My Studio - Mikroyrittäjän podcast

Mitkä asiat vaikuttavat mikroyritysten johtamiseen? Millaiset johtamisongelmat ovat tyypillisiä suomalaisille mikroyrityksille ja miten mikroyritystä ja sen työntekijöitä johdetaan tehokkaasti? Näihin ja moniin muihin kysymyksiin vastaavat My Studion haastateltavana Oulun yliopiston kauppakorkeakoulun yliopistonlehtori Lauri Haapanen ja professori Petri Ahokangas. Lauri Haapanen keskittyy tutkimuksessaan johtamiseen ja kansainväliseen liiketoimintaan ja Petri Ahokangas uuden digitaalisen liiketoiminnan kehittämiseen.

Creators & Guests

Host
Kerttu Saalasti Institute
@UniOuluKSI Kerttu Saalasti Institute – international research institute providing evidence-based knowledge and education on micro-enterprises.

What is My Studio - Mikroyrittäjän podcast?

MY Studio (Mikroyrittäjän studio) avaa uusia näkökulmia yrittäjyyteen,
osaamisen kehittämiseen ja yrityksen johtamiseen. MY Studio -podcasteissa
ääneen pääsevät yrittäjät, tutkijat, yrityspalvelutoimijat sekä muut elinkeinoelämän vaikuttajat.
Podcastit ovat osa mikroyrittäjyyden verkko-opintojen oppimateriaaleja, jotka tuotetaan
suomalaisten mikroyritysten kasvun ja kilpailukyvyn vahvistamiseksi.

[?? 00:00:03] My Studio avaa uusia näkökulmia yrittäjyyteen, osaamisen kehittämiseen ja mikroyrityksen johtamiseen. Näissä podcasteissa kurkistetaan mikroyrittäjien arkeen ja mikroyritysten yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Ääneen pääsevät professorit, tutkijat, mikroyrittäjät ja yrityspalvelutoimijat.

Kai Hänninen [00:00:27]: Tervetuloa kuuntelemaan My Studio -sarjaa "Mikroyritysten ketterä johtaminen". Pohdimme tänään vieraiden kanssa, mitä mikroyritysten johtaminen tarkoittaa. Minä olen Kai Hänninen Oulun yliopiston Kerttu Saalasti Instituutista, ja minulla on täällä tänään vieraana Oulun yliopiston Kauppakorkeakoulun tutkijoita, Lauri Haapanen.

Lauri Haapanen [00:00:47]: Moi, moi.

Kai Hänninen [00:00:49]: Ja Petri Ahokangas.

Petri Ahokangas [00:00:51]: Terve.

Kai Hänninen [00:00:54]: Ajattelin, että hyppäämme heti syvään päähän ja alamme pohtia, mitä johtaminen tarkoittaa.

Lauri Haapanen [00:01:02]: Haluatko sinä, Petri, aloittaa?

Petri Ahokangas [00:01:04]: Nyt on vähän teoreettisempi aloitus, joo, totta. se onkin hyvä kysymys. Minä olen aina ajatellut näin, että mikroyrityksissähän se lähtee itsensä johtamisesta ensin ja sitten voi johtaa toisia ja sitten voi johtaa asioita. Tällaisia mietteitä minulle ensimmäiseksi tulee mieleen. Jos ei osaa itseään johtaa, aika vaikeaa on myöskään johtaa niitä asioita, joista on vastuussa, tai muita ihmisiä, jotka siinä ympärillä tekevät töitä saman päämäärän hyväksi.

Lauri Haapanen [00:01:33]: Kyllä. Mietin johtamisesta aivan samoin. On tietenkin eri asia johtaa ihmisiä ja eri asia johtaa yritystä. Ne liittyvät toisiinsa. Ihmisten johtaminen on enemmän sellaista, että ihmisiä saa tekemään jotain, ja yritysten johtamisen minä näen sellaisena, miten yritys saadaan kasvamaan. Mitkä ovat ne oikeat toimenpiteet, joita pitää tehdä, että päästään niihin tavoitteisiin, mitä kukanenkin on asettanut itselleen.

Petri Ahokangas [00:02:04]: Tämä on tämä vanha juttu, että tehdään oikeita asioita ja oikein. Silloin ollaan hyvällä suunnalla. Siinä se haaste varmaan tuleekin, että sitten tiedetään ja päätetään itse, mitä me oikein haluamme.

Lauri Haapanen [00:02:19]: Juuri näin. Tähän väliin voisi sanoa, sen verran omasta taustasta, että olen ollut yrityksissä, jotka ovat kasvaneet mikroyrityksistä, yksi yritys on kasvanut pörssiyritykseksi, ja yksi on myyty kiinalaiselle isolle yritykselle, sit me olemme Petrin kanssa nyt yhdessä mikroyrityksessä, joka on enemmän meidän harrastus. Sitten toisaalta että Kauppakorkeakoulussa on tehty tutkimusta, miten yritykset ovat kasvaneet ja miten yritykset ovat kansainvälistyneet. Siihen liittyy tietenkin hyvin oleellisesti yritysten johtaminen, miten näitä yrityksiä on johdettu.

Petri Ahokangas [00:03:03]: Tavallaan mikroyrityksen ja pienen yrityksen ero on määritelmällinen juttu, joka löytyy kirjallisuudesta ja tutkimuksesta. Missä se menee, riippuu hyvin paljon yrityksistä. Niitä on hyvin monenlaisia. Varsinkin kun aletaan kansainvälistä liiketoimintaa tekemään, esimerkiksi pienimmän yhteisyrityksen perustanut yritys oli yhden hengen yritys.

