliche Herausforderungen, Zweifel, Wendepunkte und Erkenntnisse.
Die Gespräche drehen sich unter anderem um diese Fragen: Wie gehe ich mit Konflikten und eigenen Fehlern um? Wie kann ich authentisch, klar und zugänglich sein? Wie fördere ich eine Kultur, die Entwicklung ermöglicht?

Mehr über David Rossi: https://www.david-rossi.ch/

Du führst. – Folge 8: Alexander Arndt

David
[0:02 - 0:07] Was ist das Schönste, was du heute erlebt hast?

Alex
[0:07 - 0:31] Der Videocall mit meinen Kindern nach dem Aufstehen oder zum Wachwerden. Waren die vor dir wach? Selbstverständlich. Wenn man dann von den Kindern manchmal getrennt ist, geniesst man dann doch die Zeit, etwas länger schlafen zu können und nicht um 5 Uhr schon geweckt zu werden. Wobei ich schon früher auch Steher bin, aber das war ganz schön, heute den Anruf zu bekommen und dann die Mädels zu sehen.

David
[0:32 - 0:40] Ja, das ist schön heute, denke ich, mit diesen Möglichkeiten, dass man einander auch sehen kann und nicht nur hören kann. Definitiv.

Alex
[0:40 - 0:46] Es ist auch für Grosseltern oder Ähnliches, denke ich, der wesentliche Punkt, der einen grossen Vorteil bringt.

David
[0:46 - 1:28] Ja, okay. Schön, super. Ja, dann bist du bereit? Ich bin bereit. Okay, dann starten wir. Du führst persönliche Gespräche mit Führungspersonen. Mein Name ist David Rossi. Ich bin Vater, Ehemann, Psychologe und Coach. Heute spreche ich mit Alexander Arndt. Er ist sozusagen frischgebackener Unternehmer und Inhaber einer Firma, die Hydraulikprodukte herstellt. Alex, du bist Unternehmer und Führungsperson. Wer bist du sonst noch?

Alex
[1:30 - 1:42] Ja, wer bin ich sonst noch? Ich bin Ehemann, Vater, Freund, auch Freimaurer. Ich bin sportlich aktiv. Das sind die wesentlichen Sachen in meinem Leben.

David
[1:44 - 2:02] Okay. Und du hast zwei Töchter, hast du gesagt. Und heute Morgen hast du einen Videocall mit ihnen gehabt. Du bist extra aus Deutschland hierhin gereist für dieses Gespräch. Und mich nimmt natürlich Wunder, was hat dich motiviert, das zu tun? Was hat mich motiviert, das zu tun?

Alex
[2:04 - 2:36] Ich möchte andere Menschen für gute Führung motivieren. Also ich bin seit jetzt gut zehn Jahren Führungskraft, seit etwas über einem Jahr Unternehmer. Das hat natürlich auch nochmal was verändert. Und ich möchte einfach versuchen, den Menschen zu zeigen, dass Führung Spass machen kann, dass man mit Führung viel mehr erreichen kann, als man, glaube ich, sich im Alltag denkt, motivieren.

David
[2:36 - 2:53] Da bin ich gespannt, dann auch zu hören, was du schon erreichen konntest, sei es jetzt als Unternehmer, aber auch vorher schon. Kannst du vielleicht kurz für die Zuhörerinnen und Zuhörer sagen, so wie dein Werdegang war, wie du überhaupt dazu gekommen bist, Unternehmer zu sein? Ja.

Alex
[2:55 - 3:56] Ein bisschen unorthodox, wie vieles in meinem Leben. Ich war über acht Jahre in einem Konzern für Facility Management tätig, habe mich da relativ schnell gut entwickelt, sodass man mir auch sehr, sehr schnell eine Führungsrolle zugeordnet hat. Und ich habe dann gemerkt, es gibt so ein Ceiling, das ich erreiche – Leitplanken, wie man das auch immer beziffern möchte. Da komme ich nicht weiter und ich würde gern mein eigenes Ding machen. Und dann habe ich darüber nachgedacht, wie ich das am schnellsten erreichen kann. Ich bin so jemand, ich setze mir ein Ziel, baue eine Roadmap und dann heisst es Execution. Und dann gucke ich, wie weit ich da hinkomme. Und das hat dann zwei Jahre gedauert tatsächlich. Ich hatte da vorher noch keine Erfahrung, logischerweise, wie man ein Unternehmen kauft. Und ja, dann war das erfolgreich und dann bin ich Unternehmer geworden.

David
[3:56 - 4:05] Okay, was waren denn diese Dinge, wo du sagst, wo du angestossen bist, von denen du fandest, das möchte ich anders machen oder anders haben?

Alex
[4:06 - 7:15] Die waren tatsächlich hauptsächlich in Führungsthemen schon verhaftet, interessanterweise. Kannst du ein Beispiel machen? Es geht dann häufig darum, dass wir natürlich in grösseren Strukturen, und das ist auch richtig und wichtig, dass man es so macht, ganz klare KPIs hat, die einfach erfüllt werden müssen. Und Hin und wieder ist es dann so, dass es schon schwerfällt. KPIs, kannst du das kurz erläutern? Key Performance Indicators, das bedeutet, wir müssen als Gesamtorganisation, als Gesamteinheit gewisse Umsätze beispielsweise erfüllen. Ich muss, wenn ich diese Einheit operativ führe, dafür sorgen, dass gewisse Gewinne erwirtschaftet werden aus den Umsätzen heraus. Und das dekliniert sich dann halt durch bis zu jedem Einzelnen. der gewisse Ziele erfüllen muss. Ich war in einem Konzern, der inhabergeführt war und eigentlich gut Freiräume gelassen hat für das Thema Führung. Es war aber dann am Ende des Tages so, dass ganz, ganz viele Sachen dazu geführt haben, dass ich gesagt habe, ich kann die Leute nicht so führen, wie ich sie gerne führen würde und wie ich glaube, dass es für das Erreichen der Ziele das Beste ist. Was war das zum Beispiel? Ganz genau ins Detail kann ich bei ein, zwei Sachen jetzt gerade nicht so gehen. Aber da geht es tatsächlich vor allem auch darum, was machen Gehaltsspielräume? Wie wollen wir uns perspektivisch, also was für Typen, was für Personas möchten wir perspektivisch im Team haben? Und auch so die Art und Weise, wie wir mit Konflikten umgehen. Das ist ehrlicherweise eine grosse Herausforderung gewesen. Und ich habe immer versucht, meinen Weg so ein bisschen durchzudrücken. damit umzugehen. Habe aber dann auch gemerkt, hin und wieder stösst er an Grenzen einfach, weil gerade in sehr alten Strukturen, und das habe ich dann als Unternehmer nachher auch erfahren, sind manche Dinge sehr festgefahren und man ist nicht sehr offen für neue Herangehensweisen. Und gerade wenn man auf die eine oder andere Methodik blickt, Konflikte aufzulösen und vielleicht mal in einem ganz anderen Setup und Setting ein ehrliches Gespräch zu führen, da habe ich schon gemerkt, okay gut, da gibt es teilweise die Bereitschaft gar nicht zu. Das habe ich immer so für schade empfunden, weil im Alltag mir immer wieder gespiegelt wurde, es gibt dieses und jenes an Konflikten und da habe ich gesagt, dann lass uns das auch lösen. Aber die Bereitschaft in den Schmerz zu gehen, die gab es einfach nicht. Dann kam dann schnell einfach die die Ausrede zu sagen, ja, das sind ja Aufgaben, die müssen erfüllt werden, dafür sind wir alle hier und Punkt. Und da sage ich, heute gehe ich damit anders um.

David
[7:16 - 7:56] Okay, ja, das kann ich mir gut vorstellen. Hast du diese Erfahrung gemacht, auch mit Mitarbeitenden, die du geführt hast? Oder war das vor allem auf gleicher Ebene oder mit Vorgesetzten eine Herausforderung? Weil meine Erfahrung ist, dass als Führungsperson, wenn man Rückendeckung hat von oben, dann kann man in der Regel neue Dinge ausprobieren und versuchen umzusetzen. Da ist die Chance höher, dass das klappt. Hingegen, wenn man die Rückendeckung von oben nicht hat oder so, dann übergehen einem die Mitarbeitenden, die von einem geführt werden, die können dann nach weiter oben und wenn dann von oben die Rückendeckung fehlt für das Vorgehen, wie man gerne das tun möchte, dann ist man so ein bisschen aufgeschmissen.

