Subscribe
Share
Share
Embed
Aflevering 2 – Tevredenheid: wanneer ‘het gaat goed’ leren in de weg zit
Je Key Performance Indicators (KPI’s) staan op groen. Acties worden netjes afgerond. Het aantal incidenten is laag. Mooi toch?
Zeker. Successen moet je vieren. Maar tevredenheid kan ook een risico worden als ‘het gaat goed’ langzaam verandert in ‘dus we hoeven niet verder te kijken’.
In deze aflevering onderzoeken we hoe je als organisatie blijft leren wanneer er op het eerste gezicht weinig aan de hand lijkt. Hoe voorkom je dat je alleen zichtbare problemen oplost? Hoe herken je onderliggende patronen? En hoe spreek je iemand aan op gedrag zonder dat het gesprek onmiddellijk op slot gaat?
Dit komt voorbij
- Waarom groene KPI’s niet automatisch betekenen dat een organisatie goed leert.
- Het verschil tussen een directe oorzaak, underlying causes en root causes.
- Line of fire als voorbeeld van een patroon dat achter verschillende incidenten kan zitten.
- Waarom we liever naar meerdere samenhangende oorzaken en patronen in het systeem kijken dan naar dé ene root cause.
- Hoe cultuur en sociale normen gedrag beïnvloeden.
- Single- en double-loop learning: los je het probleem op of onderzoek je ook waarom het kan ontstaan?
- Hoe 5 Why, een eenvoudige checklist en vooral nieuwsgierig doorvragen kunnen helpen om een laag dieper te komen.
- Waarom psychologische veiligheid nodig is om de informatie boven tafel te krijgen die je nodig hebt om werkelijk te leren.
- Hoe je iemand aanspreekt op gedrag zonder meteen weerstand op te roepen.
- En waarom vooruitgang zichtbaar maken mensen kan motiveren om verder te leren.
Het stoplichtmodel: groen, oranje of rood?
KPI’s worden vaak weergegeven met de kleuren van een stoplicht: groen, oranje en rood. Groen betekent dat de afgesproken norm of doelstelling wordt gehaald, oranje vraagt aandacht en rood geeft aan dat een KPI niet op het gewenste niveau zit.
Dat maakt prestaties snel zichtbaar, maar er zit ook een risico aan. Als de bollen op groen staan, kan gemakkelijk het gevoel ontstaan: het gaat goed, dus we zijn klaar. Terwijl een groene KPI niet automatisch betekent dat onderliggende patronen of oorzaken zijn weggenomen.
Een actie naar aanleiding van een incident kan bijvoorbeeld keurig op tijd zijn afgerond, waardoor de KPI groen wordt. Maar als alleen de directe oorzaak is aangepakt, kan hetzelfde onderliggende patroon later bij een ander incident opnieuw zichtbaar worden.
Groen betekent dus niet automatisch dat je bent uitgeleerd.
Praktisch: iemand aanspreken op gedrag
We beloven in de aflevering dat we onze tips voor aanspreken in de shownotes zetten. Dus bij deze.
Observeer eerst van een afstand, tenzij er direct gevaar is. Bij acuut gevaar grijp je uiteraard direct in.
- Blijf rustig en respectvol.
- Geef feedback zo snel mogelijk nadat het gedrag zich heeft voorgedaan.
- Stel jezelf voor als iemand je niet kent en vertel waarom je hem of haar aanspreekt.
- Ga uit van je eigen observatie: ‘Ik zie…, ik vind… en ik wil graag…’
- Vraag welke gevaren of risico’s de ander zelf ziet.
- Stel open vragen: wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe?
- Luister aandachtig en zonder direct je eigen conclusie in te vullen.
- Vraag de ander om suggesties voor een oplossing en vertel ook wat jij belangrijk vindt.
- Spreek samen af wat er anders gaat gebeuren en controleer of jullie elkaar goed hebben begrepen.
Het doel van aanspreken is tenslotte niet dat jij hebt gezegd wat je ervan vindt, maar dat je daadwerkelijk impact hebt op wat er daarna gebeurt.
Begrippen & wetenschap uit deze aflevering
Chris Argyris – single- en double-loop learning
Bij single-loop learning corrigeer je binnen de bestaande werkwijze. Bij double-loop learning onderzoek je ook de achterliggende aannames, normen en patronen: waarom doen we dit eigenlijk zo?
Bij single-loop learning corrigeer je binnen de bestaande werkwijze. Bij double-loop learning onderzoek je ook de achterliggende aannames, normen en patronen: waarom doen we dit eigenlijk zo?
5 Why
Door meerdere keren door te vragen op het ‘waarom’ kun je voorbij de eerste zichtbare oorzaak komen. Daarbij is het belangrijk niet één rechte oorzaak-gevolglijn te forceren: oorzaken kunnen vertakken. Blijf dus open onderzoeken en check aannames met feiten.
Door meerdere keren door te vragen op het ‘waarom’ kun je voorbij de eerste zichtbare oorzaak komen. Daarbij is het belangrijk niet één rechte oorzaak-gevolglijn te forceren: oorzaken kunnen vertakken. Blijf dus open onderzoeken en check aannames met feiten.
Systeemdenken
Gedrag en incidenten ontstaan meestal niet door één geïsoleerde oorzaak. Kijk naar de samenhang tussen bijvoorbeeld werkwijze, middelen, leiderschap, cultuur, sociale normen, communicatie en omstandigheden.
Gedrag en incidenten ontstaan meestal niet door één geïsoleerde oorzaak. Kijk naar de samenhang tussen bijvoorbeeld werkwijze, middelen, leiderschap, cultuur, sociale normen, communicatie en omstandigheden.
Peter Senge – de lerende organisatie
Senge verbindt leren in organisaties onder andere aan systeemdenken: niet alleen afzonderlijke gebeurtenissen bekijken, maar ook de patronen en structuren erachter.
Senge verbindt leren in organisaties onder andere aan systeemdenken: niet alleen afzonderlijke gebeurtenissen bekijken, maar ook de patronen en structuren erachter.
Amy Edmondson – psychologische veiligheid
Om onderliggende oorzaken te kunnen vinden, moeten mensen zich voldoende veilig voelen om vragen te stellen, fouten en twijfels te bespreken en informatie te delen. Als mensen verwachten dat openheid tegen hen wordt gebruikt, wordt werkelijk leren een stuk moeilijker.