Kai Hänninen [00:03:29]: Joo, tuo oli hyvä, Petri, puhua kokomääritelmästä. Mehän voisimme kuulijoille muistuttaa, että kun puhutaan mikroyrityksistä, sellainen virallinen määritelmä on, että mikroyritys työllistää alle kymmenen henkilöä ja sen liikevaihto on alle kaksi miljoonaa euroa vuodessa. Mikroyrityksen sisälläkin, kun siellä on kevytyrittäjiä, yksinyrittäjiä ja niitä yrittäjiä, joilla on henkilökuntaa, kirjo on hyvin laaja. Mikro yritys sinänsä, vaikka puhuttaisiin yhdestä yrityksestä, meillä on yli 300 000 muuta mikroyritystä Suomessa. Se on aika kattava lajitelma erilaisia yrityksiä ja erilaisia yrittäjiä ja erilaisia tavoitteita myös johtamisen näkökulmasta.

Lauri Haapanen [00:04:17]: Kyllä. Näin on. Mikroyrityksistä, joissa olen ollut mukana ja kenen kanssa olen ollut yliopistoaikana tekemisissä, mehän myös autamme mikroyrityksiä kasvamaan ja kansainvälistymään, omista kokemuksistani tulee ensinnäkin mieleen, että ensimmäinen yritys, johon menin, oli sellainen yritys, jossa oli yhtä paljon ihmisiä myynnissä kuin tuotekehityksessä. Minun taustani on korkean teknologian ohjelmistoalan yrityksissä. Se oli siitä hauska kokemus, koska aika harvassa yrityksessä siihen aikaan, ja mitä on tutustunut ja nähnyt näitä korkean teknologian yrityksiä, niin aika harvassa itse asiassa on niin paljon panostettu myyntiin. Aika usein se, mihin rekrytoidaan ihmisiä, on tuotekehitys. Toinen yritys, johon menin ensimmäisen jälkeen, oli tyypillisesti tällainen tuotekehitys yritys, jossa oli pelkästään ihmisiä tuotekehityksessä. Se haki ihmistä sellaisiin tehtäviin, että saataisiin tuote ja teknologia, joita tehtiin, vietyä myös asiakkaille. Tämä on mielestäni, jos ajatellaan asioiden johtamista, niin mikroyrityksissä, mitä tulee korkean teknologian yrityksiin, on ollut aika tyypillistä, mitä olen havainnut, että aika paljon panostetaan tuotteen tekemiseen mutta ehkä vähän jää se, ketkä niitä ostavat ja miten tuote vietäisiin asiakkaalle.

Petri Ahokangas [00:05:59]: Myynti on tosi tärkeää. Minullakin on tällainen sekatyömiestausta. Väiteltyäni päädyin teknologiayritykseen töihin. Siinä oli tosin 70 ihmistä jo siinä vaiheessa. Myynnin näkökulmasta, kun tarkasteli asiaa, kun tuli takaisin yliopistolle, yksi ensimmäisiä väitöskirjoja, joita olin ohjaamassa, oli tällainen teema kuin yrittäjä ja myynti yhdessä juuri näissä teknologiayrityksissä. Siinä pohdiskeltiin sitä, mitä on yrittäjämäinen myynti. Olen ihan samaa mieltä kuin Lauri, että hyvin usein yritykset ovat insinööripainotteisia tai tuote- tai teknologiapainotteisia. Ehkä se johtuu siitä, että olemme harvaan asuttu kansa, jossa tulee useammin vastaan tekninen ongelma, kun kaveri, jolle voi puhua. Se ehkä johtaa tällaiseen kulttuuriin meillä sitten, että myyntiä ei arvosteta tai sitä ei ole nähty sellaisena keskeisenä juttuna. Minusta oli todella mielenkiintoista olla ohjaamassa tällaista työtä, jossa pohdiskeltiin yrittämisen ja myynnin välistä rajapintaa.

Lauri Haapanen [00:07:07]: Oletko, Petri, huomannut, että aika usein teknologiayritykset ovat insinöörien ja diplomi-insinöörien perustamia, niillä on aika korkea kynnys palkata muita kuin insinöörejä?

Petri Ahokangas [00:07:20]: Joo. He eivät tunne oikein muita. Olen huomannut ihan saman. Kun menin 70 hengen taloon, siellä oli joku merkonomi laskentatoimen puolella hommissa. He pitivät kirjanpidosta huolta. Olin ensimmäinen kauppatieteilijä talossa. Oli siinä opiskelemista. Kulttuurishokki oli molemminpuolinen.

Lauri Haapanen [00:07:41]: Joo, näissä mikroyrityksissä on myös, kun omistaja-perustajat ovat insinöörejä, se hyvin usein tulee, mitä olen huomannut, sellainen virhe, että niitä tuotteita ei osaa myydä sitten kukaan muu kuin insinööri. Jos esimerkiksi palkataan ihmisiä myymään, lähdetään siitä, että täytyy osata se teknologia niin hyvin, että tuote saadaan asiakkaille.

Petri Ahokangas [00:08:07]: Minusta se on virhe siinä mielessä, koska se tuote pitäisi tehdä niin helpoksi, että sen pystyisi periaatteessa myymään kuka vain. Silloin se on myös asiakkaan näkökulmasta helppo ostaa, eikä tarvitse sellaista ostajaa, joka joutuu ymmärtämään sen tuotteen tai palvelun niin hyvin, että tietää, mitä ostaa.

