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O Olhar do CFO é o podcast que traduz, em formato de áudio, a visão executiva da coluna Gestão & Sustentabilidade. A partir das reflexões de Alexandre de Salles, CEO da (AS) Consultoria e ex-CFO, os episódios exploram como construir empresas capazes de durar: com governança, estratégia, finanças, cultura e sustentabilidade entendida como perenidade.
Mais do que comentar temas de gestão, o podcast investiga os fundamentos da continuidade empresarial, da disciplina financeira à arquitetura da decisão, do crescimento com estrutura ao uso consciente da tecnologia.
Os episódios são apresentados por vozes geradas por inteligência artificial, em uma proposta que une profundidade executiva e linguagem acessível.
Para quem lidera com responsabilidade, decide com critério e pensa para além do trimestre. Um novo episódio a cada quinze dias.
Um podcast da Decantar: https://decantar.alexandredesalles.com.br
É muito interessante notar, né, como geralmente quando a gente olha para a gestão financeira de uma grande corporação, existe uma expectativa quase reconfortante de precisão, sabe? Sim, total. A contabilidade ela nos acostumou com uma lógica que é muito binária, muito exata. Tipo, se uma máquina quebra lá na linha de montagem, a despesa dessa manutenção aparece ali no sistema de uma forma muito clara, não é?
Com certeza. Fica tudo certinho na tela. Tem a nota fiscal, tem um centro de custos super bem definido, o nome do fornecedor, a data do serviço, tudo lindo. Exato, é um ambiente onde a gente sente, ou pelo menos acha, que tem o controle de tudo.
Nós fomos treinados. A vida inteira, né? Pois é, ao longo de décadas de cultura corporativa, a gente foi treinado a adorar quando as coisas podem ser categorizadas naquelas rubricas perfeitamente delimitadas num plano de contas. O gestor olha pra planilha e, ah, sente que a realidade está ali totalmente mapeada.
Mas aí, que tá? Então, a gente dá um passo em direção a esse território das mudanças climáticas, das sustentabilidades e dos eventos extremos. E, de repente, essa precisão contava-os simplesmente a vapora. Evapora completamente.
É, quando a gente olha pro demonstrativo de resultados, o famoso DRN, né? Tenta enxergar onde estão os impactos de um mundo que tá em transformação o cenário financeiro vira uma nevoa. A clareza da lugar é um ponto cego imenso. Eu fico muito intrigada com isso.
E olha, não é um ponto cego pequeno, viu? A gente está falando de um verdadeiro apagão, digamos assim, na forma como a gestão mede o impacto da realidade física e dessas mudanças bruscas de mercado dentro dos muros da empresa. Hum, hum. É uma falha de tradução.
Exatamente, uma falha de tradução gigante entre o que tá acontecendo lá fora, no mundo real, e o que tá sendo registrado no caixa. E é, exatamente, para iluminar essas dinâmicas que muitas vezes passam um super despercebidas na rotina corporativa que a gente tá aqui hoje. Então, boas vindas aqui nos houve a mais um encontro do olhar do CFO. Isso aí, muito bom ter todo mundo com a gente.
Esse aqui é o nosso espaço dedicado a interpretar, desemparcotar e aprofundar os grandes temas da gestão contemporânea. E a gente faz isso sempre a partir de uma lente muito rigorosa que é a perspectiva estratégica financeira institucional de Alexandre de Sales. E para contextualizar o eixo da nossa reflexão hoje, para quem tá chegando agora, vale muito lembrar que a Alexandre de Sales, se ou da AS consultoria, ele atuou por muitos anos como CFO de grandes empresas e tem um foco muito, muito claro na intersecção entre estratégia, governança e sustentabilidade. Pois é.
E a própria AS consultoria atuou como uma butique de inteligência financeira, sabe? Que foi estruturada exatamente para apoiar as organizações na construção desse valor de longo prazo. Não é sobre apagar os encendros de hoje. É sobre construir negócios que tem uma capacidade real de perdurar, né?
Com certeza, o foco é a perenidade sempre. E o nosso mergulho analítico de hoje vai direto ao ponto central dessa perenidade. Nós vamos analisar as ideias do texto número 50, que foi publicado lá no portal decantar ponto Alexandre de Sales.com.br. Um texto excelente, por sinal.