Om onderliggende oorzaken te kunnen vinden, moeten mensen zich voldoende veilig voelen om vragen te stellen, fouten en twijfels te bespreken en informatie te delen. Als mensen verwachten dat openheid tegen hen wordt gebruikt, wordt werkelijk leren een stuk moeilijker.
Edgar Schein – Humble Inquiry
Niet het gesprek ingaan vanuit ‘ik weet wat hier fout gaat’, maar vanuit oprechte nieuwsgierigheid. Stel vragen waarvan je het antwoord nog niet weet en luister zonder oordeel.
Niet het gesprek ingaan vanuit ‘ik weet wat hier fout gaat’, maar vanuit oprechte nieuwsgierigheid. Stel vragen waarvan je het antwoord nog niet weet en luister zonder oordeel.
Hoe kom je van single-loop naar double-loop?
Een methode kan helpen, maar nieuwsgierigheid is belangrijker dan het perfecte model.
Betrek de mensen die bij de situatie betrokken zijn en vraag bijvoorbeeld:
Wat gebeurde hier? Waardoor kon dit gebeuren? Zie je dit vaker? Welke omstandigheden maken dit gedrag logisch? Wat hebben jullie nodig om dit anders te kunnen doen?
Een eenvoudige checklist kan helpen om bewust verder te kijken dan de directe oorzaak. Denk bijvoorbeeld aan:
werkwijze – middelen – leiderschap – cultuur – sociale normen – communicatie – prioriteiten – organisatie-inrichting.
Gebruik zo’n checklist als hulpmiddel, niet als afvinklijst. Houd ruimte voor oorzaken en patronen die je vooraf zelf helemaal niet had bedacht.
Tot slot: vooruitgang motiveert
Gerrianne haalt in deze aflevering een inzicht aan van Harm Veling, hoogleraar op het gebied van motivatie, besluitvorming en gedragsverandering.
Alleen zeggen ‘het gaat goed’ geeft weinig aanleiding om in beweging te komen. ‘Het kan beter’ kan al snel voelen alsof wat je tot nu toe hebt gedaan niet goed genoeg was.
Een andere vraag is:‘Kijk eens wat we samen beter hebben gemaakt. Wat hebben we bereikt en wat wordt onze volgende stap?’
Vooruitgang zichtbaar maken geeft energie om verder te gaan.
En misschien is dat wel de belangrijkste boodschap van deze aflevering:
Vier je successen. Maar blijf nieuwsgierig naar wat er nóg te leren valt.
Genoemd in deze aflevering
- Chris Argyris – Single- en Double-Loop Learning
- Peter Senge – The Fifth Discipline / de lerende organisatie
- Amy Edmondson – psychologische veiligheid
- Edgar Schein – Humble Inquiry (Bescheiden vragen)
- Harm Veling – motivatie, gedragsverandering en vooruitgang
- 5 Why – methode voor het onderzoeken van onderliggende oorzaken
Kleine correctie: in de aflevering zeggen we op een gegeven moment ‘daar komen we in een andere podcast op terug’. We bedoelen natuurlijk: in een andere aflevering van deze podcast.
Heb je een vraag, ervaring of onderwerp waarover wij het eens moeten hebben? Laat het ons weten via wehebbenwattemelden@ziggo.nl. Misschien hoor je jouw vraag terug in een volgende aflevering van We hebben wat te melden.
Creators and Guests
What is We hebben wat te melden?
Een podcast over veiligheid, gedrag en milieu ter ondersteuning van mensen in organisaties die hun prestaties op deze gebieden willen verbeteren.
En er zit ook een verschil tussen tevreden zijn en gewoon successen vieren. Dus je mag best wel blij zijn ergens mee. Dat is juist super goed. Ja. Al want dat smaakt dan naar meer, hè.
Speaker 1:Maar als je tevreden bent dat is eigenlijk dat komt een beetje overeen met achterover leunen. Dan gaat het wellicht dat mensen denken van nou ja, het gaat eigenlijk wel goed. Dus ik hoef niet te veranderen, ik hoef niet te verbeteren.
Speaker 2:Zo, zitten jullie stevig? Autogordels vast, oortjes in maar wel omgevingsgeluid horen, lekker luisterend maar wel ogen open. Alles voor de veiligheid natuurlijk want dit is de HSHE podcast We hebben wat te melden.
Speaker 1:De podcast over veiligheid, gedrag en milieu voor zowel management als medewerkers.
Speaker 2:En wij zijn...
Speaker 1:Ik ben John van Schie.
Speaker 2:En ik ben Gerrianne Veenstra.
Speaker 1:Oké, welkom bij deze nieuwe aflevering. De vorige keer hebben we het gehad over waarom mensen regels overtreden. We draaien het vandaag even om. We gaan het hebben over als het nou goed gaat binnen een bedrijf en je bent heel erg tevreden. Wat zijn daar de risico's van?
Speaker 2:Ja, want eigenlijk op het moment dat je tevreden bent dan ga je achterover leunen en dan leer je niet meer, hè.
Speaker 1:Nee dat klopt. Dus als we nou eens even terugkijken John naar onze vorige aflevering. Ben jij tevreden en wat kan je ervan leren?
Speaker 2:Ja, op zich ben ik ben ik tevreden over wat we de vorige keer hebben gedaan. Er was 1 momentje en daar hebben we ook wat feedback op gekregen. Misschien is goed om daar nog even op terug te komen en daar wat van te leren.
Speaker 1:Ja, dat was echt wel heel grappig. Want jij overviel mij met een compliment. En dus ik dacht bij mezelf van ja, hoe moet ik daar nu op reageren? En dus ik reageerde niet zoals ik eigenlijk normaal gesproken wel in mijn trainingen leer. Oké.
Speaker 1:En mensen leer. Dus dat is wel heel grappig. Dus je ziet gewoon dat ook al ben je een doorgewinterde trainer dat je dan ook nog wel eens een keer in je automatische respons kan trappen. Zullen we hem even terughalen John? Wat was er gebeurd?
Speaker 2:Ja, ik heb jou een compliment gegeven over jouw mooie heldere stem in deze podcast. En dat dat dat overviel jou. Dat was even een momentje waarop jij niet gerekend had. En ja, toen zijn we eigenlijk gewoon verder gegaan toch in het gesprek?
Speaker 1:Ja, en is wel jammer. Want eigenlijk hadden we daar dan ook even bij stil kunnen staan op dat moment. En want ik wist wel dat het gebeurde. Ik voelde het. Ja.
