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课代表立正的官方Podcast
深度访谈，有用干货，亲身验证的「真本事」
Superlinear Academy创始人，Maven Top AI Instructor
前Statsig布道师（OpenAI收购），腾讯副总监，Meta，Amazon；康奈尔经济学博士
社区：Superlinear.Academy
课程：ai-builders.com
个人：lizheng.ai
Hello 大家好
我們這個是有超深圳遊的最後一期
前面應該已經有五六期了
我們講了很多東西
然後這一期是我知道有超特別擅長
然後我也很感興趣的一個地方
就是有超的管理能力
大家也看到了嘛
就是有超很年輕92年是吧
然後是一個年輕為的管理者
但是這個時候也會帶來很多管理上的挑戰
尤其你管理的這些團隊
其實一方面很大
另外一方面業務的挑戰又很複雜
大家的工作輸出又需要很高
在這種情況下你怎麼激勵團隊的
應該是很有一套
我們就來聽聽你的經驗吧
首先是這樣
我覺得我做到了
比如說按一個分數來評的話
我可能做到了70分
但是我不知道
人能做到多少分
對
那80分肯定有更加好的做法
但是我只能說我分享一些自己的
先知其惠
對對對
我犯過很多錯誤
然後成長學習了很多
所以只是簡單跟大家分享一下
我可能還是分子的那部分
所以是有這個survival bias的
我覺得廣義上的管理
我們可以去說很多方面
然後團隊的管理是廣義管理的一部分
但是確實提到團隊的管理
又不得不提廣義上的管理
因為這些是相關的
我覺得廣義上的管理
它可能有第一個是戰略上的管理
我們作為整個部門來說
整個大的團隊來說
我們哪些事情在什麼時候是需要做的
哪些事情在短期是不做的
要做的那些在什麼時候要做到什麼樣的結果
這些戰略上是要定的
更多的時候我們決定的是哪些事情
我們明知道很重要
但沒有那麼緊急
所以我們先不做
所以做好哪些事情不做的戰略是很重要的
我覺得這是第一點
第二點是
我聽過一句話叫priorization
priorization
priorization is only real when it hurts
是
然後第二個我是覺得
很多團隊會去強調一些
比如說使命願景價值觀
還有一些文化等等
並且把它生成了很多
一些語句來描述團隊的文化
我想說有這些是好的
但是這些文化不去用血淚捍衛
不去在各種各樣的case下進行挑戰和討論的話
喊出這些口號本身是沒有意義的
空洞的口號
對
第三我想說
整個團隊的內部的管理
很多時候是沒有
橫向的團隊的協同那麼難做的
甚至他沒有說自上到下的
比如說戰略或者是OKR的傳遞
或者是上下的對齊那麼複雜的
所以很多時候管理者會覺得
團隊內部能管那可能他忽略了
橫向和對上或者是戰略的管理
我覺得那個其實也同樣重要
甚至有的時候它會更複雜
因為我們溝通的那些人
他不屬於我們可以直接掌控的人
influence without authority
對
所以他是更需要技巧
更需要心力的
有的時候
好
那麼今天我們可能就
我想簡單分享一下團隊的內部管理的情況
就是剛剛三個都不說是嗎
對對對
行我們以後再說沒有問題
是
然後
哈哈哈
來吧
然後我覺得做團隊的內部管理的時候
我自己犯過一些錯
就是
比如說太
太
應該怎麼說
太嚴格太不近人情
然後另外一個極端叫做太
這個case by case的討論太近人情
或者是太soft等等
我覺得在一個團隊管理者的一個
表現出來的
我們可以稱之為叫做人設
這個人設它是需要有一個特定的人設
而在這個特定的人設下
我相信他的所有的行為表現
他是要依據一個跟那個人設對應的規則體系