Lauri Haapanen [00:08:30]: Olen ihan samaa mieltä kanssasi. Jos ajatellaan mikroyritysten ketterää johtamista, mielestäni organisatoriset haasteet johtamisessa tulevat siihen, että ei oikein uskalleta palkata ihmisiä myymään, syystä tai toisesta. Tätä itse asiassa tukee tutkimus, jota olemme tehneet, mehän olemme, minun ja Petrin yhteisen yhteisen yrityksen kautta, käyty ja analysoitu noin 200 yritystä läpi, joista aika suuri osa on mikroyrityksiä. Kun olemme katsoneet, mihin resursseja kohdistetaan pienissä ja mikroyrityksissä, se on se tuotekehitys. Siinä vaiheessa vasta, kun yritys pääsee hyppäämään kokoluokasta jo ehkä vähän isompaan kokoluokkaan, aletaan ymmärtää myynnin ja henkilöiden merkitys, en tiedä henkilöiden merkitys, mutta ylipäätään sen myynnin ja markkinoinnin merkitys yrityksen kasvulle. Aika paljon pyöritään siihen pisteeseen saakka sellaisessa omassa kuplassa. Sitten vasta, ehkä ulkoisten paineiden takia aletaan satsata myyntiin ja markkinointiin.

Petri Ahokangas [00:09:56]: Niin, siinä on sellainen riski, että myynti-ihmiselle voi joutua maksamaan enemmän palkkaa kuin itselle. Sekin saattaa olla sellainen perinteinen hidaste. Aika monesti perustaja-yrittäjä-johtaja ajattelee, että minunhan tästä pitää eniten tienata. Jos siinä käykin niin, että myynti-ihminen saa hyvän myyjän, se on investointi. Jos siinä käykin sillä tavalla, että palkka nousee yli, se voi olla myös itsetuntopaikka jossain määrin.

Lauri Haapanen [00:10:28]: Joku on joskus sanonut, että silloin yrityksellä menee hyvin, kun myyjät tienaavat kaikkein eniten.

Petri Ahokangas [00:10:36]: Mietin, onko jotain asiaa, josta olemme eri mieltä. toistaiseksi olemme kuitenkin olleet ihan samaa mieltä näistä asioista.

Kai Hänninen [00:10:45]: Minun pitää ehkä välissä puhua päällekin, koska olen itse insinööri ja alan kokemaan, että olen jäänyt vähän niin kuin paitsioon tässä keskustelussa. Pitää vähän aina yrittää nostaa insinöörienkin arvostusta. Se ei ehkä ole ihan noin suoraviivaista, mutta allekirjoitan sen, että insinöörit pitävät tuotteiden suunnittelusta ja uusien asioiden tekemisestä. Sinänsähän siinä ei ole mitään väärää. Myyntikin on tärkeää, ja ehkä vielä tärkeämpää on se, että siellä on asiakas mukana keskustelussa. Asiakashan voi olla suoraan vaikka sen [?? 00:11:18] [?? 00:11:18] insinöörinkin kanssa keskustella niistä. Sehän on kaikista tärkeintä, että jos asiakas on löydetty ja hänelle osataan tehdä hyviä tuotteita ja palveluita, kyllä se myyntikin sitten onnistuu ja tienaa varmasti ihan hyvin sen jälkeen.

Lauri Haapanen [00:11:31]: Tuohon pitää, Kai, kahteen kohtaan puuttua, mitä sanoit. Ensinnäkin se, että en missään nimessä ole mollaamassa ja sanomassa, että insinöörit ovat huonoja myyjiä. Päinvastoin. Kokemukseni perusteella voin sanoa, että parhaat myyjät, joita minulla on ollut yrityksissä, ovat nimenomaan insinööritaustaisia, mutta nimenomaan niin, että he ovat kokeneet olevansa enemmän myyjiä kuin tuotekehitysihmisiä. Myyjällä, en tarkoita sitä, että pitäisi olla kauppatieteilijä, enkä halua mollata insinöörejä missään nimessä, päinvastoin, yrityksen vain pitäisi kokeilla löytää niitä myyjiä ja siihen rooliin niitä ihmisiä, siihen myyjärooliin niitä ihmisiä enemmän kuin siihen tuotekehittäjän rooliin. Sitten toinen, mitä sanoit, liittyy asiakkaisiin. Olen ihan samaa mieltä siitä, että kun lähdetään tekemään jotain tuotetta, joka sitten loppujen lopuksi päätyy asiakkaalle, niin mitä varhaisemmassa vaiheessa asiakas on mukana, totta kai edellytykset osallistua ovat sitä paremmat. Minulla on kokemuksia monistakin sellaisista tilanteista, me olemme tehneet ensin yhdessä pilottiprojekteja asiakkaiden kanssa, ja sitten kun olemme saaneet ymmärrettyä se, mitä asiakkaat tarvitsevat ja mistä he ovat valmiita maksamaan, lähdetään sitten tuotteistamaan sitä varsinaista tuotetta. Tähän liittyy nyt sitten sellainen asia, mikä mielestäni on vähän hidastanut myyntiä ja asiakkaiden kanssa tekemisissä olemista, on Tekes. Tekeshän rahoittaa yritystoimintaa ja nimenomaan tutkimus- ja kehitystoimintaa. Kolmen vuoden Tekesin rahoituksella mikroyritys saattaa tehdä tuotteita ilman, että näkee asiakasta lainkaan. Tekesin, ainakin siihen aikaan, kun minä olen ollut Tekesin kanssa tekemisissä, rahaa ei saanut käyttää myyntiin ja markkinointiin.