Alex
[7:57 - 9:14] Genau, also das muss ich dazu sagen. Ich hatte die absolute Rückendeckung von oben in allem. Das war gut und das war auch schön zu wissen. Und das war auch ehrlicherweise der Punkt, der mich am meisten hat struggeln lassen, ob ich wirklich raus möchte, weil ich einen sehr guten Chef hatte. Also ich habe von denen unfassbar viel gelernt, gerade auch was das Thema Führung betrifft. Ich war auch nicht immer d’accord mit ihm, aber auch an Reibung kann man ja grösser entwickeln oder sich weiterentwickeln. Aber wenn ich ihm gesagt habe, ich möchte jetzt dieses und jenes Thema so und so angehen und das hat sich irgendwie in diesen Leitplanken befunden, habe ich immer die komplette Rückendeckung von ihm gehabt. Das war schon sehr gut. Da bin ich sehr dankbar heute für. Also meinem Chef habe ich sehr viel zu verdanken. Die Konflikte waren tatsächlich darunter in den Führungsebenen, aber auch nicht erst seit gestern, sondern sehr, sehr lang. Ich bin dann, wie gesagt, sehr schnell mein Schwiegervater sagte immer, die Karriereleiter hochgefallen. Und wenn man dann in Strukturen kommt, die schon so ungefähr 20 Jahre 15 Jahre in dieser Konstellation, in diesen Konflikten, in dieser Art und Weise, wie sie miteinander umgehen, das ist schon herausfordernd.

David
[9:16 - 9:32] Und jetzt hast du ja ein Unternehmen gekauft, das auch schon länger als 20 Jahre besteht. 36 Jahre. 36 Jahre. Und wie ist das dort anders in Bezug auf, wie du verändernd wirken kannst?

Alex
[9:34 - 15:22] Ja, also dazu muss man vielleicht einmal davor ansetzen. Es ist grundsätzlich anders, wenn du der Inhaber von so einem Unternehmen bist, als ein leitender Angestellter, so würde ich das jetzt mal formulieren. Man hat natürlich eine ganz andere Wirkung, wenn man mit den Menschen dann spricht. Auch das musste ich erst mal lernen. Das hat mich ehrlicherweise auch überrascht. Ich dachte, ich komme da hin, so der Alex, der ganz offen und freundlich auf alle zugeht. Und ich habe das Mindset, das wird mega cool, dass wir jetzt hier zusammenarbeiten. Und da musste ich auch erst mal lernen. Da durfte ich lernen, so würde ich es heute formulieren. Und der wesentliche Unterschied ist, heute verstehe ich mehr, warum ich früher Leitplanken hatte, in denen ich mich bewegen musste. Also da habe ich heute mehr Verständnis für, warum man die so gesetzt hat oder generell für Entscheidungen, die vom Inhaber früher getroffen wurden. Und als Unternehmer ist es für mich natürlich enorm wichtig, dass ich nicht nur mir einen einzelnen Konflikt anschaue, der vielleicht ein Team betrifft oder ein schwieriges Gespräch führen muss, weil eine Performance nicht so da ist, wie sie gerade da ist oder eine Gehaltsrunde, die verhandelt werden muss, sondern ich muss wirklich jetzt diesen Blick auf allumfassend auch auf eine Dekade mir anschauen. Und vielleicht in der Regel nicht, aber vielleicht auch darüber hinaus. Und das verändert, was mit der Herangehensweise, mit welchem Ziel gehe ich denn an Führungsfragen heran. Und da habe ich, ehrlicherweise war ich da sehr blank am Anfang. Die ersten Monate war mir die Dimension meines Handelns, so würde ich das jetzt mal formulieren, auch wenn das vielleicht ein bisschen gross gegriffen ist, gar nicht bewusst. Woran hast du das gemerkt? Hauptsächlich an den Reaktionen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Also vorher war es so, ah, da kommt der Chef. Moin Alex, ja, dies und das und jenes ist passiert oder wie auch immer. Und ich habe mich dann versucht, ein Stück weit immer, also wenn mir ein Konflikt vorgetragen wurde zum Beispiel oder eine Herausforderung, die jemand hatte, Zu sagen, ja, pass auf, gib mir zwei Minuten, ich komme gleich dazu. Ich denke jetzt einmal auch noch mal kurz darüber nach. Das habe ich immer so für mich gesagt. Aber ich gehe noch mal zwei Minuten, ich bringe meine Tasche weg oder hole mir ein Notizbuch oder was auch immer, um einfach kurz mal das, was mir gerade zugetragen wurde, zu reflektieren. Das klappt jetzt auch. Also das klappte dann auch im Unternehmen, in meinem eigenen Unternehmen. Nur habe ich dann gemerkt, dass diese zwei Minuten, um eine Tragweite von dem nächsten Gespräch vorzubereiten, fast gar nicht funktioniert haben. Weil erstens, ich kannte häufig den Kontext ja noch gar nicht, weil ich ganz neu war. Und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teilweise 25 Jahre da auch gemeinsam miteinander arbeiteten. verbracht und gelebt haben. Und wenn ich dann gesagt habe, mit der alten Prämisse, mir diese zwei Minuten reichen, und ich dann reingegangen bin und eine schnelle Entscheidung getroffen habe, weil ich bin so ein Typ Try-and-Error-Prinzip, ich treffe sehr schnelle Entscheidungen, korrigiere lieber eine schlechte Entscheidung, als zu lange eine hinauszuzögern. Dann habe ich gemerkt, dass A, die damit gar nicht klarkommen, dass eine Entscheidung getroffen wird, weil mein Vorgänger das ganz anders gemacht hat. Und B, die mich angeguckt haben und gar nicht begreifen konnten, dass da jetzt jemand in ganz anderen Zeithorizonten anscheinend denkt und handelt. Also es ist schwierig, ein konkretes Beispiel jetzt auf diesen Zeithorizont zu finden. Aber ich habe den Leuten angemerkt, Und gerade die, die schon so lange da waren, die sind auch nicht mehr so lange da. Also die haben vielleicht noch fünf Jahre oder sechs oder sieben Jahre. Und als ich denen dann mein Narrativ nähergebracht habe und versucht habe, auch warum ich Entscheidungen treffe, wie ich sie treffe und ihnen gesagt habe, Ich habe zwei Töchter, wie wir anfangs sagten, und im besten Fall ist es so, dass die das irgendwann mal weiterführen und übernehmen. Dann habe ich gemerkt, dass auf der Gegenseite so ein kleiner Aha-Schreck-Moment irgendwie entstanden ist, wo gesagt wurde, okay Der will da was weiterentwickeln über lange Frist. Genau, richtig. Und ich hatte mir das Narrativ zurechtgelegt, logischerweise, weil ich da sehr stark drüber komme, über Narrative. Aber ich hatte das selbst noch gar nicht für mich verinnerlicht. Und das ist dann erst in diesen Gesprächen entstanden. Also ich habe etwas gesagt, was sich intrinsisch in mir zwar richtig angefühlt hat, wo ich aber im Kopf kognitiv noch gar nicht angekommen war. Und da kam dann dieser Spannungsmoment für mich auf, weil ich habe das gesagt, mein Gegenüber, die Person gegenüber hat das wahrgenommen, okay, wow, der redet ganz anders als der Chef früher. Das habe ich gespiegelt bekommen, habe ich wahrgenommen und habe dann gar nicht verstanden, warum die so reagiert haben, bis ich das dann nochmal reflektiert habe für mich. Und selber festgestellt habe, das ist in meinem Kopf noch gar nicht angekommen undist es heute noch ein bisschen schwer, auch wenn es schon über ein Jahr her ist, zu wissen, okay, dir gehört jetzt ein eigenes Unternehmen und du machst das im besten Fall wirklich für deine Kinder. Das stellt sich erst sehr langsam einja.