明白
ok
那就是你可能更
比起你的self和harsh來說
你更重要的是你這個人設對應的principle
和一個consistent的行為
對讓你變得predictable
對對對
每個人都希望自己的
上級或者上級的上級是一個講道理的
有人情味的
然後不是說今天一個樣
明天一個樣的人
所以我們很多時候是需要克制自己訓練自己
成為一個那樣的人
而成為那樣的一個人又分成兩部分
第一個叫做
形成生成一定的規則
並且不斷的調優這個規則
這個規則的優化目標應該是
你自己又舒服
且團隊也舒服
且你能讓自己和團隊一起
在這個規則下最大化團隊的綜合輸出能力
所以那個規則需要制定
並且需要去優化
包括團隊裡面的一些賞罰分明的原則
或者是一些
哪怕使名怨警義價值觀的一些口號
一些東西
它可能都屬於這個規則的一部分
包括你自己的一些
哪怕系到一些會議
開會的這個日程邏輯
那大到一些對於不確定事情的這個
或者是需要決議事情的討論原則等等
都得在這個規則裡面
它可能不需要寫下來
但是你和你的團隊的同學
都需要對這個規則有一個大概的感性的認知
OK
這是一個
那第二個呢是
盡量克制自己的
不管是好奇心也好
還是這個情緒也好
通常一般說的是一些負面的情緒
憤怒的情緒
這個失望的情緒
克制自己的情緒
使得自己不要愉悅那樣的規則
OK
我舉一個最明確的例子是
比如說開會托堂
那其實
比如說我開了一個會托堂了
對我來說
我可以好像輕易的簡單的
把我後面的會接在後面就行了
但是實際上
對我來說好像挺簡單
但是它可能會影響後面的同學
他們自己的很多的工作的節奏
包括他們跟其他團隊已經規定好的一些會議的時間
所以我自己是
哪怕一件事情沒討論完
一個會議該結束
我一定會讓它結束
只要這個會是我自己的
那當然如果我跟我們的上級去開會
那我得要遷就他的時間
那確實沒辦法
但只要是我自己的會
我一定會讓它準時開始準時結束
然後這個會議它就會有會自己內部的流程
然後包括它的這個期程轉合和一個結論性的東西
會議的一些細節我們就先不展開了
以會議的這樣的一個邏輯來說
我雖然知道比如說一個會沒開完
我還有很多想討論的
但是大家後面確實有事情
那我會說我嘗試約一個
這個時間之後的會
如果大家OK的話
那我們接著開
那如果確實有人的話
那我們會比較順利的去結束掉它
但有的時候就是捍衛這樣的規則
你會覺得說
有的時候其實
這個捍衛一個所謂的會議結束的時間規則
它不是特別的必要
不如那個會議內容本身重要
對對
但是在這個規則上做了妥協
這就意味著我們會在一萬件其他的事情上
規則上都做妥協
那到時候大家就很多時候
你不知道該妥協的邊界是什麼
團隊也不知道妥協的邊界是什麼
所以對我來說
它可能就是個trade off
我寧可讓所有人都在一個特定的規則下去做事情
也不要每個人都有一個規則的這個拓寬的邊界
那就像法律沒有邊界一樣
那這件事情就沒辦法搞了
之前那個他們說諸葛亮
其實不是那種勢必攻輕
他真正勢必攻輕的事情是兩個
一個是定規則
一個是定賞罰
對對對
因為定規則就是因為這個規則很重要
定賞罰是因為只有他有這樣的人格和人設去做賞罰
然後所有人都會認
是
我覺得這個規則制定好一定的規則和邊界
然後並且我們以身作則去守在那個規則的邊界上
是挺重要的
但規則本身是可調節可優化的
這點我覺得挺重要
你剛說的是一個還有一個就是情緒
就是負面情緒能不能舉一個稍稍具體的例子
是
就比如說
很多項目它會不達預期
或者是遠遠不達預期
而且你並不會提前知道它不達預期
而是在你要
接受後果的時候
對
承受後果的時候你突然發現它是不達預期的
其實以這樣的一個事情為例
這個時候我們是有問題的
執行那個項目的同學也是有問題的
但是比如說我的問題可能是沒有提前很早