Petri Ahokangas [00:13:34]: Samanlaisia kokemuksia itsellänikin on entisestä elämästäni, kun en ollut vielä yliopiston palveluksessa. Nykyäänhän Tekes on muuttunut Business Finlandiksi. Kyllä siellä markkina- ja myyntiosaamisen kehittäminen on noussut paljon isompaan rooliin. Jos nyt hakee hankkeita, se täytyy perustella kaupallisesti paremmin. Eihän siellä paljon henkilöstö ole vaihtunut. Sellainen kulttuurimuutos on aika iso. On vaikea valita yritysprojekteista teknisen taustan kautta, jos pitää painottaa liiketoimintaa. Miten oikeasti ymmärtää jonkun ihmisen tai organisaation liiketoimintaideaa, sitä ajatusta siellä taustalla ja ymmärrystä markkinasta, varsinkin jos Suomessa vielä painopiste on tällaisissa uusissa innovaatioissa, ja innovaatioissa on aina se riski, että se on uusi meille ja uusi asiakkaalle, se on kaikkein vaarallisin kaupallistamisen laji, jossa vähiten tiedetään siitä, missä ollaan ja mihin pitäisi mennä. Ehkä tällaista, kun palataan tähän johtamiseen, juuri kysymys siitä, mikä on meidän oman liiketoimintamme fokus, mihin meidän pitäisi keskittyä, mikä on järkevää resurssien käyttöä. Sen olen oppinut yritysten kasvusta, että jossakin vaiheessa, kun meillä on tuote- ja palveluidean taustalla Laurin kanssa tällainen hanke Savon maan suuntaan, ja siellä kävimme 30 erikokoisessa yrityksessä katsomassa, kuinka hyvin he tuntevat omaa liiketoimintaympäristöään ja pystyvät rakentamaan kasvua ja kansainvälistymistä, meidän huomiomme, joka siellä tuli, oli se, että jos johto keskittyy olemassa olevien tekemisten optimointiin sen sijaan, että miettii uutta kehittämistä, aika hankala sitä on lähteä auttamaan kasvu-uralle. Olemassa olevan optimoinnista pitää päästää irti sen ihmisen, joka sitä johtaa, ja sen jälkeen lähteä katsomaan uusia mahdollisuuksia. Siinä on sen kasvun ja kehittymisen paikka.

Lauri Haapanen [00:15:51]: On, ja sitten aina voi varmistua sillä tavalla, että tekee oikeita asioita, että kysyy asiakkailta tai potentiaalisilta asiakkailta, ovatko nämä nyt sellaisia tuotteita ja palveluita, että te olisitte valmiita ottamaan näitä käyttöön. Ja sitten vielä, että jos hän vastaa, että kyllä, nämä olisivat meille sopivia, niin kysy vielä siihen perään, olisitteko te vielä valmiita maksamaan niistä. Jos he vastaavat kyllä, voisi kuvitella, että ollaan tekemässä oikeita asioita.

Petri Ahokangas [00:16:24]: Juttelin viime viikolla vanhan luokkakaverini kanssa, jolla on tällainen... Oikeastaan, mitä ne tekevät, ne ovat itsensä yrittäjäksi laittaneita tavalla, jossa ne eivät ajattelekaan, että ne kasvavat. Kaverini sanoi, että vaarallisinta olisi palkata siihen jonkinlaisen apulaisen tekemään jotain hommaa. Siinä on sellaiset edut, että kun hän tietää, mitä hän myy ja hänellä on jo vakiintunut asiakaskunta, hän sanoi, että tämä on aika helppoa nyt 20 vuoden kokemuksella. Vaikka korona tuli, ei ollut minkäänlaisia ongelmia myydä. Hän joutuu itse sitten kuitenkin panostamaan siihen myyntiin ja toimittamiseen, se on paras keino pitää työ tasapainossa. Välissä myy enemmän, välillä toimittaa enemmän. Jos siihen tulisi joku muu, se saattaisi muuttaa tasapainon. Kaveri on onnellinen mies omassa hommassaan. Olen aina säännöllisesti viimeisen 20 vuoden aikana kysynyt, eikö tekisi mieli lähteä palkkaamaan siihen lisähenkilökuntaa. Hänellä on aina ollut vankka ei.

Lauri Haapanen [00:17:38]: Mitä mieltä olet siitä, että jos yritys on kasvu-uralla ja sitten siihen kasvun realisoimiseksi tarvitsee hakea rahoitusta? Vaihtoehtojahan on useita.

Petri Ahokangas [00:17:55]: Joo. Se on ihan totta. Tuo on tällainen erikoistilanne, että hän myy tavallaan omaa osaamistaan. Silloin jos meillä on joku tällainen monistautuva palvelu tai tuote, niin kuin on nykyään on aika paljon netissä kaikenlaisia alustoja, joilla voi omaa toimintaansa skaalalta, siinä voi tulla monesti vastaan tämä rahoitusjuttu, mutta ei ole olemassa yhtä sellaista oikeaa tapaa hoitaa sitä rahoitusjuttua. Se riippuu aina, mitä tekee.

Lauri Haapanen [00:18:27]: Joo, aivan totta. Se, mihin olin sinua ajamassa, liittyi lähinnä siihen, että sitten kun niitä rahoitusvaihtoehtoja on useita, siinähän on, jos mietitään mikroyrityksen johtamista tai esimerkiksi pienen yrityksen johtamista, miten valita sitten sellainen rahoittaja, jossa on pitkän ajan kuluessa hyötyä yritykselle?

Petri Ahokangas [00:18:52]: Tällainen perinteinen kasvurahoituksen ensimmäisen vaiheen, sanotaan ne ovat kolme F:ää, Friends, Family and Fools, eli perhe perhe, ystävät ja typerykset. Minusta se on vähän arveluttava jako, mutta se on aika monesti totta myös tämäntyyppisissä yrityksissä, jos ei sitten oikeasti ole lähdössä tällaiseen professionaaliin toimintaan.

Lauri Haapanen [00:19:17]: Joo. Minulla on sen verran kokemusta rahoittajista, että väärä rahoittajan valinta saattaa jopa kääntää sen positiivisen kasvu-uran väärään suuntaan, että keskitytään ihan vääriin asioihin.