Speaker 1:En we gingen eigenlijk door. Ja. Dus ik heb dat moment ook niet benut om daar even van te leren.
Speaker 2:Oké en en hoe zou je anders ermee om kunnen gaan?
Speaker 1:Ja, eigenlijk is het heel leuk voor de gever van het compliment dat dat je dus daar ook even bij stilstaat. En dat je dat ook even goed ontvangt. Dus ik had gewoon kunnen zeggen joh John, hartstikke leuk dat je dat zegt, bedankt. En ik had er zelfs ook nog een vraag over kunnen stellen als het niet helemaal duidelijk was. Dan hadden we daar een leuk gesprekje over kunnen hebben.
Speaker 1:Dan had ik het moment echt benut en nu zei ik oké dankjewel John. Jij ook op zoiets en dat was het.
Speaker 2:Oké, nou op zich zijn we dus tevreden met met de opnames maar er was ook een momentje waar wij nog verder op in konden gaan en dat hebben we nu even gedaan, hartstikke leuk. Ja. En dan gaan we nu even verder met met het onderwerp van vandaag, de tevredenheid. Gerrianne, wat we eigenlijk zeggen is dat je ja, je mag best wel tevreden zijn maar ook niet te snel. Want je je moet ook proberen te blijven leren net zoals wij nu net uit onze vorige podcast iets hebben terug gepakt en er iets van hebben geleerd denk ik, Zouden organisaties dat ook moeten blijven doen, hè?
Speaker 2:Niet te snel tevreden zijn.
Speaker 1:Ja dat klopt. En er zit ook een verschil tussen tevreden zijn en gewoon successen vieren. Dus je mag best wel blij zijn ergens mee dat is juist supergoed. Ja. Want dat smaakt dan naar meer, hè?
Speaker 1:Maar als je tevreden bent, dat is eigenlijk dat komt een beetje overeen met achterover leunen. Dat zei je hiervoor net ook al. Dan gaat het wellicht dat mensen denken van nou ja, het gaat eigenlijk wel goed. Dus ik hoef niet te veranderen, ik hoef niet te verbeteren. En je hoeft ook niet altijd te stretchen en te verbeteren als organisatie.
Speaker 1:Maar ik denk wel dat het heel belangrijk is om een bepaalde gezonde frictie te houden op kan dit nog beter? Kan kunnen we hier iets uithalen? En ja en daar kan je weer dan kan je als organisatie weer verder groeien.
Speaker 2:Jaja, dan hou je het leerproces levend inderdaad. En je hebt het over tevredenheid en successen vieren. Is tevredenheid ook niet een bepaalde vorm van dat je er blij mee bent?
Speaker 1:Ja dat dat kan, hè. Dus je kan ergens blij mee zijn. Maar je kan bijvoorbeeld ook al blij zijn met een vrij laag niveau bij wijze van. Mhmm. Ik kan misschien een voorbeeld geven.
Speaker 2:Ja, goed.
Speaker 1:Ik was laatst bij een organisatie en een leidinggevende zegt tegen mij van ja, iedereen pusht altijd om maar beter en beter te worden. Maar ik ben eigenlijk wel tevreden met hoe het eigenlijk nu gaat. Ik zeg nou dat is hartstikke mooi. Wat zijn dan de goede dingen? Wat kan je een paar dingen opnoemen waar je echt tevreden mee bent?
Speaker 1:Ja, toen noemde die ja, we hebben een dagstart. We praten met elkaar over hoe we deze dag ingaan. En we praten over gevoelens en over van alles. Maar ook over productiviteit en veiligheid en kwaliteit. Dus we gaan echt wel goed de dag in.
Speaker 1:En toen zei ik van zijn er dan nog dingen waarvan je denkt nou dat zou nog wel even wat beter kunnen? En toen zei hij ja, dat zou ik dus eigenlijk niet weten. En dat vind ik eigenlijk zonde. Want die organisatie heeft klachten. Die heeft geen goede auditscores.
Speaker 1:En die heeft best wel veel incidenten. Dan denk ik van oké, je mag best wel tevreden zijn met dat je die goede dagstart hebt. En dat je een goede connectie hebt met mensen. Maar die goede connectie die is misschien ook wel gestoeld op een stukje stilstand, hè. Dus we zijn tevreden met hoe het zo gaat.
Speaker 1:En scherpte mist daar dan op het stukje verbeteren, op kwaliteitsstukken. Ja. En op...
Speaker 2:Ja, maar wat ik me nou afvraag. Is dat heeft die man zelf dat weleens verteld tegen de mensen dat hij zo tevreden is met de dagstart. Heeft hij dat succes van die dagstart wel eens met de mensen gedeeld? En heeft hij dat gevierd met met elkaar?
Speaker 1:Nee dat heeft hij niet gedaan. Nee. Dus dat zou juist heel mooi zijn.
Speaker 2:Ja, want dan geef je mensen ook een compliment van joh, jullie doen dat hartstikke goed. Die dagstart heeft echt effect en dat zet mensen weer op voor veelere successen denk ik, als je dat echt eens een keer deelt.
Speaker 1:Nou en sterker nog, hij zou de vraag kunnen stellen. Waar hebben jullie behoefte aan? Wat zou er beter kunnen? Want hij heeft dus het gevoel. Ik moet het allemaal zelf bedenken wat beter kan.
Speaker 1:Ik weet niet wat beter kan. En hij stelt dus niet de vraag van jongens, wat jullie. Wat zouden jullie vinden als we bepaalde kwaliteitspunten oppakken? En die gaan verbeteren? Hoe zien jullie dat?
Speaker 1:Gebruik de kracht van de groep. En ik heb daar ook een interview gedaan met mensen. En daar kwam dus echt enorm veel input uit, uit die medewerkers. Dus er ligt heel veel potentieel. Maar er wordt eigenlijk gewoon niet naar gevraagd.
Speaker 1:En de leidinggevende voelt, ik heb het allemaal op mijn schouders. En de de valkuil is dan om dan achterover te gaan leunen. En dan denk ik, ik weet het antwoord niet. Dus ik ben eigenlijk maar tevreden over hoe het nu gaat.
Speaker 2:Ja en door zijn tevredenheid laat hij eigenlijk het potentieel wat hij daar heeft liggen. Dus al die mensen die ideeën zouden willen inleven op het moment dat hij het viert Ja, laat die eigenlijk liggen en dat is toch doodzonde.