去問這個項目進度是否符合預期
如果它不符合
我們看出來
我們嘗試去挖掘人的問題
還是項目本身的問題
如果是人的問題
是能力的問題
還是態度的問題
還是醫院的問題
還是其他人配合上的問題等等
找到這些問題之後
我們作為領導人
再幫他去解決相關的問題
使得這個項目做得更好
或者說立一個溝通的
告訴大家這個即時溝通的必要
以及有一個promote溝通的氛圍
沒錯
所以你看出現了一個項目
零了零了發現不達預期的時候
其實我應該反思
我哪裡做的不好
但是所有的人之成情
就是第一時間你知道了這個可怕的消息之後
那你肯定會生氣
對吧
那你習慣性的會說
同學你這個怎麼沒做好
對吧
你怎麼不早點跟我說
等等
那就開始去噴別人
這個我覺得人之成情
我覺得合理
但是我傾向於盡量克制
自己這方面的負面情緒
並且相對來說
以一個客觀的角度來看這件事情
然後這件事情到底怎麼做到
他可能會接近於一些其他的討論
或者是一些書裡面會說
把所謂的把自己的負面情緒
裝到一個小的盒子裡面
然後讓他在盒子裡面撞來撞去
而把自己的本體抽出來
就類似於這種方法
我可能不太能
好神奇
我沒聽過
但是聽起來好厲害
我聽起來比較少情緒
所以說沒有這種問題
OK
我覺得這種事情也是挺重要的
好
定規則和不要讓自己太影響這個規則
是
接下來呢
然後
剛才其實提到的很多部分是
是我們自己在一個團隊裡面
怎麼發揮我們的作用
對吧
其實還有一個很大的議題叫做
如何減少我們自己在團隊中
不得不發揮作用的那種場景
which is like
沒錯
這肯定知道的
對對
盡量讓這個團隊能自動駕駛
對
那麼
這一點當然
我記得之前
那個那個
宗鑫好像也有提過
好像是
對
反正這裡面有很多的做法
比如說一些
績效管理的工具
OKR的這種
項目的協同工具
然後也包括
這個團隊內部的一些
偏流程上面的會議
或者是總結性的一些會議
等等
盡量可以讓這個團隊在
沒有你在的時候也能盡量的跑起來
我覺得這裡面我
我可以大概分享一下我的
我每周的一個schedule
對
我覺得這一點是
可能相對比較實操
可能會是實際一點
就是
比如說我的週一週二一般會比較忙
因為它更多的是
在
在一個周的維度上
跟團隊看一下
上周我們做了什麼
和這周我們要做什麼
它一般會分成一些
粗顆粒度的會議和細顆粒度的
粗顆粒度可能是
去review一下
上個月
或者是整個大的項目
整體的進展
或者整個大的
維度上的數據
綜合的一些數據的結果
那麼細的顆粒度
可能是那些
重點的具體的幾個項目
專項
專項我們去討論一下
所以我每週一週二會特別忙
幾乎是所有的會議是要開滿的
所以我得保障
比如說我自己在
週日的睡眠
週日晚上是能早點休息的
然後週日和週一的睡眠是比較充足的
因為這兩天的會議的強度特別大
那麼所謂強度大是多少個小時
多了可能十大幾個小時
那這可能是大幾個小時
對
可能是會有的
OK
那麼在這個裡面
這兩天的這個日程裡面
我發現我做的角色
以前的更多會是那個決策者
但是呢
後來我希望我的角色更多的變成一個叫做
行業信息或者叫隱藏
隱藏信息的提供者
畢竟我level會更高一些
然後掌握的其他的
他們不知道的信息會更多一些
所以呢我會變成一個信息的提供者
以及是一個決策的支持者
或者是一個決策的建議者
讓真正的那些項目的同學能夠站出來
讓他們在這些大的會上
或者小的會上有這個表達
決策等等這些部分
我覺得這個是逐漸的讓我自己在一個
heavy decision的那個role上抽出來
這是我週一週二的流程
那麼週三週四兩天呢
它相對來說會變得有一些從具體的執行
到開放式的討論的一個轉變
那週三週四我們一般討論的是那些
就是
不是只要執行就好了
而是有一定探索性的
有一定不確定性的東西
