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A veces el equipo no se mueve y lo primero que aparece es la sospecha: les falta compromiso. En este episodio me siento con un director que llega con esa misma queja, hasta que descubre algo incómodo: lo que él creía que estaba pidiendo nunca llegó a caber en la agenda.
Sobre por qué tantos líderes se instalan en lo abstracto sin darse cuenta, qué esconde esa costumbre más allá del estilo, y qué pasa cuando se obligan a decir las cosas de otra manera. Hay algo muy humano detrás de hablar concretamente que suele pasar desapercibido: te obliga a decidir antes de abrir la boca.
Y decidir, muchas veces, es justo lo que estábamos evitando.
Apúntate a la lista de espera de este minicurso: https://go.inusual.com/101/
Reserva tu ejemplar del libro aquí: https://club.inusual.com/101/
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Creators and Guests
What is CHANGELOG?
Bienvenido a CHANGELOG, el videocast de INUSUAL para quienes entienden que el cambio no es una opción, sino una constante. En cada episodio, exploramos cómo el cambio impulsa el desarrollo profesional y organizacional, ofreciendo reflexiones, aprendizajes reales y estrategias que te inspirarán a crecer como líder y transformar tu entorno.
A través de historias del proyecto INUSUAL, compartimos nuestra evolución desde los inicios hasta nuestra visión de futuro. Recordamos experiencias que nos han marcado, imaginamos lo que está por venir y desvelamos herramientas prácticas para afrontar los desafíos del cambio con confianza e innovación.
Este espacio está diseñado para quienes quieren convertir la incertidumbre en progreso, liderar con propósito y marcar una diferencia real en su vida y en sus organizaciones. Si te apasiona el crecimiento, este es tu lugar.
Un director de operaciones se sienta un día delante de mí, lleva 5 minutos contándome que su equipo no responde, que no hay iniciativa, que nadie se hace cargo de nada. Yo le dejo hablar y cuando termina le pregunto algo muy sencillo, ¿Qué le pediste al equipo el lunes pasado? Por ejemplo. ¿Se queda en silencio, lo piensa, frunce un poco el ceño? Pues que se implicaran, que se implicaran más, que empujaran, que trajeran propuestas, no problemas, me dice.
Pere Rosales:Él cree que ha pedido algo, el equipo cree que ha oído algo, y el lunes siguiente nadie hace nada distinto, porque lo que sonó en aquella sala no cabe en la agenda. Implicarse más queda bien en un discurso, pero no se puede anotar en ningún sitio, no es una tarea. Empujar tampoco, traer propuestas y no problemas queda bien en un eslogan, pero no va mucho más allá. Esto le pasa a mucha gente que lidera, no porque sean perezosos ni porque no sepan hablar. Les pasa porque en algún momento aprendieron que hablar en abstracto queda como importante, estratégico, queda elevado, queda a la altura del puesto.
Pere Rosales:Lo hemos visto hacer. El equipo no vive la abstracción, eso es lo cierto, el equipo vive en el lunes por la mañana, con el correo abierto y un montón de cosas que hacer antes de llegar a la hora de la comida. Cuando un líder dice, tenemos que ser más exigentes, cada persona del equipo entiende una cosa muy distinta. Una piensa que tiene que bajar a trabajar más horas. Otro piensa que tiene que subir el listón a sus colaboradores.
Pere Rosales:Otra cree que le están echando una bronca un tanto velada. Otro asiente, y sigue haciendo exactamente lo mismo, porque ser exigente piensa que lo hace. Lo que el director interpretaba como una falta de compromiso era una traducción imposible. Y le hago una pregunta, si mañana bajas al café y escuchas a 2 personas de tu equipo hablando del proyecto, ¿qué esperarías oír exactamente, si no te están escuchando? Tarda un poco en responder, y dice, cuando bajo y los veo, quiero que hablen de los 5 clientes que a recuperar este trimestre.
Pere Rosales:Quiero que sepan decir sin pensarlo cuál es el objetivo del equipo este mes, que lo hemos comentado muchas veces. Quiero que si alguien les pregunta por el proyecto norte, comenten acerca de la misma historia. Todo eso sí se puede escuchar, todo eso sí se puede dirigir, todo eso ya no es humo. Hablar en concreto obliga a saber exactamente qué quieres. Muchas veces no lo sabemos, lo intuimos, lo rondamos, tenemos una incomodidad vaga con lo que está pasando, pero no hemos hecho el trabajo de bajar esa intuición a tierra.