Speaker 1:Ja en de vraag is dus waarom doet hij dat? Misschien heeft hij dat wel eens geprobeerd en weet hij niet de juiste vragen te stellen of mensen te triggeren. Of hij krijgt vragen en en oplossingsrichtingen en weet niet hoe hij dat aan de man moet brengen binnen de organisatie om daar hulp bij te krijgen. Dus er daar ligt ook iets achter. Ja.
Speaker 1:Waarom hij zo doet zoals hij doet. En dat vind ik juist zo interessant. Van ja, ziet bijvoorbeeld de leidinggevende van die leidinggevende dat ook. Wat voor gesprekken voeren die met elkaar? Ja.
Speaker 1:Dus die zien ook de kwaliteitsissues en de veiligheidsissues. Wat waar praten zij in vredesnaam over met elkaar?
Speaker 2:Ja, hebben het over tevredenheid en tevredenheid zit in organisaties vaak ook gekoppeld aan k p i's, dus de key performance indicatoren die gemeten worden. En dan zie je heel veel zie je mooie groene ballen zie je staan. Ja. Dan denken we van nou we doen het goed dus we kunnen achterover leunen. En heel vaak zie je dat bijvoorbeeld bij incidenten.
Speaker 2:Als je een incident hebt gehad nemen mensen heel snel zeggen ze van nou moeten we die actie doen want dan hebben we dat incident hebben we niet meer. En er wordt heel snel gewoon een directe oorzaak willen ze dan wegnemen. Nou maar zetten ze een actie op en dan vervolgens meet ze ook in de kpi of ze de acties ook op tijd afronden. Dat gaat hartstikke goed. Maar je ziet ook in die organisaties dat die incidenten met regelmaat weer terugkeren.
Speaker 2:En dat betekent dan dat je eigenlijk ja, je hebt gewoon die onderliggende oorzaak niet te pakken. Dus je denkt wel dat je het incident wegneemt maar dat doe je helemaal niet. Betekent dus dat je veel dieper moet gaan kijken.
Speaker 1:Inderdaad en en hoe denk jij dan dat dat komt dat dat ze toch wat oppervlakkige vaak sturen op incidenten voorkomen enzovoorts.
Speaker 2:Het vergt ook nog wel wat doorgraven inderdaad dat je betekent ook dat je even wat verder moet kijken naar wat ligt er nu onder dat incident want de directe oorzaak wegnemen lijkt dan vaak wel zo leuk. Maar je ziet als je de onderliggende oorzaak niet aanpakt dat zo'n incident gewoon weer gaat terugkeren.
Speaker 1:Dus je zegt eigenlijk van je moet patronen herkennen in de organisatie die gekoppeld zijn in de incidenten die voorkomen. Ja. En heb je daar misschien een voorbeeld van?
Speaker 2:Dat is een goede vraag. Ja, Gerrianne een voorbeeld is dat je in organisaties heel vaak snijincidenten ziet, hè. En wat ze dan heel snel doen is we moeten handschoenen gaan aantrekken. En dat is heel goed mogelijk maar zijn die handschoenen wel geschikt? Dus je moet ook heel erg goed gaan kijken naar de handschoenen.
Speaker 2:Hebben die de goede snijweerstand en dat soort dingen. Maar waar je ook naar kan kijken en dat is nog eens onderdeeltje dieper is van joh, waar houden die mensen eigenlijk hun handen op moment dat ze aan snijden zijn als ze uitschieten en dat heet eigenlijk line of fire, hebben ze hun handen in de line of fire dat als je uitschiet dat je met je mes direct naar je hand toe schiet. Ja, op het moment dat je daar al over nadenkt en je haalt je handen uit de dan kan je uitschieten maar dan kom je nooit meer in je in je hand terecht. Dus zo op die manier voorkom je ook een heel groot deel in je snij incidenten. Dus dan kijk je wat dieper en dan ben je in staat om als organisatie verder te kijken dan alleen maar we moeten even handschoenen aantrekken.
Speaker 1:Ja, een super interessant. En hier nog op aanvullend. Als je zo'n onderliggend patroon hebt herkent, Dan heeft dat ook effect, het positieve effect op andere onderwerpen. Dus jij hebt het nu dan over handschoenen en snijincidenten. Maar als je zo'n patroon ontdekt als line of fire, dat dat daaronder ligt.
Speaker 1:Dan heeft dat natuurlijk ook effect op bewijzen van je staat in de line of fire bij een installatie met je hele lichaam of of zoiets dergelijks.
Speaker 2:Nee, klopt weet je wel. 1 van de live saming roles die ze bij Shell ook hadden was dat je niet onder een hangende last je moest begeven. In wezen ga je in de staan als je onder een hangende last want zo'n last kan ja, losraken en dan sta jij dus daar waar de last terecht komt weet je wel. Dus als je dat soort dingen herkent, heb je eigenlijk heel veel andere dingen ook te pakken, Dat klopt.
Speaker 1:En dan de link met tevredenheid en het risico van tevredenheid. Dus als je oppervlakkig leert, dus de 1e directe oorzaak eruit haalt. Dan denk je heel gauw van oké, nou dat gaan we dan doen. We zijn hartstikke goed bezig. Maar omdat je het onderliggende patroon er niet uit hebt gehaald.
Speaker 1:Ja, leer je eigenlijk onvoldoende. En ben je dus misschien wel tevreden met iets wat je heel goed kan zien op dat moment. Maar wat waarschijnlijk niet het onderliggende probleem oplost.
Speaker 2:Nee nee, dus in 1e instantie worden je bollen groen, hè. Want je hebt nou de juiste actie genomen en binnen tijd afgerond. Maar op termijn gaan die bollen weer naar oranje en rood toe, omdat je gewoon het onderliggende patroon niet te pakken hebt.
Speaker 1:Nou en zelfs ook misschien zijn de bollen groen geworden op het snijincident. En blijft het daar ook wel bij hé. Blijven ze ook wel groen. Maar komt hetzelfde onderliggende patroon terug bij hoofdwonden of weet ik veel wat omdat je het onderliggende patroon niet hebt weggehaald.
Speaker 2:Nee, klopt helemaal. Ja, dan zijn we nu bij de rubriek reacties van luisteraars. Gerrianne, hebben wij al wat ontvangen van de luisteraars?
Speaker 1:Jazeker. Manon is een ja een fan van ons. Leuk. Die zei van wat ik eigenlijk wel zou willen weten is hoe spreek je nou iemand aan op de werkvloer zodat ook dat lerende effect erin blijft hé. Dat je dus gewoon hoe doe je dat nou?