Petri Ahokangas [00:19:34]: Joo, samanlainen kokemus on minullakin edellisestä elämästäni, jossa rahoittajan vaatimukset ja omat kriteerit tekemiselle estivät kasvua. Nämä ovat kuitenkin asioita, joista on hyvä jutella muiden kanssa. Äsken kun puhuimme kasvusta, joka oli minullekin uusi juttu, haastattelin vasta yhtä yrittäjää, joka ei ollut enää mikroyrittäjä mutta oli muutama vuosi sitten noussut mikroyrittäjyysrajan yli, hän oli käynyt, silloin kun perusti yrityksen, mentorointikeskustelua kokeneemman yrittäjän kanssa. Kokenut yrittäjä oli sanonut näin, että ensimmäinen juttu, jonka otat, ota vakuutus ensimmäisen työntekijän varalle. Tämä ihminen sanoi, että en sellaista tarvitse, ja niinhän siinä sitten kävi, että tämä oli ollut virherekrytointi, ja se kävi todella kalliiksi. Joutui itse tekemään työt ja vielä laittamaan ihmisen pois, mikä ei ole koskaan kivaa. Sen jälkeen hän sitten otti vakuutuksen. Tämä on itse asiassa todella hyvä vinkki mikroyrittäjälle, ja varsinkin jos on ihan ensimmäisten työntekijöiden kanssa liikenteessä, käydä vakuutusyhtiössä ja hankkia tällainen vakuutus. Se saattaa olla todella kullanarvoinen juttu, jos tulee jotakin ongelmia.

Lauri Haapanen [00:20:57]: Me teimme aikanaan paljon sillä tavalla, että me otimme opiskelijoita ensin kesätöihin ja sitten parhaat pidimme ja tavallaan kasvatimme ne tykönämme sellaisiksi ihmisiksi, joita me tarvitsimme. Kyllä heistä sitten kesän ja ensimmäisen vuoden aikana kävi aika nopeasti ilmi, onko heistä niihin tehtäviin, johon heitä haettiin. Jotkut saattoivat siirtyä johonkin toisiin tehtäviin, ja jotkut varmaan löysivät sitten jostain muualta parempia työpaikkoja. Olen ihan samaa mieltä, että henkilöiden rekrytointi pienissä yrityksissä, varsinkin mikroyrityksissä, siihen liittyy aika iso riski jo senkin puolesta, että se on aika kallis investointi. Yhden ihmisen palkkaamisen palkkaamiskulut mikroyrityksessä on aika merkittävä menoerä jo yrityksen menoissa.

Petri Ahokangas [00:21:52]: Ja kun se on kiinteä meno. Se on tässä se ongelma.

Lauri Haapanen [00:21:56]: Sitten kun yritys kasvaa, se helpottuu monellakin tapaa. Ensinnäkin se, että suhteellinen osuus yhden ihmisen palkkaamisesta on kuluissa enää pienempi. Toinen on se, että kun on jo palkannut ihmisiä, näkee jo, mihin tehtäviin tarvitaan minkäkinlaisia ihmisiä. Kyllä yrityksen kasvaessa koko liiketoiminnan tekeminen joissakin suhteissa helpottuu.

Kai Hänninen [00:22:27]: Joo. Tuossa päästään hyvin osittain takaisin johtamiseen ja yksinyrittäjästä henkilöstöjohtajaksi. Kasvaminen ei tapahdu yhdessä yössä eikä välttämättä sen ensimmäisen rekrytoinninkaan kautta. Se, kuinka hyvin yrittäjä ymmärtää, mihin hän on ihan oikeasti rekrytoimassa ja mitä hän ihan oikeasti tarvitsee. Missä se kyseinen henkilöresurssi, jos näin käytetään tällaista termiä, pysyisi loistamaan siinä yrityksessä, eli antaa ne valmiudet ja työvälineet ja mahdollisuudet sitten loistaa. Se onkin jo iso asia, että tieto pitää liikkua ja ihmistä pitää kouluttaa ja varmistaa, että osaaminen on ja hän tietää, mitä hän tekee. Se ei aina ole niin helppoa, jos on ollut yksinyrittäjä ja oppinut tavallaan tekemään 24/7 juuri niin kuin itse haluaa, ja nyt siihen tulee joku toinen ihminen sotkemaan sen kuvion sitten. Se on tärkeä asia.

Petri Ahokangas [00:23:25]: Ylipäätään kyky ja halu delegoida, uskallus delegoida, kun se kuitenkin tarkoittaa sitä, että virheitä tehdään, niin niitä pitää myöskin sietää. Jos on perfektionisti ja haluaa itse aina tehdä loppuun asiat, sitten kannattaa kahteen kertaan miettiä, kuinka tulen toimeen tämän ihmisen kanssa.

Lauri Haapanen [00:23:45]: Joo, ja tuo, mitä Kai sanoi, tieto kulkee aika hyvin niin kauan kuin yrityksessä on sellainen 20 - 30 ihmistä. Sen jälkeen se alkaa byrokratisoitumaan, että tarvitset erilaisia projektipäällikköjä tai erilaisia tiiminvetäjiä, ja se tiedonkulku alkaa sillä tavalla, että tunnet jokaisen ihmisen ja voit kommunikoida jokaisen ihmisen kanssa, se ei enää vain onnistu. Minulla oli jotain mielessä, mitä sanoit rekrytoinneista, mitä sanoit.

Petri Ahokangas [00:24:22]: Olin edellisessä elämässäni kuusi vuotta tämän [?? 00:24:27] aikana henkilöstöjohtajan pestissä, ja siinä tuli haastateltua melko monenlaista sukankuluttajaa eri kulttuureista, eri maihin jopa. Täytyy sanoa, että meitä on hyvin erityyppisiä ihmisiä. Tavallaan sen oman kulttuurin tuntemus siinä omassa organisaatiossa ja dynamiikka ja kemia, joka ihmisten välille syntyy, on asia, josta pitää pitää huolta ja investoida siihen, omaa aikaa erityisesti.