David
[15:24 - 16:20] Ich finde das eine schöne Perspektive, wenn du bei Entscheidungen für das Unternehmen so deine Kinder im Hinterkopf hast. Weil ja heutzutage sehr vieles der Kapitalismus fördert auch kurzfristiges Denken, vor allem kurzfristiges Denken. Man möchte Gewinne machen und sich nicht um Probleme kümmern, die dann vielleicht später entstehen. Und ich erlebe, dass meine Frau als Bauerntochter aufgewachsen ist und dort war das viel mehr verwurzelt, dass man als Bauer zum Beispiel Bäume pflanzt, von denen man weiss, man wird nichts selber von diesen Bäumen haben, sondern das ist eben für die nächsten Generationen dann Und dass du sowas auch für ein solches Unternehmen im Hinterkopf haben kannst, finde ich eben schön.

Alex
[16:21 - 18:50] Ja, voll. Und auf eine gewisse Art und Weise verschafft einem das ein bisschen Ruhe. Mein Schwiegervater sagt mir häufig, er ist eine sehr wichtige Person in meinem Leben, ein sehr wichtiges Vorbild für mich. Er sagt mir häufig, Alexander, ich komme mit deinem Denktempo manchmal nicht mehr mit. Aber die Entscheidungen, die ich treffe, also ich treffe sehr schnell welche, die Entscheidungen, die ich treffe, sind immer in einer gewissen Ruhe. Weil ich weiss, im Zweifel habe ich jetzt noch meine älteste Tochter ist drei, im Zweifel habe ich jetzt noch 20, 25 Jahre Zeit, die Entscheidung zu korrigieren, bis ich mich vor ihr rechtfertigen muss, warum ich die damals so getroffen habe. Aber das ist schön und da gebe ich dir recht. Und so gehe ich auchin Bewerbungsgespräche. Ich habe Also wir haben sehr viele Mitarbeiter neu gewinnen können jetzt und konnten da auch wachsen. Und ich habe den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den Bewerbungsgesprächen immer gesagt, ihr habt die Möglichkeit, in den nächsten Jahren den Arbeitsplatz zu schaffen. den ihr über 15, 20 Jahre haben möchtet. Warum mache ich das? Weil ich glaube, dass Partizipation ein enorm wichtiger Faktor ist, damit die Menschen in dem, was sie jeden Tag tun, und es sind nun mal sehr viele Stunden, die man gemeinsam an einem Ort verbringt auf der Arbeit, also im Regelfall, dass sie da diesen Purpose hintersehen und dass sie wirklich wissen, ich mache das hier nicht nur für den grossen Zampano Alex, der da vorne irgendwie rumhampelt und eh wieder irgendwelche krude Ideen hat, sondern ich mache das für mich. Und das ist für mich elementar wichtig. Und ich lasse die Menschen dann auch gestalten und auch machen. Und das verhaftet tatsächlich dann auch, glaube ich, dieses langfristige Denken mit reinzubringen. Und ich glaube, in der heutigen Welt sehen sich die Menschen auch ein bisschen nach dieser Stabilität eines längeren zeitlichen Horizonts, weil wir ja so schnell mit Veränderung, KI oder auch politisch konfrontiert sind, dass ich glaube, dass das ein sehr, sehr wichtiger Faktor gerade im Bereich Menschen führen und Menschen binden und Menschen befähigen ist, den man nicht unterschätzen darf.

David
[18:50 - 19:44] Mhm, mhm. Ja, also ich überlege mir, ich kann das gut nachvollziehen und ich denke, vor allem mit KI ist ja die Angst auch gross, sodass die Frage entsteht, braucht es mich denn noch überhaupt oder übernehmen das alles KIs oder wenn es Handwerk ist, auch Roboter. Und ich kann mir vorstellen, dass das wichtig ist für Personen zu hören, ja, dich braucht es und ich denke in Zeiträumen von 5 oder 10 oder 15 Jahren. Ja. wie es sich dann entwickeln wird, das muss man dann halt schauen. Und trotzdem ist die Haltung, die dahinter ist, im Sinn von, ich möchte mit euch zusammen etwas aufbauen und ich möchte, dass es für euch auch passt, das ist, denke ich, ein wirklich super wichtiger Punkt, um erfolgreich längerfristig unterwegs sein zu können.

Alex
[19:44 - 22:35] Genau, das glaube ich auch. Der Erfolg langfristig wird mir da recht geben, da bin ich fest von überzeugt. weil ich selber die Erfahrung gemacht habe, wenn ich in der Lage bin, meinen Alltag zu gestalten und auch vielleicht Werkzeuge, mit denen ich arbeite, zu gestalten, dann bin ich viel eher bereit dazu, man sagt in Deutschland manchmal so diese Extrameile, wenn man so möchte, zu gehen. Und da bin ich fest von überzeugt, dass das funktioniert. Und gerade mit KI. Wir benutzen sehr, sehr viel KI mittlerweile. Also wir kommen von einem Unternehmen, was ja, also ich sage, es ist jetzt böse, ein bisschen böse formuliert, aber das Digitalste, was wir hatten, war ein E-Mail-Account. Das stimmt natürlich nicht ganz, aber um so ein bisschen die Diskrepanz aufzuzeigen, bis hin zu, wir arbeiten jeden Tag mit KI. Aber die KI ersetzt bei uns nicht den Menschen, sondern wir behandeln sie eher wie einen Kollegen oder wie einen Mitarbeiter im Prinzip. Und macht den menschlichen Mitarbeitern das Leben deutlich leichter. Und da gibt es unzählige Beispiele. Ich wette, wenn ich jetzt zwei Tage nicht da war, Und ich komme morgen wieder, wird die nächsten Beispiele geben, wie wieder einer von meinen Leuten sich was überlegt hat. Das sindauch eher die Jüngeren, die da eine gewisse Affinität zu bringen. Aber, und das sieht man dann auch, man lernt gegenseitig voneinander. Also das analoge mitzudenken, So würde ich es jetzt mal formulieren, glaube ich. Ja, doch. Das analoge Mitzudenken hilft dir mit KI-Prozesse viel, viel effektiver und besser zu gestalten. Und am Ende des Tages wird der Arbeitsplatz dadurch ungemein angenehmer, weil diese ganzen repetitiven Aufgaben, die es gibt, die eine hohe Redundanz haben, die vielleicht auch nicht so viel Spass machen. Also das kann mir ja keiner eigentlich Also ich bin selbst auch sehr penibel und ich mag es eigentlich auch gerne, eine Checkliste abzuarbeiten. Ich versuche keine zu haben, aber wenn, dann freue ich mich. Meistens ist es die, die ich von meiner Frau bekomme. Aber ich glaube, wir müssen das zusammendenken und nicht gegeneinander denken. Und dann auch in anderen Horizonten wieder denken und KI und Mensch, also natürlich kann ich mich hinsetzen und mir, habe ich gestern auch gemacht, eineinhalb Stunden Interview von Elon Musk angucken, der sagen wird, wir brauchen bald alle gar kein Geld mehr. Und ach so, ja übrigens, KI und Roboter schmeissen alles. Kann ich machen, ja, aber das Entscheidende ist ja immer an Utopien. Utopien sind gut, um zu etwas hinzustreben. Und was auf dem Weg passiert, das ist meistens was ganz anderes.

David
[22:35 - 22:57] Jetzt haben wir schon sehr im Detail über Führung gesprochen und auch sind wir in Themen hineingegangen. Kannst du noch ein bisschen was zum Unternehmen sagen? Ich habe Hydraulik erwähnt, aber auch für mich war das schwer, sich vorzustellen, was das genau bedeutet. Kannst du sagen, wie gross ist dieses Unternehmen und was macht ihr da genau?

Alex
[22:57 - 24:44] Wir sind mittlerweile, das Unternehmen heisst Launhard Hydraulik, nach dem alten Inhaber. Wir haben immer noch zwei Launharz, so sage ich das mal so, zwei seiner Geschwister im Unternehmen selbst, was mich riesig gefreut hat, dass wir das auch weiterführen können. Wir verschmelzen sozusagen zwei Familien. Wir sind ein Hydraulikbetrieb, der zum einen spezialisiert ist auf die Instandsetzung von Hydraulikzylindern. Also wir haben mit den Aggregaten, die um so Hydraulik stattfindet oder auch mit den Maschinen und Anlagen eigentlich gar nichts zu tun, sondern rein die Instandsetzung von Hydraulikzylindern Da würde ich auch mit relativ breiter Brust sagen, sind wir absolut top, top, top im DACH-Raum. Wo braucht man Zylinder? Oder wo braucht man Hydraulikzylinder? Ja, also das einfachste Beispiel, was jeder glaube ich kennt, das sind Müllwagen, wenn die Klappe hinten hochfährt oder ähnliches. Oder auch der Kofferraum, wobei diese Grösse machen wir nicht. Und dann halt in grossen Industrieanlagen. Also überall da, wo Kräfte bewegt werden, die der Mensch selbst nicht handeln kann, würde ich mal sagen. Das können Giessereien sein, Stanzwerke, das sind Betonwerke, Offshore, also alles, was irgendwie grosse Bagger braucht in irgendeiner Form. Jeder Bagger hat mindestens eins, zwei, teilweise drei, vier Zylinder. Kräne haben Zylinder, weil ja Die grossen Kräne, wenn du eine Brücke siehst oder ähnliches. Da sind Zylinder drin. Ja, grosse Greifarme im Recycling-Bereich. Wirklich, wir haben so ein breites Branchenspektrum auf unserer Kundenseite. Das machtsehr viel Spass.