它是需要留足充足的時間來討論腦包
甚至是找很多不同團隊的同學
甚至找行業裡的同學請教的事情
週三週四我們會留足時間做這樣的討論
那週三週四也會穿插一些
跟同學們的weekly的1萬
或者是bi-weekly的1萬
以後跟多少人有weekly bi-weekly的1萬
基本上
每週反正是排滿的
可能有每週可能會聊個
大幾個同學
應該沒到10個
不然的話排不下來
一小時
半小時到一小時
我會留一小時
因為聊1萬它是一個
相對來說它比正常開會要更累的事情
所以如果一個小時的1萬
我45分鐘聊完
剩下15分鐘我趕緊休息一下
對
是
週五的話
這一天的schedule
我會盡量的提前空出一個週五的schedule出來
因為有的時候會出現一些臨時的討論
或者是一些新的東西的討論
或者是一些
類似於副盤
或者是反思
或者是一些腦包等等
這些東西
然後我們甚至每週五
我們之前還會組織一個行業的競品調研
我們這些產品運動同學都坐在一起
然後開始刷各個競品的APP
然後相互分享體驗
像這種的
偏探索性總結性的會更多一些
嗯
OK
這是我們團隊每一週的結構
所以會發現說
我在團隊裡面發揮的角色還是挺重的
那麼直到後來
就週一週二相對來說
我變成一個決策的建議者之後會稍微輕一點
那萬萬呢
其實你一兩週不萬萬其實也無所謂
然後週五這些副盤會總結會
還有刷手機的會
其實大家自動run起來了
所以後來會發現
我可以稍微變得不那麼重
或者說很多決策不用卡在我的瓶頸上
大概是這樣子
你剛說的都是開會
除了開會還有沒有別的工作
作為一個leader
我絕大部分的時間好像都在開會
這也是你之前跟我提的
就是一個管理者像我這個級別
就還沒有到你那個程度
就是要做的事情是從動手
變成動腦和動嘴
是
我覺得我現在還很難做到這個轉變
但是它是一個必定之路
是
對
是
我會說到這個
就是從動手變成動腦動嘴
我會盡量把我的時間
省下來去做更加有價值的事情
比如說
我們要去做一個很重要的presentation
這presentation可能是我做的
是我親自要去講
但是我會盡量把PPT的框架定下來之後
讓每一個項目的同學
去提供兩到三頁的PPT的內容放在上面
然後具體的細節的更改
我也會放到專門做設計的同學上
來幫忙做一些美化
因為我們的時間放在PPT具體的撰寫上
可能確實有點浪費時間
對
大概是這樣子
OK
然後我們團隊還搞了一個
當然也是對內的一個周報的邏輯
周報肯定很多團隊都會寫
但是我猜測可能大部分的團隊都是
不會真正意義上的把一個周報寫得很
詳細認真
且大家都會詳細認真的讀一下這個周報
我們還挺詳細認真
和大家都詳細認真的讀的
OK
這是團隊管理的
我們老闆團隊管理的一個不錯的地方
是
然後我一般會在大家寫的周報
和我寫的周報總結之後
我會再加一些個人的心得和判斷放在上面
其實那部分是我也不需要對外
對上去呈現出去
我只是給團隊的一種每周的用文字形式的交流方式
探討
探討的方式
很多時候我發了一些個人的想法和總結
但是我們在下一周的周會上有可能會討論
有可能不討論
但是每周它可以讓我在周末的時候
我們一般是大家是周五寫周報
我是周六寫周報
然後我一般會用這個時間去想一想
這個業務可能大概是處於什麼樣的階段
然後我們應該怎麼做
或者是應該重執行
還是應該重思考
還是應該重探索等等
所以我覺得這些反思還是挺重要的
所以我覺得對內的話
可能在具體的日常的工作上
大概就到這些
然後其實除了日常的工作上
我覺得團隊的氛圍的維持還是挺重要的一個工作
需要
現在大家都是年輕人也不愁吃穿的
很少有人真的是為了一份工作
有很多管理者很頭痛管理者
因為大家不能靠之前簡單的物質激勵去
對
所以大家很多時候去認可他的領導人