Speaker 1:Hoe maak je impact?
Speaker 2:Ja, nou en dat is best lastig hoor. Want ik heb ik heb een voorbeeldje waar het helemaal mis ging hé. Toen zag ik iemand die over de locatie reed zonder zijn veiligheidsgordel aan. Dus ik stap naar die man toe. Ik zeg je hebt je veiligheidsgordel niet aan.
Speaker 2:Wie denk jij wel dat je bent? Ja, ja, wie denk ik eigenlijk wel dat ik ben. Weet je wel? Dus ik had het helemaal verkeerd aangepakt. En er zijn wel manieren waarop je het goed kan aanpakken natuurlijk.
Speaker 2:Daar gaan we het nu even over hebben.
Speaker 1:Ja, ik vind het wel echt een heel grappig voorbeeld want dat is natuurlijk ik ben conflict-mijdend en ik ben dus echt als de dood voor dit soort reacties. Ik heb er natuurlijk wel mee leren omgaan in de loop der jaren. Maar ik denk dan wel van ja, potverdorie. Je kan toch gewoon wel even tegen iemand zeggen. Hé, je veiligheidsgordel heb je niet om.
Speaker 1:En dat heeft ook te maken met de cultuur in de organisatie. Ja. Dus zijn ze gewend dat ze aangesproken worden? Ze dat helemaal niet gewend zijn. Dan kan je dat dus kennelijk ook niet op deze manier zeggen.
Speaker 1:Het heeft ook heel erg te maken met de persoon. Tegen de 1 kan je het wel zeggen, tegen de ander niet. Ja. Dus het is geen garantie dat als je het helemaal goed doet. Dat je dan niet zo'n reactie krijgt.
Speaker 2:Nee, maar maar tussen deze reactie of deze manier waarop ik het deed en het helemaal goed. Er zit nog wel wat verschil, hè. Ja. Hoe je het goed zou kunnen doen is dat je nou ja, jezelf eerst even voorstelt. Wie ben jij?
Speaker 2:In wat voor hoedanigheid denk jij dat je die man kan aanspreken? Dus leg even uit wie je bent en vertel even waarom je met die man contact maakt. Weet je wel en op het moment dat je me ook vertelt van joh ik zie dit en dit Dus ik zie dat jij je gordel niet draagt en dat doet bij mij iets. Weet je op het moment dat je het op die manier vertelt en op die manier ingrijpt gaat het vaak heel anders want dan heb je even een gesprek met elkaar en dan zal die man misschien vragen van joh waarom voelt dat bij jou zo en wat kan ik eraan doen? Nou weet je dan kan je met mekaar aan een oplossing gaan werken.
Speaker 1:Ja, ik moet wel een beetje lachen want ik heb dus ook ik moet ineens denken ik heb ook een keer zo'n ervaring gehad. Ja? Ik liep dus bij het bedrijf waar ik dus werkte op de trap en iemand kwam in de tegengestelde richting naar beneden en die had dus zijn hand niet aan de leuning. Deze persoon die kende mij niet. Ik ken die persoon ook natuurlijk niet.
Speaker 1:En ik zeg, hey, je hand heb je niet aan de leuning. En nou, die zei, die liep eerst naar beneden en die schreeuwde daarna naar boven. Van, wie ben jij dan wel niet? En waarom bespreek je mij zo aan? Ik weet helemaal niet eens wie jij bent enzovoort.
Speaker 1:Ja. Terwijl ik denk ja, hallo jij houdt je hand niet aan de leuning. Jij bent degene die hier iets doet. Dus ik vind ook wel, dus op zo'n trap kan je ook denken ik draai even om. Of hé wacht eventjes, mag ik even wat zeggen?
Speaker 1:Dus dat kan ook rustiger. Maar het is ook een soort van reflex. Je gooit soms ook iets eruit. Ja. En dan kan het goed gaan maar het kan ook misgaan.
Speaker 2:Ja, nee dat klopt weet je wel. En het heeft ook wel te maken met hoe de situatie is. Weet je als de situatie heel erg gevaarlijk is. Ja. Dan zal je op een andere manier moeten ingrijpen en veel directer, veel directiever moeten zijn in je in je aanspreken.
Speaker 2:Maar op het moment dat je normaal in een normale situatie heeft met iemand contact wil leggen ja, doe dat dan ook op een goede manier. En bespreek die man even van joh ik ben John van Schie en ik zie dat. Ja. En op het moment dat je op die manier de interventie doet, dan gaat het vaak beter.
Speaker 1:Dat klopt en ook de rust erin te brengen. Ja. Dus dat is ook heel belangrijk dat je inderdaad jezelf voorstelt. Maar dat je ook heel rustig overkomt. Dat je niet gehaast bent en dat is soms heel erg lastig.
Speaker 1:Want je bent op weg naar een vergadering of naar een iets waar je bij moet zijn. En dan moet je, dan zie je iets altijd natuurlijk. En je kan er niet langslopen want dan zet je de standaard van oké, kennelijk accepteer je dat. Dus je moet er wel iets mee. En dan moet je het ook nog doen op een rustige manier met impact.
Speaker 2:Ja, nee dat klopt. En weet je wat er ook nog heel lastig kan zijn op het moment dat je denkt van joh, die man moet het zo doen. Je gaat hem dat ook vertellen dat je als mij verteld wordt hoe ik iets moet doen, dan raak ik ook altijd een beetje van in de weerstand. Ja. Dus wat je ook nog nog zou kunnen proberen is dat je met die man even het erover hebt hoe de situatie is en aan hem vraagt van joh hoe kan je dit anders doen?
Speaker 2:Zodat hij zelf inbreng kan hebben in de oplossing. En vaak gaat het dan goed. Het kan ook nog zo zijn dat die oplossing helemaal niet werkt die die man bedenkt. En dan kan je het er ook wel over hebben dat je misschien een andere en betere oplossing hebt. Dus op die manier weet je op het moment dat iemand kan meedenken in een oplossing gaat het ook vaak veel beter werken en gaat ook iemand veel beter aan de oplossing zich houden.
Speaker 2:Dus weet je wel dat is hele krachtige manier.
Speaker 1:Ja, en wat ik nu ook zit te denken is het gaat er ook om dat je impact hebt. Het doel is niet dat jij je visie kan delen met die persoon over wat je net gezien hebt. Het gaat erom dat je eigenlijk zou willen dat die persoon zijn gedrag aan gaat passen. Ja. Dus stel je voor iemand komt te laat bij de vergadering en je roept ja, je bent te laat.