David
[24:44 - 24:47] Und ihr stellt die her oder ihr repariert die?

Alex
[24:47 - 28:00] Ja. Hauptsächlich setzen wir sie instand, genau, reparieren wir sie. Wir machen auch Neubauten und Umbauten, allerdings keine Serien. Und das ist so ein Bereich, der sehr gut funktioniert und auch sehr gut läuft. Wir sind da auch, wie gesagt, im ganzen DACH-Raum tätig. Ein zweites Standbein, was wir haben, ist, dass wir Patentinhaber für Hydraulikschwenkarme sind. Dort halten wir Patente und die Vorrichtung wird bei Sattelzugmaschinen eingesetzt. Das bedeutet, wenn du eine Hydraulikvorrichtung an einem Sattelzug hast, wo hinten Kipper drauf ist, jetzt mal ganz einfach versucht zu sprechen, da ist eine Hydraulikanlage dran, dann ist der Schwenkarmen dazu da, den Ölfluss sozusagen zu leiten und ersetzt dadurch an einem Stück Öl, ein Hydraulikschlauch, wo das Öl normalerweise durchfliesst. Herausforderung, die wir an der Stelle haben, ist nämlich, wenn der Sattelzug sich bewegt, das kann man jetzt im Podcast schwer beschreiben, aber dann verdrehen sich die Schläuche. Dann ribbeln die auf, im Zweifel kommt es zu Leckagen, Umweltschäden, Standzeiten werden verkürzt, weil LKW kann ich weiterfahren etc. Und das löst das Problem im Prinzip. Und die stellen wir bei uns alle her. Es ist eher eine Manufaktur, also keine Grossindustrie. So kann man sich das nicht vorstellen. Und dann haben wir noch ein, zwei kleinere Sachen. Wir machen selbst noch ein paar Sachen wie Saugstutzen oder ähnliches, die in Hydraulikanlagen zum Tragen, zum Einsatz kommen. Das sind aber kleinere Sachen, die eher zu vernachlässigen sind. Und ein bisschen handeln wir noch mit Dichtdruckungstechnik, aber das ist auch nicht unsere Kernkompetenz. Die haben wir einfach nur sehr oft auf Lager, um schnell die Instandsetzung machen zu können. Deswegen handeln wir damit oder auch mit Kolbenstangen, aber das ist eher Kleines Beigeschäft. Also im Kern machen wir die Instandsetzung von Hydraulikzylindern und stellen unsere Hydraulikschwenkarme her und verkaufen die auch. Und das Ganze machen wir jetzt mittlerweile mit 26 Personen. Als ich übernommen habe, waren wir 19 vor etwas mehr als einem Jahr. Und haben auch ein Wachstum hingelegt jetzt im ersten Jahr. Und das funktioniert alles ganz gut. Schön. Womit hat das Wachstum zu tun? Das Wachstum hat tatsächlich nicht mit Vertriebsskalierung zu tun, sondern mit Key-Account. Also wir haben uns tatsächlich die Zeit genommen, uns mit unseren Kunden hinzusetzen. Ich habe auch da wieder den zeitlichen Horizont, den ich jetzt mitbringe und die Ideen, die ich mitbringe, unseren wichtigsten Kunden in Gesprächen beigebracht und Das hat vor allem bei Grösseren dazu geführt, natürlich setzen die nicht immer nur auf uns, die müssen natürlich auch eine Mehrlieferantenstrategie fahren, aber das hat bei den grossen Kunden dazu geführt, dass wir deutlich mehr Auftragsvolumen bekommen haben, was uns natürlich freut und zeigt, dass das irgendwo auch der richtige Ansatz ist mit den Partnerschaften, die wir da haben.

David
[28:00 - 28:03] Also ihr habt den Verkauf verbessert?

Alex
[28:03 - 28:56] Einen richtigen Verkauf haben wirgar nicht. Das darf ich gar nicht so laut sagen. Wir haben uns einfach mit den Kunden unterhalten. Also wenn man es jetzt mal ganz salopp unterbrechen möchte. Wir haben uns einfach mit unseren Kunden unterhalten und haben gesagt, dass wir gerne mehr machen möchten. Und man muss dazu sagen, wir liefern auch eine wirklich sehr, sehr gute Qualität. Und das sage ich nicht nur, weil ich der Inhaber bin, sondern weil es wirklich so ist. Wir haben sehr geringe Reklamationsquoten. Unsere Schwenkarme produzieren wir fast zu gut. Das Produkt ist vor über 20 Jahren entstanden. Und ich sehe heute noch, das kann man ganz gut sehen, weil die damals mit roten Kappen ausgeliefert wurden. Und ich sehe heute noch, wenn ich auf der Autobahn unterwegs bin und ich sehe einen Sattelzug, sehe ich heute noch Schwenkarme mit roten Kappen. Und ein bisschen ärgerlich, dass wir so gut produzieren. Aber ja, so ist es. Da stehen wir für.

David
[28:57 - 29:32] Okay. Du hast im Vorgespräch einen Kulturwandel im Unternehmen, das du jetzt führst und Inhaber bist davon, angesprochen. Und im Zusammenhang mit diesem Kulturwandel hast du gesagt, du führst anders als der Besitzer vorher. Und ein bisschen was dazu hast du ja schon auch gesagt. Du hast im Vorgespräch erwähnt, dass du über Vertrauen und Verantwortung führst. Kannst du sagen, was du darunter verstehst und wie die Mitarbeitenden darauf reagieren? Ja.