Lauri Haapanen [00:24:58]: Joo. Olin sanomassa siihen, mitä Kai sanoi, että jos olet yksinyrittäjä ollut ja palkkaat ihmisen, henkilöstöjohtaminen ja töiden delegoiminen voi olla vaikeaa. Sen takiahan palkkaat ihmisen, jotta hän vähentäisi sinun työkuormaasi. Uskon sellaiseen perinteiseen armeijan syväjohtamiseen, että asetetaan tavoitteita ja kommunikoidaan koko ajan. En tarkoita sitä kommunikoinnilla koko ajan, että ollaan takana ja seurataan, mitä tehdään, mutta avoimesti keskustellaan siitä, mitä ollaan tekemässä ja miten ollaan saavuttamassa tuloksia. Se on varmaan motivoinnin tapa sekä yrittäjälle että uudelle työntekijälle tehdä sitä työtä.

Petri Ahokangas [00:25:53]: Mikroyrittäjälle on vaarallisin kohtaus on mikromanangeerauskohtaus.

Kai Hänninen [00:25:58]: Onko siihen lääkettä oikein?

Petri Ahokangas [00:26:03]: Se on hyvä kysymys. Olen samaa mieltä, et se [?? 00:26:07] on se ensimmäinen juttu, mutta en usko, että ihmisiä on kovin helppoa muuttua. Se lähtee siitä, että heidän täytyy itse ymmärtää, että nyt minun täytyy muuttaa omaa toimintatapaani, toimintamallia ja miettiä organisoitumista asioissa sillä tavalla, että antaa toisille myös kasvumahdollisuuden ja oppimismahdollisuuden, koska se on ainoa tapa päästä eteenpäin eikä jämähtää siihen, missä me nyt olemme.

Lauri Haapanen [00:26:35]: Jos lukee tarinoita huonosta johtamisesta, kyllä se yleensä on kommunikaation puute, mikä taustalla näkyy.

Petri Ahokangas [00:26:44]: Vääränlainen kommunikaatio.

Lauri Haapanen [00:26:46]: Asioista ei puhuta ja asiat ymmärretään eri tavalla. On ollut aika jännää, kun olemme tutkineet pieniä yrityksiä, joissa on ollut johtoryhmiä, jotka ovat enemmän kuin yksi ihminen, eli jos on kahden, kolmen tai jopa useamman hengen johtoryhmiä, ja sitten on käyty läpi, kuinka samalla tavoin nämä ihmiset johtoryhmässä näkevät, missä yritys on tällä hetkellä ja mitä pitäisi tehdä seuraavaksi, se on aivan hämmästyttävää, kuinka eroavat mielipiteet näissä johtoryhmissä ja ihmisten välillä näissä johtoryhmissä on.

Petri Ahokangas [00:27:23]: Kaikkein kummallisin minusta oli tällainen havainto, joka meillä oli, mitä enemmän johto on erimielinen keskenään, sitä paremmin firmalla meni. Tämä on ehkä karrikointi, mutta kertoi vain siitä, mitä jo Winston Churchill sanoi aikanaan Britti-hallituksessa toisen maailmansodan aikana, että kaikki, jotka ovat hänen kanssaan samaan mieltä, ovat turhia, koska hän haki sinne diversiliteettiä, että ajatellaan eri tavalla ja otetaan asioita huomioon. Sitten kun meillä on yhteinen suunta, me olemme koetelleen sen päätöksentekoketjun monesta näkökulmasta eikä vain sillä tavalla, että minä olen oikeassa, sinä olet väärässä.

Lauri Haapanen [00:28:03]: Tähän pitää vielä lisätä se, että tuo piti paikkaansa siinä tilanteessa, että yritykset ymmärsivät kuitenkin markkinatilanteen oikein tai johtoryhmä näki markkinatilanteen samalla tavalla. Erimielisyyttä saattoi olla niissä keinoissa, mitä tehdään seuraavaksi. Keinovalikoiman diversiteetti oli plussaa.

Petri Ahokangas [00:28:29]: Joo. Meillä on ollut sellainen tapa, miten olemme pyrkineet hahmottamaan yrityksen kasvu- ja kehittymiskyvykkyyttä, ja se on lähtenyt tällaisesta ajatuksesta, että tullaan ulkoa sisään päin. Ensin vähän yritetään kartoittaa sitä, kuinka hyvin yritys ymmärtää oman markkinatilanteensa ja sen liiketoimintaympäristön. Sitten seuraavaksi aletaan katsoa, kuinka hyvin me tunnemme ja tiedämme meidän asiakkaamme ja osaamme palvella heitä. Sen jälkeen tulevat ne strategiset toimintatavat, mitä me tehdään. Viimeisenä sitten ovat ne resurssit, joita meillä on käytössä. Tästä nelikentästä tulee tavallaan kokonaisuus, mitkä yrityksessä pitäisi jollakin tavalla olla johdettuna. Tietenkin on näin, me olemme törmänneet monenlaisiin yrityksiin, meidän alustava ajatus oli, että yritykset kasvavat ja kehittyvät oppimisteorian tai kypsyysmalliajattelun kautta, mikä tarkoittaa vähän sitä, että kun aletaan rakentaa talon seiniä, meillä pitäisi olla kivijalkakunnossa, ja ennen kuin kattoa aletaan pykäämään, sitten meillä olisi seiniäkin vähän, tukirakennetta kasassa. Sitten rakensimme työkalua, jolla pyrimme yrityksiä tunnistamaan ne kivijalkansa ja seinänsä ja kattonsa, ja annoimme sitten vinkkejä, että hei, kannattaa muuten katsoa tuota, tuolla on kivijalassa reikä tai seinässä kolo tai katosta puuttuu osa. Menimme tällaisella systemaattisella logiikalla eteenpäin. Sitten meitä alkoi haastaa tällainen ajatus, että me törmäsimme yrityksiin, jotka pärjäsivät ihan kohtuullisesti, mutta kivijalasta ei ollut kuin toinen puoli olemassa ja seinä ei ollut kuin tuulen puolella ja katossakaan ei ollut kuin vähän räystästä, ja silti ne tekivät rahaa. Tulimme sitten siihen tulokseen, että hei, ehkä meidän täytyy lähestyä tätä kasvuakin vähän eri tavalla.