並且他在團隊中能感受到自己的成長
能感受到自己被重視
能感受到團隊友好的
可以長期合作的氛圍
這一點也是挺重要的
所以我想簡單分享一下軟性的方面
是我大概是怎麼做的
當然我做的我可能
我不知道我應該怎樣做得更好
但是我先分享一下目前的情況
可能so far seems good
一塊是說我們作為領導人
可能還是要時不時的
自己從腰包裡掏出一些經費來
幫助大家製造一些氛圍感
尤其騰訊就是立正買單
對
我們會比如說發發紅包
或者經常請大家吃吃水果喝喝奶茶
我覺得這些基本工作還是要做到位的
這是第一點
因為經費經常會不夠
團建經費肯定是不夠的
然後我會覺得單次的很大很重的團建
其實不如一些拆成相對比較小的活動
我經常會這麼去提
對我會這麼發現
甚至有幾次把一次大的團建經費
拆成了三次吃飯
然後我們就定了個會議室
大家一起吃飯聊天什麼東西
這個也挺有意思的
然後為了去提高大家對於團隊成員的認識
和對於行業會對於生活的認識
我們團隊是每週三下午
現在是每週三下午的兩點
我們會邀請一到兩位同學分享一些
他對於我們本職工作之外的東西的理解
我能想起來是可能三個月前
我們有一位同學去花了半個小時
分享了一下他打算把家門口的一家
押貨店談下來做生意的思考邏輯
然後這裡面會涉及到大量的商務談判
數值的計算
ROI的計算
人工成本的計算
然後對於自己生活幸福感的討論
其實一件小事
也不是小事
對
一筆小的投資
引出來很多可以討論的事情
之前我自己減肥也比較成功
所以給大家建議了一些減肥上的東西
然後也有人會分享一些投資上的心得
然後也會分享他們買房
或者是一些家庭生活的一些細節
這些事情其實每週只佔用一個小時
對很多同學來說
這可能是他們比較少有的去了解到一些高質量的
信息的渠道
和你就更多的了解同事
對
是的
還有一些小的點
比如說我從來不會把大家
會一起吃飯的時間拿出來開會
因為經常鼓勵同事們一起私下
一起吃吃飯
我覺得也是挺重要的
對
然後甚至在座位的安排上
我們都會想的比較細說
這幾個同學這樣的話
配合或者聊天就能多聊一聊之類的
對
所以我們盡量都會坐在一起的
這個是團隊氛圍
對對對
你還有什麼要講的
我覺得硬的和軟的差不多就是這樣
我還有最後一個問題
就是打雞血
你 seems like 很會打雞血
我覺得這個事情是這樣的
就是
如果一件事情的現狀是6分
然後good case
good scenario 是8分
然後best scenario 是10分的話
那我去吹個10到12分的scenario
其實大家都知道是挺假的
對
那我不如跟大家實事求是的說
我們當前就是6分
我們在大家齊心協力下
我們做到7分到7.5分
是完全可以的
我們是可以指望的
做到8分可能是stretch goal
我們可能需要在某一些方向
有一些額外的突破
當然這些突破是有risk
也有風險也有概率的
但是我們只要能做到7.5分
到8分之間
我們團隊今年的表現就是足夠好的
那麼大家的個人成長等等
都是不錯的
給大家一個相對合理的預期
我覺得這個挺重要
其次是我們一般不太會對
表現不好的同學有公開的罰
或者是公開的懲
我們會更希望是把比較好的頭部的同學
拎出來給他額外的獎勵和鼓掌掌聲
然後讓他成為其他同學的
小朋友的榜樣
當然這件事情本身是有risk的
比如說他驕傲自滿了
或者其他同學覺得他其實沒有做得那麼好
他可能通過某種方式得到了
自己不應得的東西等等
這是有風險的
但是我們實操下來會感覺公開的去懲罰
或者是說一些同學不好的
是沒有去公開捧一些同學來的好的
大概是這樣子
好棒
感謝友超的透明分享
好的
我們這期系列節目就到這裡
到時候有機會去北京採訪友超
或者友超再來深圳的話
我們還有很多其他的topics
好的
謝謝
拜拜