Speaker 1:Ja, dat weet die persoon ook wel. Als het echt verstorend werkt. Want iedereen moet gaan zitten wachten op de laatste persoon. Dan kan je ook gewoon daar een gesprek over aangaan. Van joh, ik zie dit.
Speaker 1:Het is nu de 1e keer. Hoe komt het? Hoe zou het hoe zou ik jou kunnen helpen om te zorgen dat je de volgende keer op tijd komt? Is er iets waarmee ik je kan helpen? Ja, je gaat eigenlijk gewoon een gelijkwaardig gesprek aan.
Speaker 1:In plaats van dat je erboven gaat staan en gaat roepen ja, je bent hier te laat. En dus eigenlijk zeg je ik kom hier wel op tijd jij dus niet. En misschien is er wel wat aan de hand waardoor die persoon zich helemaal niet lekker in zijn vel voelt. En dan geef je nog even een dreun. Dus dat en dan heb je geen impact.
Speaker 1:Nee. En je wilt eigenlijk wel impact hebben.
Speaker 2:Ja, ja en overigens ook op het moment dat je het niet goed doet kan je wel impact hebben hé. Want die beste man die ik aansprak op een verkeerde manier die zijn gordel niet aan had. Die reed van de locatie af met zijn gordel om hé dus... Super goed. Ja, het had toch wel impact maar ik voelde me er niet helemaal goed bij.
Speaker 1:Heb jij ook een compliment gegeven aan die meneer?
Speaker 2:Nee, hij was al weg dus dat heb ik niet meer kunnen doen. Hé, wat we doen in de zetten we even een paar regeltjes hoe je zou kunnen ingrijpen zodat mensen het ook wel even kunnen nalezen.
Speaker 1:Ja, super goed.
Speaker 2:Gerrianne, hebben het over tevredenheid en dat en dat tevredenheid ook het leerproces kan stoppen. Welke dingen zijn er nu geschreven? Welke modellen zijn er die wat zeggen over leren?
Speaker 1:Nou heel veel. Er zijn echt heel veel onderzoeken naar gedaan. En ook naar de randvoorwaarden waarin het beste werkt om dus te leren. Dus niet alleen maar een methode dat is bijvoorbeeld Chris Argius. Die heeft...
Speaker 2:Die naam schrijven we ook even in de show notes, Want het is best een lastige naam. Ik heb
Speaker 1:ook echt moeten oefenen om het goed uit te kunnen spreken.
Speaker 2:En dan gaat het nog bijna niet goed.
Speaker 1:Nee, daarom bedankt. Compliment. Ja, beetje los te schroeven. Maar goed. Nee, Chris Argerus is een onderzoeker die heeft aangetoond dat er single en double loop learning is binnen een organisatie.
Speaker 1:En single loop is eigenlijk meer het oppervlakkige leren waar we het eigenlijk net ook over gehad hebben.
Speaker 2:Dus het Het wegnemen van de directe oorzaak.
Speaker 1:Wegnemen van de directe oorzaak. Oké. En double loop gaat over de patronen die er dus onder liggen. Bijvoorbeeld cultuur, hoe gaan we met elkaar om? Wat voor sociale normen zijn er die er leiden tot bepaalde uitingen?
Speaker 1:Dus niet gedrag. Want heel heel vaak zie je wel in onderzoek dat er wordt gezegd, ja, het is gedrag. Maar het gedrag ontstaat, daar hebben we het ook al bij de over regels over gehad. Gedrag bestaat door omstandigheden die worden getriggerd ergens ergens door. Die gedragingen.
Speaker 1:En dus je wil eigenlijk de onder water gaan kijken. Dus bij double loop ga je eigenlijk kijken wat speelt er hier zich nou eigenlijk echt af waardoor dit ontstaat. En dan ga je breder leren.
Speaker 2:Oké.
Speaker 1:En dat is super interessant natuurlijk. Dat lijkt een beetje op in incident onderzoek als je dat doet naar de kijken. Of naar de jouw hele favoriete term,
Speaker 2:root calses. Ja, we hebben root calses. Ik vind dat altijd zo lastig, Dat mensen zeggen bij een incident onderzoek, we gaan op zoek naar de root cals. De root cours. Nou volgens mij bestaat die helemaal niet.
Speaker 2:Volgens mij ben je aan het kijken naar van joh wat zit er in het systeem niet helemaal goed. En als je daarna gaat kijken ga je per definitie naar meerdere dingen kijken. Dus dan is het niet 1 root cours, maar dan is het een systeemprobleem. En daar zitten meerdere dingen aan vast.
Speaker 1:Ja, zegt heel erg leuk dat je dit zegt over dat systeemdenken. Binnen de gedragswetenschappen is nu net een link gemaakt naar systeemdenken.
Speaker 2:Oké.
Speaker 1:Daar zijn allemaal onderzoeken naar gedaan. Eigenlijk is het al heel erg lang bekend wat systeemdenken is. Dus dat er dingen met elkaar verbonden zijn en dat leidt tot een oorzaak. Maar dat systeemdenken is dus nu ook gelinkt aan gedragswetenschappen. Ja.
Speaker 1:En dat zegt dus, er zijn dus meerdere oorzaken. Ja. Waardoor bepaald gedrag ontstaat. En gedrag is vaak toch ook wel een factor in een bepaalde situatie.
Speaker 2:Ja, nou je hebt het dus over meerdere dingen, weet je wel. Dus er is niet 1 rootcoms. Nee. Er zijn meerdere dingen.
Speaker 1:Is een samenloop van omstandigheden. Ja,
Speaker 2:heel goed. Dus als we het over rootcoms hebben, dan bedoelen wij waarschijnlijk meerdere dingen. En ik hoop ook dat andere mensen in andere organisaties veel breder willen kijken dan die ene root calls.
Speaker 1:Ja en ik heb het eigenlijk altijd over patronen. Dus een 1 root calls is vaak niet een op éénstaand iets. Nee. Het is een patroon binnen een organisatie. Want als het een opeen staat staand iets is dan heb je vaak de oppervlakkige directe oorzaak te pakken.
Speaker 2:Ja, hey, we begonnen het met met crises was het toch?
Speaker 1:Ja, Chris Arthurus.