Alex
[29:35 - 35:08] Das war wirklich ein 180-Grad-Schwenk. Kein Schwenk, sondern eher eine Vollbremsung. Also ich möchte vorab sagen, dass ich den höchsten Respekt vor dem vorherigen Inhaber hege, was er aufgebaut hat von nichts, von null. Und jeder hat, glaube ich, so seine Art und Weise, mit diesen Themen umzugehen. Und ich sage nicht, dass meine die allumfassende Weisheit ist, sondern nur, dass es meine Art und Weise ist. Das ist mir sehr wichtig vorher zu betonen. Also es ist keine Diskreditierung hier. Was mache ich anders? Wenn ich es hart formulieren möchte, ich treffe gar keine Entscheidungen. Also du guckst so, bitte. Also als allererstes habe ich eine Regel, dass jeder Mitarbeiter in der einzelnen Gruppe, Position, also in den Teamleiter-Ebenen, die ich etabliert habe, also das ist mal das Erste, was ich gemacht habe, ich habe Teamleiter etabliert, erstmal ein Organigramm richtig geschaffen und auch ein Verständnis dahinter gelegt, wer wofür zuständig ist, welche Aufgaben wirklich wo verhaftet sind, das gab es vorher auch, aber das erstmal klar festzuzurren. Das ist das eine. Dann habe ich da jedem auch eine Budgetfreiheit gegeben. Also Mir ist das am Ende des Tages egal, ob jemand, um seinen Job richtig zu machen, heute 500 Euro ausgeben muss oder 250 Euro oder 700 Euro. Am Ende des Tages ist es mir Bums. Das bedeutet, jeder dieser Teamleiter hat Budgetfreigaben von mir bekommen, sodass nicht immer gefragt werden muss, Alex, darf ich, kann ich, mache ich, soll ich. Und gleichzeitig haben wir auch dadurch, dass wir die Aufgaben relativ klar festgezogen haben, einen Slogan etabliert, dass wir gesagt haben, wir sichern Qualität durch Standards. Also die Qualität, die wir schon haben, entsteht dadurch, dass wir sehr gute Prozessstandards haben. Und der zweite Teil unseres Slogans ist, wir entwickeln Menschen durch Verantwortung. Das bedeutet, jeder hat die Verantwortung, dass seine Aufgabe, die er qua Arbeitsvertrag und Stellenbeschreibung hat, so ausgeführt wird. Und da beginnt dann die Verantwortung nicht nur, dass er diese Aufgabe abschliesst, sondern dass die nachfolgende Person das im Zweifel weiterführen kann. Und das ist wichtig. Da fängt für mich gute Verantwortung an im Prinzip. Also ich verhandle verantwortungsbewusst, wenn das, was ich heute tue, ich mitdenke, wo muss der andere morgen daran ansetzen, um nicht hinten überzufallen. Und um das zu kreieren und das zu machen, war das natürlich ein kompletter Change. Das haben die Älteren auch am Anfang gar nicht verstanden, was ich von ihnen wollte. Ich habe ja gerade gesagt, wir haben relativ viele neue Mitarbeiter auch eingestellt. Da waren Jüngere dabei, denen das schneller zugänglich war, weil die das Alte nicht kannten. Und wir haben es dadurch wirklich geschafft, eine ein unfassbar, wie ich finde, da bin ich sehr stolz drauf, einen unfassbaren Spirit zu entwickeln und ich kann wirklich sagen, also ich bin jetzt zwei Tage aus dem operativen Geschäft hier raus, also ich komme mit Wort dahin und ich weiss, also es wird nichts, nicht im Ansatz wird irgendwo ein Prozess nicht funktioniert haben, weil jeder sich dieser Verantwortung bewusst ist, die er selbst hat und Vertrauen ist das andere, was ich sagte, Ich bringe ihnen das Vertrauen a priori. Bekommen die das? A priori. Ich hinterfrage das nicht. Es gibt für mich immer diesen Vertrauensvorschuss, den gab es für jeden, als ich das Unternehmen übernommen habe, weil ich gesagt habe, du bist doch oder sie, war eigentlich nachher relativ schnell bei allen du, du bist doch der Experte dafür. Warum kommst du jetzt zu mir und fragst mich, wie damit umzugehen ist? Du machst das seit 20 Jahren. Ich vertraue dir, dass du das auch die nächsten 10 Jahre richtig machst. Und auch jeder, der neu zu mir kommt und da ist, auch dem vertraue ich, dass er den Job richtig macht. Für die Aufgaben, für die wir uns committed haben. Sonst würde ich den ja nicht holen. Also das erschliesst sich mir zum Beispiel gar nicht. Natürlich müssen wir auch da gucken, läuft es in die richtige Richtung? Wird das alles auch wirklich nach unseren Die Prozessstandards, die wir haben, abgerufen, selbstverständlich, das fällt ja gar nicht weg, aber das Vertrauen ist a priori da und das bekommt jeder von mir und er kann es verspielen, logisch, das passiert auch, da will ich gar nicht sagen, dass bei uns nur die rosa-rote Brille ist, die jeder aufhat, das passiert auch, logisch und da macht jeder auch mal einen Fehler. Da ist mein Credo eher, einmal ist okay, beim zweiten Mal ist es ein Fehler. Es wäre dumm, nicht aus dem Fehler zu lernen, wenn er wiederholbar ist. Aber dieses Vertrauen, das hat jeder. Und wir haben zum Beispiel relativ schnell jetzt einen Inklusionsarbeitsplatz geschaffen. Das war mir sehr wichtig. Das ist meiner Frau und mir sehr, sehr wichtig. Und auch da herrscht Vertrauen und Verantwortung für gewisse Aufgaben. Und das haben wir auch da sehr schnell umgesetzt, ja.

David
[35:09 - 35:14] Was ist damit gemeint, ein Inklusionsarbeitsplatz?

Alex
[35:14 - 37:31] Inklusionsarbeitsplatz bedeutet, dass wir jemanden jetzt im Unternehmen haben, dass der eine Schwerbehinderung hat. Ich glaube 70 oder 80 Prozent. Weiss ich geradegar nicht ganz genau, weil es mir darauf überhaupt nicht ankommt. Und der ist bei uns jetzt normaler Mitarbeiter. Also aktuell gibt es immer so einen Schwebezustand. Das machen wir mit einem kirchlichen Träger zusammen, mit der Diakonie. Aktuell ist es so ein Dienstleistungsvertrag, der jetzt zum 1.10. glaube ich ist es. Bin gerade nicht ganz sicher, in den regulären Arbeitsvertrag übergeht, aber der ist jetzt schon seit Februar bei uns. Und der hat bis ganz normaler Mitarbeiter, wie jeder andere auch. Und das schönste Kompliment, was wir glaube ich machen konnten, war Oder was mich am allermeisten gefreut hat, dass sein Teamleiter, bei dem er ist im Team, gesagt hat, ach Mensch, wenn der nicht da ist, da fehlt uns hier richtig Power. Natürlich setzen wir nicht dieselben Wertschöpfungsmassstäbe an den. Das ist auch logisch. Natürlich hat er auch nicht so ein Aufgabenspektrum, wie andere das haben. Und er darf auch mal mehr durchschnaufen und solche Sachen. Da drückt man natürlich ein Auge mehr zu. Das muss man schon sagen. Aber für die Aufgaben, die er hat, nehme ich ihn auch in die Pflicht und jeder andere auch und auch in die Verantwortung. Da wird er ganz genauso behandelt wie jeder andere bei uns im Unternehmen. Und wir sind da ganz toll mit umgegangen alle. Bin ich auch aufs ganze Team sehr, sehr stolz. Das haben alle super angenommen und ja, so konnten wir es jetzt schaffen. Jemanden, der mit einer Schwerbehinderung in Werkstätten gearbeitet hat und keine, ja, ich weiss gar nichtwie da der Vertragsstatus bei denen ist. Also nur von sozialen Zuschüssen seinen Lebensunterhalt irgendwie bestreiten musste, dass wir den jetzt sozusagen in einer sozialversicherungspflichtigen Arbeitsverhältnis bei uns im Unternehmen haben. Und das ist total schön zu sehen. Und neulich hat da meine Tochter was erklärt, was er jeden Tag macht. Das fand ich dann natürlich auch super, das zu sehen. Also das ist einfach für Ronja, meine Frau und mich, ja, vielleicht fast emotional ein ganz, ganz wichtiges Projekt gewesen, was wir gesagt haben, was wollen wir so schnell umsetzen, wie es irgendwie geht.

David
[37:32 - 38:24] Cool, das finde ich sehr schön. Du hast vorhin noch erwähnt, die Verantwortung für Prozesse und für Aufgaben und dass die Erwartung da ist, dass die Leute das so machen, dass es eben anschlussfähig ist an vorher und nachher. Und was mich jetzt noch wundernimmt ist, zum Teil ist es ja so in Institutionen oder Firmen, dass die Mitarbeitenden gar nicht recht wissen, was denn nachher kommt. Traurig, oder? Ja. Und mich nimmt jetzt unter, wie war das bei euch? Wussten die das eigentlich, aber sie haben es einfach nicht so gelebt? Oder musstest du auch ein Stück Kompetenz oder Weiterbildung machen oder ihnen erklären, was wie zusammenhängt?