Lauri Haapanen [00:30:20]: Yrityksen pitää kohdistaa vain resurssi ja aikansa ja vaivansa niihin asioihin, jotka jatkossakin tuo kasvua, ei lähteä korjaamaan niitä asioita, mitä ehkä menneisyydessä on tehty väärin tai jätetty tekemättä.

Petri Ahokangas [00:30:35]: Näyttää, että ei ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua.

Lauri Haapanen [00:30:38]: Näin on. Johtoryhmätyöskentelystä tuli mieleeni, että sellainen huomio on ollut varsinkin mikroyritysten keskuudessa, että hyvä tapa on ollut, että yrittäjät ovat hakeneet tukea itselleen tällaisista advisor boardeista, eli keränneet itselleen ympärilleen ihmisiä, jotka ovat keskustelleen yrityksen tilanteista ja ideoineet ja miettineet, minkälaisia toimenpiteitä voisi tehdä seuraavaksi ja mihin asioihin kannattaisi ehkä kiinnittää huomiota, ilman että he ovat hallituksen tai ilman että he ovat yrityksen palkkalistoilla. Sellaisia ihmisiä, joilla on kokemusta asioista eli jotka ovat törmänneet samoihin ongelmiin aikaisemminkin. Ne yrittäjät, joilla on ollut tällaisia advisor board, ovat olleet aika tyytyväisiä niihin. Sitten koska se ei ole mikään sellainen virallinen elin, tavallaan sehän voi olla joustava elin, että siinä vaihtuu jäsenet ja vaihtuu ihmiset, asiat, joista keskustellaan, voivat olla eri asioita eri kokouksissa, ja se sykli, kuinka usein tavataan, se on yrityksestä ja yrittäjästä kiinni. Minusta se on [?? 00:31:51] työkalu.

Petri Ahokangas [00:31:52]: Joo, olen samaa mieltä. Tuo on vähän niin kuin mentorointia tällaisessa henkilöjohtamisen kehittämisessä, jota tehdään aika pitkälle.

Lauri Haapanen [00:32:01]: Sitten se, miten se eroaa mentoroinnista, on se, että jos mentoroinnilla käsitetään tällaista kahden välistä keskustelua ja sparraamista, niin advisor boardissa, jos siinä on hyviä ihmisiä, sinne tulee aika nopeasti sellaista lennokasta ja mukavaa, mukaansa tempaavaa keskustelua, ajatukset saattavat lentää, ja sitten syntyy uusia ajatuksia siitä. Molemmissa on puolensa, totta kai.

Petri Ahokangas [00:32:29]: Kailla näyttää olevan asiaa meille.

Kai Hänninen [00:32:32]: Joo. Minulla on asiaa. Tässä on hyvää keskustelua. Allekirjoitan sen omien kokemusteni perusteella, että mikroyrityksessäkin tarvitaan monenlaista tukiverkostoa, oli se sitten tällaista advisor board tai peer to peer, eli tavallaan mikroyrittäjäystäviä tai -kavereita. Verkostoja tarvitaan. Me olemme tehneet tällaista My Studio -sarjaa, tosiaan minä olen Kai Hänninen Oulun yliopistosta, ja minulla on täällä ollut vieraana Oulun Kauppakorkeakoulusta Lauri Haapanen ja Petri Ahokangas. Haluaisin vielä nostaa yhden keskusteluaiheen tähän mukaan. Kun puhutaan mikroyrityksestä ja ketterästä johtamisesta, voisiko sitä jollakin lailla summata niin, että me puhumme sellaisesta suunnitelmallisuudesta? Lähtisikö siitä mikroyritysten ketteryys ja johtaminen eteenpäin, jos siellä oltaisiin ja tehtäisiin asioita suunnitelmallisesti? Mitä mieltä olette?

Petri Ahokangas [00:33:29]: Varmaankin näin. Tällainen proaktiivinen ote on aina varmasti parempi kuin reaktiivinen, jos vain reagoidaan siihen, mihin törmätään. Vaikea löytää pitkäkestoista suuntaa, jos vain reagoi. Siinä mielessä olen ihan samaa mieltä, että se on sellainen tukiranka.

Lauri Haapanen [00:33:48]: Kyllä vain. Olen ihan samaa mieltä, olen ihan täysin tällaisen perinteisen koulukunnan kannattaja, mikä lähtee siitä, että yrityksellä pitää olla jonkinnäköinen visio ja strategia, miten se visio saavutetaan. Sehän alleviivaa nimenomaan sitä suunnitelmallisuutta. En osaisi millään muulla tavalla yritystoimintaa viedäkään eteenpäin.

Petri Ahokangas [00:34:10]: Sama vika. Ehkä se on koulutuksen mukanaan tuoma vaiva, mutta itse olen nähnyt sen pikkupojasta lähtien, koska olen maatalosta kotoisin. Siellähän kaikki suunniteltiin ja juteltiin ennen kuin alettiin tehdä. Siinä oli aika hyvä pohja, että ei tarvinnut sitten sellaista välitöntä ohjausta myöskään antaa liikaa, ja jokainen pystyi kasvamaan ja kehittymään omillaan. Minusta tällaisen suomalaisen maatalouskulttuurin, ja me emme ole kulttuurina kaukana siitä, oppien soveltaminen työelämässä sopii suomalaiseen yhteiskuntaan.