Pere Rosales:Abrimos la boca y sale la versión general, la que no compromete, la que nos deja a salvo, pero queda muy bien. Decir, quiero que llames esta semana a los 5 clientes con más riesgo de irse y me encuentres el viernes y me digas qué es lo que has descubierto, te expone. Y si el viernes no hay informe, el problema es tuyo también. Si el informe es flojo, hay que temer la conversación. Si los clientes dicen cosas incómodas, alguien tendrá que hacer algo con esa información.
Pere Rosales:Decir, hay que cuidar más al cliente no te expone a nada. Es una vaguedad. Queda bonito y no produce ficción, pero es una vaguedad. Todos asienten, todos siguen igual. A veces, lo abstracto nos parece más digno, más propio de alguien que está arriba.
Pere Rosales:Bajar al detalle nos suena a microgestión, a ensuciarse muy poco las manos en algo que ya no nos corresponde. El líder, desde su puesto, piensa en grande, lanza conceptos, habla de cultura, de ambición, de excelencia, de estándares. El equipo, abajo, escucha palabras que no puede convertir en acciones. Cada 1 vuelve a su mesa, hace lo que hacía y piensa bueno. Y el lunes siguiente, el líder vuelve a quejarse de lo mismo.
Pere Rosales:El trabajo del líder es producir claridad suficiente para que alguien pueda actuar. A veces, esa claridad es una pregunta bien hecha, a veces, una decisión, a veces, una frase tan específica que resulta casi incómoda de decir en voz alta, pero tiene que poder convertirse en algo. Con la gente que acompaño, uso una prueba muy sencilla, le llamo la prueba del lunes. Si lo que le has dicho al equipo no se puede traducir en algo que alguien empiece a hacer este lunes, lo que has dado en realidad es un deseo bonito. Los deseos tienen su sitio.
Pere Rosales:Un equipo se mueve con frases que caben en una agenda, que se pueden apuntar. Algunos líderes, al oír esto, se resisten, temen sonar controladores, convertirse en el jefe que dicta cada movimiento, hacer micro management. Es un miedo legítimo, pero suele ser un falso dilema. Concretar significa decirle a alguien qué resultado esperas para cuándo, y qué significa que esté bien hecho, cómo lo vas a ver que lo está haciendo bien. Cómo lo vayas a hacer tú es cosa tuya.
Pere Rosales:La autonomía del equipo, por cierto, nace ahí, es tener claro dónde va y tomar sus decisiones. Pedirle autonomía a alguien sin haberle dicho qué es el éxito en tu cabeza, es empujarle a una niebla. Aquel director salió de la sesión con una tarea muy pequeña, escribir antes del domingo por la noche 3 frases concretas que quería que pensara su equipo. ¿Se comprometió? En 3, no en 10, ni una visión inspiradora, solo en 3, 3 frases que se pudieran leer en voz alta el lunes por la mañana en la reunión, y que cualquiera del equipo supiera traducir en una acción concreta.
Pere Rosales:La siguiente vez que nos vimos en la siguiente sesión me contó que al principio le había costado horrores el saber qué pensaba. Una hora delante de una hoja en blanco, me dijo. Se dio cuenta de que si no le salían estas frases era porque él mismo no sabía, en el fondo, qué es lo que estaba pidiendo, qué era lo más importante. Tuvo que decidir antes de escribir. El verdadero incordio de hablar, en concreto, es ese, te obliga a ti a decidir antes de hablar, y decidir cansa.
Pere Rosales:El liderazgo real empieza ahí, en la frase corta, específica, decible, que alguien puede tomar y convertir en un trabajo concreto. Antes de quejarte de que tu equipo no se mueve, quizá valdría la pena hacerse esa pregunta con cierta honestidad. Lo que les dijiste la última vez, ¿podría hacer solo alguien con solo escucharlo? ¿Le podría llevar algo muy concreto y apuntárselo en su agenda? ¿O es algo que solo se podría aplaudir?
Pere Rosales:Seguimos.