Alex
[38:25 - 40:32] Da hat natürlich eine kleinere Organisation deutlich mehr Dynamik, als eine grössere. Das allererste, was ich mal selber für mich gemacht habe, war, dass ich Workflow-Diagramme erstellt habe. Grundsätzlich von der Wertschöpfung selbst. Also das war eine der ersten Sachen in den ersten drei Monaten, um erstmal überhaupt die Prozesse zu verstehen und wirklich den Kern des Ganzen zu begreifen. Und damit bin ich dann auch transparent umgegangen. Und genau so, wie du es gerade quasi schon erahnt hast, ist es. Also jeder weiss im Prinzip, was mit dem Prozess, wenn er ihn abgeschlossen hat, danach passiert, was der andere für eine Herausforderung danach auch hat, wo da Kernkompetenzen liegen etc. Und das führt interessanterweise dazu, wenn man damit sehr offen umgeht und das nicht in abgeschlossenen Entitäten betrachtet, führt es zu einem komplett anderen Verständnis für alles. Nicht nur für die Verantwortung in den eigenen Aufgaben, sondern vor allem auch in der Anerkennung. Also aus Anerkennung kommt ja erstmal erkennen. Das steckt ja im Wort drin. In der Anerkennung der Aufgaben, die der andere hat. Und das war wunderbar zu sehen. Also Da muss man wirklich sagen, nochmal, das Lob geht da hauptsächlich, also ich möchte das hier nicht für mich alleine einheinsen. Das ist das ganze Team, dass die so offen für solche Sachen sind und sich das auch anhören und auch versuchen, das mal ein bisschen mit umzusetzen. Aber das ist der Kern des Ganzen gewesen. Also damit jeder versteht, was der andere da überhaupt macht und was auch die Herausforderungen sind in den Bereichen. Das führt auch dazu, dass jemand sagt, auf gar keinen Fall könnte ich jemals diesen Job machen. Das ist auch völlig legitim, deswegen machst du den ja auch nicht. Aber das Verständnis ist einfach da und dadurch entwächst eine andere Verantwortung in den Aufgaben, die ich habe. Weil ich ganz genau weiss, der, der da als nächstes dran kommt, der hat die und die Herausforderung.

David
[40:34 - 41:39] Was ich denke, was damit sich erfüllt, auch für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter, ist der Sinn. Also wenn ich verstehe, was vorher und nachher kommt und was dabei rausschaut und weshalb etwas wichtig ist, dann macht meine Arbeit ja viel mehr Sinn. Und das denke ich, das ist für Menschen so wichtig. Ja, ganz enorm. Ja. Jetzt gibt es auch, in der Schweiz sagt man so, umgangssprachlich sagt man, ich habe eine Schuhe voll rausgezogen. Ich habe einen Schuh rausgezogen, einen Schuh voll. Gülle oder so. Man meint damit, ich habe so Vielleicht nicht mal ein Fehler, aber da ist was passiert, was eigentlich nicht so hätte kommen sollen. Sind dir Dinge passiert mit diesem neuen Ansatz, den du da eingeführt hast und mit dem Vertrauen, wo du sagst, das war schwierig oder da habe ich auch gelernt, was vielleicht nicht möglich ist? Einige.

Alex
[41:43 - 47:22] Natürlich. Wo Licht ist, ist auch Schatten. Ich möchte ein Beispiel bringen. Ich bin Mir ist in erster Linie wichtig, dass die Menschen sich wohlfühlen. Also ich begreife mich selbst so als Plattformbauer. Ich baue für die Menschen eine Plattform, auf der sie stehen können, damit sie nicht mit Bauchweh zur Arbeit kommen müssen. Sie stehen fest auf dieser Plattform, die am Unternehmen angedockt ist. Aber auch für die Geschäftspartner baue ich Plattformen, die im Unternehmen sind. Für das Unternehmen selbst baue ich eine grössere Plattform, wo alle sich andocken können etc. Und ich sage immer, sag mir, was du brauchst und ich gucke, wie gross ich deine Plattform bei uns bauen kann. Und es gibt natürlich Menschen, die dazu neigen, Sachen auszunutzen. Gutmütigkeit und Vertrauen vor allem. Das muss man schon ausserdem. Ich hatte zum Beispiel, welches Beispiel könnte ich bringen? Raucherpausen. Eigentlich ist mir das egal. Man stempelt sich aus, geht eine Qualm, stempelt sich wieder ein. Ich bin Nichtraucher. Ich bin leidenschaftlicher Nichtraucher. Wenn jemand der Meinung ist, er braucht das für sich und sein Leben, dann respektiere ich das. Das toleriere ich. Und wir haben auch eine schöne Raucherecke, die draussen ist. Wir hätten sogar ein überdachtes Pavillon oder sowas. Das ist alles okay. Was ich nicht toleriere ist, wenn ich sehe, dass nicht morgens am Vormittag und am Nachmittag eine Raucherpause gemacht wird, sondern achtmal am Tag. Das entzieht sich dann einfach, auch wenn ich nicht Raucher bin, meiner logischen Wie soll ich das formulieren? Das geht nicht. So, fertig. Jetzt könnte man sagen, ja, aber er stempelt sich ja ein und aus. Ist ja nicht bezahlte Arbeitszeit, ja, aber er läuft ja auch zur Stempeluhr. Er läuft ja auch von Arbeitsplatz, Stempeluhr, Qualm, wieder einstempeln, zurück zum Arbeitsplatz. Da geht auch jedes Mal Zeit verloren. Und man kommt auch, und ich denke, das ist ja auch mittlerweile erwiesen, man kommt nicht in seinen Flow. Man wird immer wieder rausgerissen, etc. Solche Dinge. Und das habe ich am Anfang, ich würde nicht mal sagen, dass ich das toleriert habe, weil es mirecht egal war. Bis ich dann aber gemerkt habe, weil es um ein ganz, ganz anderes Thema ging, wo wir die Arbeitszeiten kontrollieren mussten, und gemerkt habe, was ist das denn? Es geht nicht. Da habe ich ein Vier-Augen-Gespräch geführt und das angesprochen. Es gab zwei, drei Kandidaten, bei denen das so war. Und es hat sich bei null Komma nichts irgendeine Besserung eingestellt. Okay. Das erstaunt mich jetzt. Ja, mich auch. Hat mich auch erstaunt. Und dann habe ich gesagt, okay, gut. Ich hatte ja gerade schon einmal gesagt, mein Credo ist, einmal ist es okay, beim zweiten Mal ist es ein Fehler. Weil es dumm wäre, nicht aus dem Fehler zu lernen, wenn ich ihn theoretisch das erste Mal mache. Hab ich gesagt, okay gut, was machst du jetzt? Hab das dann nochmal angesprochen, gesagt, dass das so eigentlich nicht geht und dass wir das ändern müssen und dass die Regelung doch eigentlich anderen ganz gut sein kann. Und es hat sich wieder nichts gebessert. Und dann musste ichfeststellen, war der Fehler, dass ich die Leitplanken vielleicht insgesamt zu gross gelassen habe und das korrigieren musste und dann für alle engere Leitplanken gezogen habe. Also nicht nur für die eine Person, sondern für alle. Warum habe ich das für alle gemacht? Weil ich der festen Überzeugung bin, dass sich eine Gemeinschaft auch gegenseitig erziehen kann. In Deutschland sagt man, das ganze Dorf erzieht das Kind. Ich weiss nicht, ob es das in der Schweiz auch gibt. So ungefähr. Also ich lebe nicht immer im Dorf, aber das hat man früher so gesagt. Und so in etwa habe ich dann auch da die Entscheidung getroffen, zu sagen, okay gut, pass auf, es ist jetzt eine goldene Regel, die nicht einfach nur unausgesprochen im Raum steht, sondern die habe ich in einer Betriebsversammlung einmal mitgeteilt. Ihr dürft, zwei Raucherpausen gestehe ich euch zu, wenn ihr eine am Vormittag macht und eine am Nachmittag macht, habt ihr dazwischen zwei Stunden jeweils, könnt ihr alle zwei Stunden eine rauchen. Finde ich immer noch ziemlich fair. Und das war etwas, wo ich sage, das hat mir schon schlaflose Nächte bereitet, weil ich gar nicht verstanden habe, warum warum das ein Problem ist. Aber wie gesagt, ich bin kein Raucher, ich habe diese Sucht nicht. Hat mich nochmal bestätigt, diese Sucht gar nicht erst zu suchen. Aber das war schon ein Learning bei mir, wo ich sage, und da wieder auf die Eingangsthemen zurück, Ich bin schon sehr locker, aber mittlerweile haben wir schon auch Leitplanken für alle in den einzelnen Themen, die kommen könnten. Das haben wir mittlerweile schon gemacht, weil ich dazu locker war. Weil ich dachte, hä, wieso? Ihr habt doch alle Bock hier zu arbeiten. Ihr habt doch richtig Lust drauf, hier jeden Tag reinzuhauen. Hab ich doch auch. Und das war ein grosses Learning, definitiv.