Lauri Haapanen [00:34:44]: Mielestäni strategiasta pitäisi vielä muistaa, että strategia ei ole pelkästään asioita, mitä yritys tekee, strategia voi myös määritellä niitä asioita, mitkä eivät kuulu sille yritykselle, mitä yrittäjän tai yrityksen ei pidä tehdä, mitkä voi jättää pois. Se onkin aika useasti hankalaa. Pieni yritys, jonka pitäisi saada tulorahoitus asiakkailta, jättää sitten jotakin asioita tekemättä, jotka vaikuttavat houkuttelevalta. Suunnitelmallisuuteen kuuluu myös se, että tehdään oikeita asioita eikä tehdä vääriä asioita.

Petri Ahokangas [00:35:22]: Tässä on vähän samanlainen juttu, olen sanonut sitä ajokoirastrategiaksi, että jos siinä vain menee nenä maassa haistelemaan rahaa, olisi hyvä pysähtyä ja nostaa nenä ilmaan ja katsella, missä ollaan ja mihin ollaan menossa ennen kuin jatketaan sen jäniksen perässä, vai olisiko tuossa jokin vähän isompi saalis myös, kun vähän miettisi asioita, saatavilla.

Lauri Haapanen [00:35:46]: Juuri näin.

Kai Hänninen [00:35:49]: Tuohon voisi vielä tietenkin lisätä sen, että vaikka kuinka suunnittelee, suunnitelma voi mennä vikaan ja sitä pitää vain korjata. Tietynlaista epävarmuuttakin pitää sietää. Emme voi tietää kaikkea, ja tilanteet voivat muuttua niin nopeasti, että se aiheuttaa sitten sellaista turbulenssia siihen johtamiseen.

Lauri Haapanen [00:36:10]: Nykyään maailma muuttuu yhä vain nopeammin. Tuo, mitä Kai sanoi, on juuri sitä, mitä yrittäminen on. Pitää vain lukea, missä ollaan menossa, ja päivittää niitä suunnitelmia sen mukaisesti.

Petri Ahokangas [00:36:26]: Näin on.

Kai Hänninen [00:36:27]: Meillä on tässä tämän studiosarjan lopussa aina ollut lopetuskeskustelu. Se liittyy siihen, minkälaisia hyviä vinkkejä, tällaisia käytännön vinkkejä te antaisitte meidän kuulijoille. Siellä on varmasti yrittäjiä, yrittäjiksi aikovia, opiskelijoita, mutta jos ajatellaan, että annettaisiin yritystoimintaa käynnistäville tai vasta aloittaneille yrittäjille jokin vinkki, mitkä olisivat teidän käytännönvinkkinne hänelle?

Lauri Haapanen [00:36:59]: Palaan siihen alkuun, josta lähdimme liikenteeseen. Ennen kuin lähdet rakentamaan mitään tuotetta tai palvelua, juttele niiden mahdollisten asiakkaiden kanssa ja yritä saada ne asiakkaat mukaan tuotekehitykseen ja siihen tekemiseen. Se on se, millä pystyy varmistamaan sen, että tekee oikeita asioita.

Petri Ahokangas [00:37:21]: Muistan, kun juttelin jo tästä yhdestä haastateltavasta, joka oli vakuutuksen kannalla, hän oli harrastanut tällaista myyntitoimintaa, joka mielestäni oli aika näppärä kasvun kannalta. Hän myi aina itsensä liriin, ja sen jälkeen sitten oli pakko selvitä siitä. Se johti siihen kasvuun sitten automaattisesti. En sano, että tämä on kaikille sopiva toimintamalli, mutta ennemminkin ehkä näin, että kannattaa myös jakaa omia ajatuksia ja sparrata omia ajatuksia muiden kanssa, myös muiden kuin vain asiakkaiden kanssa. Tulee monelta kannalta haarukoitua, olenko menossa oikeaan suuntaan tai onko näillä valinnoilla, joita aion tehdä, järkeä.

Lauri Haapanen [00:38:10]: Kyllä. Rahaa on monenlaista, ja mielestäni kaikkein terveellisin raha on se, minkä asiakas maksaa. Se on sitä oikeaa rahaa, jolla ainakin pitkällä jänteellä yritystoiminta pysyy pystyssä.

Kai Hänninen [00:38:28]: Joo. Voisin tähän vielä nostaa ainakin yhden asian. Minusta Petri sanoi hyvin sen mikromanangeerauksen. Sehän myös aika hyvin trimmaa mikroyrityssanan kanssa ja sen delegoinnin. Jos pystyy hallitsemaan delegoinnin ja sen, että jättää mikromanangeerauksen väliin, se voisi mennä aika hyvin sitten.

Petri Ahokangas [00:38:52]: Näin se on. Joskus kävimme johtoryhmän kanssa keskustelua edellisessä elämässäni, että kun segmentoi ja fokusoi riittävän pitkään peräjälkeen, väkisinkin päätyy markkinajohtajaksi.

Kai Hänninen [00:39:05]: Kyllä. Ehkä näihin Petrin sanoihin on hyvä lopetella. Kiitän meidän vieraita tästä keskustelusta, kiitoksia oikein paljon, Petri ja Lauri.

Lauri Haapanen [00:39:13]: Kiitoksia, Kai, oli hauskaa.

Petri Ahokangas [00:39:15]: Kiitoksia, oikein mukavaa.

[äänite päättyy]