Speaker 2:Ja en dan hadden we het over single loop en double loop learning. Maar hoe kom je nu op die double loop uit? Want ja, je hebt vaak in een incident zie je wel de directe oorzaak. Maar hoe kom je nou op die onderliggende oorzaken uit?
Speaker 1:Dat is eigenlijk dat je mensen moet gaan betrekken die bij het incident of bij de situatie betrokken zijn. Ja. En je moet ook eigenlijk beginnen met ik zie dit. En waardoor denk jij dat dat is ontstaan? En wat heb jij nodig bijvoorbeeld om te voorkomen dat dit nog een keer ontstaat?
Speaker 1:Je kan ook bijvoorbeeld een checklijst maken zelf en een aantal patronen afvinken. Dus gewoon kijken van nou, ik wil ook naar de cultuur kijken. Ik wil kijken naar hoe wij met elkaar omgaan. Vinden wij dingen goed die eigenlijk niet goed moeten zijn? Dus je zou een checklijstje voor jezelf kunnen maken om een aantal patronen langs te lopen.
Speaker 1:Maar houd het wel open dat dus medewerkers ook zelf met punten kunnen komen. Maar je kan ze ook dus een beetje helpen met zo'n checklist.
Speaker 2:Ja, weet je ik hoor ook heel vaak in organisaties 5 why, dus dat je bij de directe oorzaak die je dan hebt ook nog eigenlijk 5 keer zou moeten vragen van waarom. En dat je door die vragen waarom en en hoe dan en waardoor komt dat als je dat soort dingen vraagt dat je dan ook op onderliggende oorzaken uitkomt. Klopt dat?
Speaker 1:Nou dat is wel de bedoeling van de five why. Het is een lean methode. Ik vind het op zich een hele methode. Dus het is echt wel goed. Je moet er alleen wel voor zorgen dat je genoeg openheid houdt.
Speaker 1:Dus dat je dat ook echt wel goed kijkt naar het is niet 1 regel, five why, maar een five whyert ook uit. Dus stel je voor, ik constateer dat een installatie uit elkaar valt. Daar kunnen verschillende oorzaken achter liggen. Dus het is niet 1 schroef die dan niet goed zat. Nee, het kan zijn dat de schroef niet goed zat.
Speaker 1:Het kan zijn dat weet ik veel wat allemaal. En die ga je allemaal checken of dat klopt? Ja, ja, ja. Of niet? Dus fact checking.
Speaker 2:Ja, ja. En dan weet je, daar hebben we het over een methode. En ja, een methode kan werken. Maar weet je, er zijn zoveel methodes. Wat je moet proberen te doen is echt door nieuwsgierigheid en wat voor methode je ook gebruikt maar door nieuwsgierigheid proberen het achteraf joh, waardoor komt dat nu?
Speaker 2:Weet je en als je die nieuwsgierigheid aan de dag legt dan kan eigenlijk buiten de methode om kan je gewoon mensen bevragen en door steeds geïnteresseerd te blijven in van joh maar wat zit er dan achter, weet je wel kom je ook op de de systeem problemen terecht. En dan heb je de werkelijke problemen te pakken. En als je daar dan echt acties opzet om die systeem problemen op te lossen, dan ga je ook mogelijk zien dat die incidenten niet meer terugkomen.
Speaker 1:Ja, er is ook wel een stukje veiligheid. Daar heb psychologische veiligheid voor nodig. Dus openheid, psychologische veiligheid. En het is heel belangrijk dat je zorgt dat mensen zich ja, dus echt gehoord voelen. Dat als jij een vraag stelt van nou, hoe is dit gekomen?
Speaker 1:Dat dat er geen oordeel in zit. Ja. Maar dat je zorgt dat ze denken van oké, ik kan me hier echt heel erg goed uiten. Dan krijg je echt eerder de onderliggende steen boven.
Speaker 2:Ja, ja, weet je dus je moet ervoor zorgen dat als je met een incident onderzoek bezig bent dat je de mensen op een veilige manier kan laten praten. En dat de dingen die ze zeggen niet tegen hun gebruikt kunnen worden. Ja. Dat is best wel een lastige natuurlijk, want ja, op het moment dat iemand iets fout gedaan heeft dan is een organisatie management is heel snel geneigd om die man ook of vrouwen ook inderdaad ter verantwoording te roepen. En op het moment dat je met een incident onderzoek bezig bent en ja dat kan gebeuren dat mensen ter verantwoording worden geroepen.
Speaker 2:Dan zullen ze niet zo snel het achterste van hun tong laten zien.
Speaker 1:Nee, maar ik zit nu te denken aan een voorbeeld. En gewoon op tijd komen bij een vergadering waar we het net ook over hadden. Je kan het daar met de persoon over hebben die dus te laat komt. Maar als jij dus een hele directieve leidinggevende bent. En jij zorgt ervoor dat die hele agenda helemaal vol zit van die van die medewerker.
Speaker 1:En je hebt dat signaal al een paar keer dat die agenda vol zit. En daarna ga je hem aanspreken op dat hij te laat komt voor die vergadering. Dan heb je niet echt een veilige sfeer gecreëerd. Als je die persoon dan niet gaat helpen om dat dus op te lossen. En vraagt wat hij nodig heeft.
Speaker 1:Want kennelijk komt hij er zelf niet uit. Dan heb je dus geen veilige omgeving. Ja. Dan ga je het patroon ook niet oplossen.
Speaker 2:Nee, nee, dus weet je een veilige omgeving bij het achterhalen van incidenten en onderliggende oorzaken is heel belangrijk. En dat is wel een dingetje waar we het in een andere podcast ook nog wel een keer over zullen gaan hebben want psychologische veiligheid is een hele belangrijke term en daar is zoveel over te zeggen dat we dat niet in deze podcast ook kunnen oplossen. Oké Gerrianne, ja we hebben het nu al over een heleboel dingen gehad bijvoorbeeld de rode en groene bollen. Die horen natuurlijk bij het stoplicht model. Het is wel goed om even nog wat thema's de revue te laten passeren en dat misschien ook te koppelen aan wat theoretische achtergrond.
Speaker 1:Ja, we hebben het gehad over double en single loop learning. Ja. Van Chris Arthurus. Oké. De moeilijke naam.
Speaker 1:We hebben het gehad over lerende organisaties. Ja. Daar allemaal voor nodig is. En dat was Peter Schengen heeft daar bijvoorbeeld onderzoek naar gedaan. Ja.