David
[47:23 - 49:11] Okay. Ich denke eben, man kann ja zwei Herangehensweisen haben. Man kann von sehr eng nach weit gehen und dann lockern oder man kann eben locker starten und dann schauen, wo braucht es denn mehr. Und meine Erfahrung ist, dass man dass man etwas, das man enger macht, zu einem späteren Zeitpunkt auch wieder mal lockern kann. Das heisst, man kann auch häufig kommen von den Mitarbeitenden und fragen, weshalb müssen wir das eigentlich so machen. Und was ich bedauere, ist, wenn dann die Antwort von der Führung kommt, ja, das war, weil damals ist das und das passiert und dann haben wir das eingeführt, das ändern wir jetzt nicht mehr. Und meine Erfahrung ist, dass man sagen kann, wenn ihr der Überzeugung seid, ihr könnt das jetzt und das funktioniert, können wir das gerne nochmal versuchen. Wir setzen uns eine Frist von zwei Wochen oder sechs Monaten, was auch immer. Und dann schauen wir, hat das funktioniert, dann können wir es so lassen und sonst gehen wir halt wieder zurück oder müssen was anderes haben. Und wenn das nicht zu viele Dinge sind, die man ständig wieder ausprobieren muss, dann ist das etwas, das gut funktioniert. Und so entwickelt sich eben ein Unternehmen auch weiter. Und ähnlich sehe ich das auch in anderen Vorgaben. Es gibt ja unterschiedliche Phasen in Unternehmen und Institutionen, durch die man durchgeht, von der Gründung bis zur Entwicklung von sehr grossen und ausgereiften Institutionen. Und auch da startet man im Prinzip mit nichts und jeder macht ein bisschen alles. Und dann gibt es die Differenzierung und dann muss man Prozesse beschreiben und dann Und dann gibt es eben auch Phasen, wo man wieder Papier wegschmeissen kann und sagen kann, okay, das lassen wir jetzt wieder offen und da habt ihr diesen und diesen Spielraum.

Alex
[49:11 - 50:49] Ich glaube, man darf nicht den Fehler machen, dass für eine, wenn wir jetzt auf diesen Zeithorizont wiederkommen, zu sagen, das zieht sich jetzt durch, bis meine Tochter das Unternehmen übernimmt. Also das auf gar keinen Fall. Ehrlicherweise ist es aber so, es machte Sinn, wir haben es jetzt im letzten Monat, vorletzten Monat eingeführt, im letzten Monat kontrolliert, es machte Sinn, weil es wurde sich auch tatsächlich in einem Fall nicht dran gehalten, obwohl ich die Leitplanken so gezogen hatte. Was hast du da gemacht? sehr deutliches Gespräch geführt. Nochmal gefragt, ob irgendwas in dieser Arbeitsanweisung nicht klar war. Ich würde es gerne aufklären, weil sich anscheinend nicht daran gehalten wird. Und ich es schade finde, wenn ich Sachen wenn ich Dinge erkläre und sie nicht verstanden werden, würde ich gerne lernen, Dinge besser zu erklären und habe dann gefragt, was ich falsch erklärt habe. Da kam dann nichts tatsächlich. Und dann habe ich gesagt, wir beobachten das jetzt nochmal bis zum Ende des Monats und dann setzen wir uns nochmal zusammen und schauen, ob die Erklärung denn eine gute war oder nicht. Und turns out, die Erklärung hat anscheinend funktioniert. Wir haben es jetzt im Griff. Und ich glaube auch, ich weiss nicht, wann wird der Podcast veröffentlicht, aber ich glaube, in drei Wochen werde ich mir das auch nicht mehr angucken, weil ich dann wieder davon ausgehe, die haben sich selber jetzt anders im Blick im Team. Und das habe ich auch gemerkt.

David
[50:49 - 51:57] Ja, und trotzdem ist es natürlich, also ich mache eben die Erfahrung, dass Mitarbeitende auf gleicher Ebene oft Mühe haben, zu melden, wenn andere sich nicht an Vorgaben halten. Ich schaue das häufig an, auch in Beratungssituationen, wo Konflikte bestehen, dass wir schauen Zuerst, wenn dich etwas stört, dann gehst du das direkt sagen natürlich. Und wenn es dann aber nicht funktioniert oder wenn du mehrmals was gesagt hast und die andere Person reagiert nicht darauf oder hält sich nicht dran, dann ist es deine Verantwortung auch, das eben zu melden, weil die Führungsperson nicht alles sehen kann. Und da gibt es grosse Hemmungen, das dann zu tun, weil man möchte ja nicht die andere Person schlecht hinstellen oder petzen. Und Dort finde ich eben wichtig, dass man den Mitarbeitenden auch sagt, das ist nicht petzen, sondern das gehört zu deiner Aufgabe. Du bist auch mitverantwortlich für was hier funktioniert und was nicht funktioniert. Und dazu braucht es eben auch, dass du bestimmte Dinge ansprichst.

Alex
[51:57 - 52:43] Genau die Situation hatten wir. Ein anderes Thema, was wir hatten, war Handynutzung am Arbeitsplatz. Gerade in der Werkstatt ist es gefährlich. Warum? Es ist sehr laut. Wir haben grosse Kräne, die teilweise fünf Tonnen Gewicht über deinem Kopf zirkulieren lassen. Da muss man schon aufpassen und sollte nicht abgelenkt sein. Schon gar nicht mit Kopfhörern in den Ohren. Und da war ich sehr strikt, auch sehr schnell sehr strikt. Und dann gab es aber auch eine Situation, wo ich dann angesprochen wurde. Man hätte noch mal jemanden gesehen und gesagt, wie hast du denn angesprochen? Nee. Ist ja, dann macht das doch bitte. Also, ihr seid gegenseitig watch your back. Also, ihr seid gegenseitig füreinander verantwortlich da. Ich bin nicht hier Habemus Papam.

David
[52:43 - 54:25] Das funktioniert nicht. Und in meiner Erfahrung ist es für Führungspersonen dann Es gibt auch Führungspersonen, die sich dann, wie soll ich sagen, ein Stück weit drücken vor der Konfrontation. Das heisst, sie geben dann Dinge an die Mitarbeitenden zurück, sagen, ja, sprich das da an. Und dann, was es in meiner Erfahrung braucht, ist, dass man dann eben nachfragt später, hast du das jetzt angesprochen? Ja, ein guter Punkt. Im Prinzip umgehen wir Konflikte lieber und unangenehme Gespräche. Das heisst sowohl die Führungsperson als auch die Mitarbeiterin der Mitarbeiter. Im schlechtesten Fall passiert es dann, dass die Führungsperson immer wieder sagt, das müsst ihr lösen, da seid ihr erwachsen genug usw. Aber dann passiert nichts. Und da denke ich, ist es eben in der Verantwortung der Führungsperson, dafür zu sorgen, dass das wirklich auch passiert und dass eine Kultur entwickelt wird, wo Dinge angesprochen werden. Und wenn das dann mal klar ist, dann wird das dann wirklich auch viel mehr gemacht. Ein Thema möchte ich noch ansprechen. Die Stunde ist so schnell durchgegangen, ich bin gar nicht dazu gekommen, auf alles einzugehen, was ich wollte. Sorry. Das macht überhaupt nichts. Ich meine, Hauptsache es ist spannend und wir haben interessante Themen. Was ich noch ansprechen möchte, ist, als Führungsperson ist man häufig einsam. Und ich könnte mir vorstellen, als Unternehmer einer Firma auch, In welchen Situationen fühlst du dich einsam?

Alex
[54:25 - 57:28] Da wäre ich fast emotional. Nein, ich werde emotional. Da hast du völlig recht. In welchen Situationen bin ich einsam? Ich habe das grosse Glück, für mich die allerbeste Frau der ganzen Welt zu haben. Das möchte ich an der Stelle einmal sagen. Schatz, falls du es hörst. Ich kann tatsächlich fast alles mit meiner Frau besprechen. Also jeden unfertigen Gedanken. Wir haben uns sehr, sehr früh, mussten wir lernen, sehr gut zu kommunizieren und sehr offen zu kommunizieren. Und das zahlt sich heute aus. Und da habe ich einen ganz guten Anknüpfungspunkt einfach. Auch mein Schwiegervater, der für mich so eine Art Mentor ist. Ich habe auch noch einen Coach, wo ich regelmässig, unregelmässig Termine habe. Das heisst, da bin ich eigentlich ganz gut aufgestellt, um so einen Reflexionsraum zu bekommen. Nichtsdestotrotz, also ich glaube, ich fühle mich jeden Tag einsam. Also das, was in meinem Kopf passiert, worüber ich nachdenke, in was für einer Frequenz ich über Dinge nachdenke. Wir haben ja gerade die Tragweite der Zeit als Komponente gehabt. Die spielt immer eine Rolle. Was bei mir immer in meinem Kopf mitfliegt, ist der Kunde. Immer. In jedem Gedanken, den ich habe, in jeder Entscheidung, die ich treffe, denke ich mir immer, wir müssen vom Ende her denken, der Kunde darf am Ende des Tages, es darf nicht den Prozess der Wertschöpfung für den Kunden in der Qualität stören. Egal von dem, was wir jetzt tun. Und das ist schon sehr anstrengend. Das ist auch sehr einsam insofern, als dass man sagen kann, ich kann ja auch nicht mit allen meinen Gedanken immer zu meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern rennen. Das würde die ja komplett verunsichern. Komplett. Weil man ja eigentlich da vorne steht, weil man Antworten liefert. Man führt gut, indem man Fragen stellt. Man steht aber da, um Antworten zu geben. Und wenn ich dann mit meinen ganzen Fragen, die ich habe, nehme jetzt mal die technischen Komponenten aussen vor, sondern strategische Entscheidungen oder was auch immer oder finanzielle Entscheidungen des Unternehmens betreffend. Wie verkaufe ich jetzt, dass wir diese und jene Investition vielleicht besser nicht tätigen? Oder warum jetzt ausgerechnet die? Die Abteilung da vorne schreit nach einem Mitarbeiter und ich stelle auf der anderen Seite einen ein. Warum? Verstehen die vielleicht gar nicht. Also es ist schon jeden Tag der Fall. Das muss man schon klar sagen. Und natürlich hilft es da auch, ein Auffangbecken zu haben, mit dem man darüber reden kann. Aber im Prinzip ist es jeden Tag so.

David
[57:28 - 58:46] Ich finde es schön zu hören, dass du einerseits mit deiner Frau dich austauschen kannst, dann mit dem Schwiegervater und auch in einem Coaching. Ich denke, viele Führungspersonen, die neu in so einen Job kommen, in eine Führungsposition kommen, denen ist das nicht bewusst. Und ich vermute mal, dass das in Führungsausbildungen auch nicht gross thematisiert wird und trotzdem aber ein wichtiger Punkt ist. Und die Erfahrung, die ich auch gemacht habe, ist, mir war es wichtig, auf Augenhöhe mit den Menschen zu sprechen, mit den Mitarbeitenden. Und ich habe mir gewünscht, dass sie auch mir gegenüber direkt und offen sein können, von mir aus auch. auch mal was überhaupt nicht wertschätzend formulieren. Hauptsache, es kommt. Hauptsache, sie sind offen. Und ich musste dann merken, ja, das ist okay, wenn ich mir das wünsche, aber das können viele einfach nicht, weil ich Vorgesetzter bin. Und ich denke eben, wenn man Unternehmer ist, dann ist vielleicht dieser Gap noch mal grösser. Also das bringt eine Distanz mit sich, die du nicht überwinden kannst. Das ist einfach gegeben und die Mitarbeitenden leben das und das ist dann auch einfach zu spüren.

Alex
[58:47 - 61:05] Es hat ja ganz, ganz viele verschiedene Ebenen, warum das so ist. Gerade als, also das ist mit Sicherheit einer der markantesten Unterschiede zwischen Führungskraft im Angestelltenverhältnis und Inhaber einer Firma. Also mit Abstand einer der markantesten. Ich achte auch sehr darauf, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter merken, dass es mir wirklich wichtig ist, was sie denken. Nicht nur, was sie tun, sondern vor allem auch, was sie denken. Das ist mir wichtig. Und ich versuche das auch immer wieder zu betonen und dadurch auch ein Stück weit durch das Vertrauen und die in die Verantwortung für das, was ja mir gehört, ihnen dadurch ein bisschen diese Distanz zu nehmen. Aber die ist immer da. Und da ist ein Burggraben, der so riesig istist das auch ein Riesen-Learning für mich gewesen. Das hätte ich vorher so gar nicht für möglich gehalten. Zeigt aber, dass so ein paar Sachen, die ich so intrinsisch im Bauch hatte, eigentlich ganz gut waren. Also ich würde jetzt nicht mit dem Porsche vorfahren oder so. Das passiert nicht. Also weil ich diese Distanz einfach nicht grösser werden lassen möchte. So will ich es jetzt mal formulieren. Aber Das haben wir noch gestattet. Und das ist aber auch genau der Grund, warum ich mir Gedanken darüber gemacht habe, wie Führungskräfte allgemein weniger einsam sein können. Und gerade auch Inhaber. Wie man einen Raum kreieren kann für Führungskräfte, in denen sie genau das, was du gerade beschrieben hast, diese Offenheit dieses Vertrauen, indem sie das haben oder nicht. Beziehungsweise indem sie es bekommen. Weil ich finde, ich habe unfassbar viel durch Führungskräfte-Seminare gelernt. Ich lerne sehr, sehr viel dadurch, dass ich einen Coach habe. Also ich würde jedem, wenn er das einrichten kann, in irgendeiner Form wirklich nur empfehlen. Es hilft ungemein. Also Als Unternehmer vielleicht erst recht, aber vielleicht auch, wenn du grössere Teams und Einheiten führst. Also ich hatte zuletzt im Konzern 1500 Mitarbeiter mit verschiedenen Führungsebenen unter mir. Da hätte ich mir das auch schon gewünscht.

David
[61:06 - 61:28] Das ist natürlich für mich schön zu hören. Ich sage das natürlich auch, auch weil ich das als Führungsperson so erlebt habe und ich auch mehrmals ein Coaching in Anspruch genommen habe in diesen zwölf Jahren oder 14 Jahren. Aber wenn ich es als Coach natürlich sage, dann könnte man auch immer da denken, ja, ich möchte einfach meine Angebote verkaufen. Aber ich finde das schön von dir zu hören, ja.

Alex
[61:29 - 62:07] Man muss auch dazu sagen, du bist nicht mein Coach, also das muss man auch einmal kurz claimen, da gibt es keine Verbindung. Aber das ist wirklich sehr hilfreich und da geht es auch gar nicht so um Detailfragen und wie löse ich jetzt diese eine Führungssituation an sich, sondern da geht es eher darum auch an Grundsätzen zu arbeiten, wie man an Dinge herangeht. Also eher auf so einer Metaebene. Und das muss ich sagen, das hilft mir ungemein im Alltag. Da bin ich sehr, sehr dankbar für, dass ich da auch eherauch durch Zufall hingekommen bin. Aber manchmal, ja, gibt es Zufall oder nicht.

David
[62:09 - 62:58] You never know. Okay, also jetzt die Stunde ist durch. Ich habe noch ein paar Infos für die Zuhörerinnen und Zuhörer, bevor ich dir dann noch eine letzte Frage stelle. Wenn dir, liebe Zuhörerinnen, lieber Zuhörer, der Podcast gefallen hat, freue ich mich über eine Bewertung und eine Rezension. Du hilfst mir damit, den Podcast weiterzuentwickeln. Falls du Rückmeldungen zu diesem Podcast hast oder du jemanden kennst, den du gerne als Gast im Podcast hättest, schreib mir eine E-Mail an [e-mail] Weitere Infos zu Alex und seiner Firma findest du in den Shownotes. Jetzt, Alex, habe ich noch eine letzte Frage an dich. Welcher Mensch hat dein Führen am meisten geprägt und was würdest du ihm heute sagen?

Alex
[63:00 - 63:24] Ich glaube tatsächlich, das ist mein alter Chef, weil er mir, obwohl er nicht der emotionalste Mensch ist, mich emotional dann doch irgendwie immer abgeholt hat, was ganz interessant war. Und ich würde auch viele Sachen anders machen als er oder mache viele Sachen anders, als er die getan hat. Und was ich ihm heute sagen würde, danke.

David
[63:24 - 63:32] Einfach nur danke. Vielen Dank, Alex, dass du dir Zeit genommen hast und extra hier in die Schweiz gekommen bist für dieses Gespräch. Es hat mich sehr gefreut.

Alex
[63:32 - 63:34] Sehr gern. Vielen Dank für die Einladung, David.