Speaker 1:Kunt daar nog wel even over hebben, hè. Dus dat wat zijn de randvoorwaarden voor een lerende organisatie. Oké. Daar hadden we het ook nog over gehad. Tijd, hè, moet je hebben om reflectie te kunnen doen.
Speaker 1:Maar je moet ook mensen bevragen en en openstaan. En dan komt die psychologische veiligheid om de hoek kijken. En daar heeft Amy Edmondson heel veel over gezegd.
Speaker 2:Jaja, weet je en Edward Shain heeft er heel veel over culturen geschreven, maar hij heeft ook een heel interessant boekje geschreven, Humble Inquery. En dat gaat eigenlijk over ja, ga niet boven de mensen staan, maar maar ga nederig je vragen stellen. En op het moment dat je dat doet, kom je ook heel snel achter de onderliggende oorzaak. Dus doe niet of je het beter weet of weet het ook niet beter, maar ga gewoon je vragen stellen. En doet het op een nederige manier, dan kom je echt achter de onderliggende oorzaak.
Speaker 1:Ja, dus ook straf dus iets niet af waarvan jij denkt dat zal het vast wel niet zijn, hè. Dus zorg ervoor dat je gewoon zonder oordeel dus naar die mensen luistert en daarop nieuwsgierig doorvraagt.
Speaker 2:Ja, zeker weten zeker weten. Weet je en waar organisaties een zekere tevredenheid hebben en denken van joh, we hebben alles al gedaan. We hebben alles al onderzocht. Onze incident frequentie is heel laag dus we kunnen bijna niks meer doen. Ja, dan kom je denk ik een beetje op het safety 2 gedeelte terecht en daar heeft Erik Holnagel ook wel hele interessante dingen over geschreven.
Speaker 2:Hoe ga je op een gegeven moment leren van de dingen die juist goed gaan? Dat is ook een onderwerp wat we nog wel een keer gaan aanpakken in de in de podcast, maar dat voert nu ook heel erg ver om daar dieper op in te gaan. Maar we zullen in de show notes een aantal dingen schrijven zodat je ter voorbereiding voor de volgende podcast misschien alvast kan dingen kan nalezen.
Speaker 1:Ja, en als je dus bijvoorbeeld vragen hebt over wat we nu allemaal aan het vertellen zijn, stuur dat gewoon in. En naar ons e-mailadres staat ook in de show notes. En dan zorgen wij er gewoon voor dat dat behandeld wordt.
Speaker 2:Ja, je krijgt gegarandeerd antwoord. Hé Gerrianne, we zijn natuurlijk deze podcast begonnen met het te hebben over tevredenheid. En dat tevredenheid het leerproces kan stoppen. Hoe gaan we deze podcast eindigen?
Speaker 1:Nou, ik wilde nog even een uitsmijter geven voor de luisteraars.
Speaker 2:Lijkt me lekker.
Speaker 1:Ik was laatst bij een bijeenkomst. En daar was Harm Feling ook aanwezig.
Speaker 2:Dat is
Speaker 1:hoogleraar motivatie besluitvorming en gedragsverandering aan de Universiteit van Leiden.
Speaker 2:Zo'n hele mond vol.
Speaker 1:Ja, en was echt heel leuk. Hij had gekeken naar allerlei onderzoeken. Had daar een eigen model van gemaakt. Maar wat mij bij is gebleven is dat hij zegt: Wat zorgt ervoor dat mensen daadwerkelijk in beweging komen en blijven leren?
Speaker 2:Oké.
Speaker 1:Nou en dan gaat het erover dat je dus als je vraagt bijvoorbeeld en zegt tegen mensen het gaat goed. Ja. Of het kan beter. Dan slaat dat eigenlijk dood. Dan gebeurt er weinig.
Speaker 1:Oké. Dus als het niet goed gaat, dan voelen mensen van nou, ik ik heb daar dus ook gewoon een aandeel in. Dat
Speaker 2:is niet Ik gefaald.
Speaker 1:Ja, ik heb gefaald. Dat is niet leuk.
Speaker 2:Nee.
Speaker 1:Maar als je zegt tegen mensen, kijk eens wat we nog beter hebben gemaakt. Dan geeft dat dus energie.
Speaker 2:Oké dat is wel een hele interessante eigenlijk. Want dan ga je kijken naar datgene wat we met elkaar beter hebben gedaan. En dat motiveert mensen om te kijken van kunnen we datzelfde niet gebruiken om nog weer een stap beter te doen.
Speaker 1:Ja, hij zegt dus vooruitgang motiveert. En als je dus achteruit kijkt en dit zorgt er dus voor dat je vooruit kijkt, dan ervaren mensen dus ook vooruitgang. En je moet niet te grote einddoelen hebben, zegt hij ook. Dus gewoon spreken over wat heb je bereikt en wat gaan we dan wat is onze volgende stap en mensen daarbij betrekken. Dat is super belangrijk.
Speaker 2:Ja, leuk. Hey en heb jij voldoende geleerd van deze podcast?
Speaker 1:Nou dat is echt een hele leuke vraag John. Ja, ik wat ik wel leuk vind, is hoe jij bijvoorbeeld dat voorbeeld hebt gegeven over dat stoplicht. Ik zit dan elke keer wel weer te denken wat doet dat met mij? En wat de vragen die jij stelt over een overtrad jij wel eens een regel? Weet je wel.
Speaker 1:Er gaan bij mij allemaal radartjes aan. Dus weer heel veel stof tot nadenken.
Speaker 2:Ja, mooi mooi en ik ik heb ook geleerd weet je wel. Ik ik vind altijd dat jij heel veel kennis en ervaring inbrengt. Dank je En dat dat is mooi. En ik heb weer geleerd dat dat Chris met die moeilijke achternaam. Daar ga ik eens een stukje een paar dingetjes over lezen.
Speaker 2:Het lijkt me heel interessant.
Speaker 1:Ja dat is ook echt super interessant. En nog even 1 laatste uitsmijter. Is leren kost ook energie en neem daar dus ook de tijd voor in de organisatie. Zorg ervoor dat je daar de goede randvoorwaarden voor creëert.
Speaker 2:Zo dat was hem dan alweer, deze aflevering van we hebben wat te melden. Reageren kan via e-mail naar wij hebben wat te melden at Ziggo punt n l. Volg ons op je favoriete podcast platform, dan kunnen anderen ons ook makkelijk vinden. Voor nu, blijf gezond, veilig en leer elke dag weer wat nieuws. En geef ons natuurlijk lekker veel sterretjes.