E o título já estabelece muito bem o ton da nossa conversa. O título é, a conta do clima já chegou, ela só não veio com esse nome. Nossa, essa frase resume tudo. Resume, né?
E eu acho que a gente pode começar a desemparcotar isso, porque a premissa de Alexandre de Sales toca numa ferida muito prática da gestão. Tipo, a agenda climática não é mais aquela pauta restrita aos relatórios anuais bonitos. Aqueles cheios de fotos de florestas, né? E isso?
Cheios de metas para 2050, que ninguém sabe se vai estar lá pra ver? Ela não é um problema pro futuro. Ela já é um teste financeiro, regulatorio e operacional que está acontecendo agora no presente. E se a gente conectar isso ao quadro geral da governança de uma empresa, o que fica muito claro na leitura de Alexandre de Sales é que a pressão climática hoje exige o mesmo nível de seriedade, o mesmo rigor, que uma diretoria dedicaria, por exemplo, uma grande reforma tributária.
Sim, ou? Há uma desrução tecnológica de inteligência artificial. Perfeito. Não é mais apenas uma questão de estar em conformidade ambiental ou fazer campanhas de marketing verde.
O clima, ele virou um teste implacável da maturidade da operação. Ele vai testar se os dados da empresa estão integrados, testa robustes de toda a cadeia de suprimentos, e principalmente ele testa a capacidade real de adaptação de quem está liderando o negócio. E aqui sabem, entram o exercício pra... Aticou que o Alexandre propõe no texto que o fiquei fascinado.
Eu acho sensacional porque escancar o problema de uma forma muito tangível, muito palpável, para quem vive o dia a dia da empresa. O exercício do controller, né? Exatamente. Ele sugere o seguinte cenário.
Imagina que você é o CEO e chama o controller da empresa hoje. Aí você faz uma pergunta super direta. Venca. Quanto a nossa corporação gastou com a rubrica clima no último ano?
Uma resposta, assim, na esmagadora maioria das empresas do mundo inteiro vai ser um sonoro zero. Zero. Zero? E não porque o controller é incompetente de jeito nenhum.
Mas porque essa linha, tipo, ela simplesmente não existe no plano de contas. O sistema de RP, lá o software de gestão, ele não foi programado para taguar um custo como impacto climático. E aí que é realidade de escola feio da contabilidade, né? O clima, ele não emite nota fiscal com o próprio nome.
Ele não tem um CNPJ próprio para você cadastrar no sistema. Exato. Mas como o texto do Alexandre aponta muito bem, ele já está correndo as margens das empresas de uma forma super camuflada. A conta está ali, fateada em diversas outras despesas.
O custo está escondido, né? Pensa, por exemplo, na conta de energia elétrica de uma fábrica. De repente ela disparou num determinado trimestre. Aí a gente pergunta porque disparou.
Bom, porque uma crise hidrica supersevera obrigou o país a acionar termeletricas em carecendo toda a matriz. E as termeletricas são muito mais caras, claro. Muito mais caras. Ou seja, o custo subiu por causa do clima, mas lá na contabilidade do controller está registrado apenas como aumento na despesa de energia.
O fator climático ficou invisível. Nossa, é muito su tio. Em outro exemplo, o clássico que me vem à mente é a questão do seguro. A empresa vai lá, a renova apólica e se dá operação logística.
E o prêmio do seguro vem, sei lá, 30% mais caro de um ano para o outro. E a diretoria fica maluca, né? Fica, a diretoria reclama diz que o mercado está difícil, manda renegociar, mas no fim paga porque precisa do seguro. Só que o que está por trás disso?
A seguradora já repressificaram o risco daquela região, devido ao aumento na frequência de inundações ou tempestades. Com certeza, elas têm os melhores atuários do mundo olhando para isso. Exato! O clima cobrou a conta de novo, só que a pública lá no DRC se chama despesas consiguros.
Ninguém liga os pontos. E a gente pode ainda mais fundo na operação, sabe? São os frets que ficaram subitamente mais caros porque uma rota principal foi destruída por deslizamento de terra. Nossa, sim, a gente tem visto tanto isso acontecer.
E aí, sobre os caminhões, a fazerem um desviu de 200 quilômetros, gastando mais diesel, mais tempo, ou tipo aquelas paradas não programadas na linha de produção porque faltam a água, pro resfriamento das máquinas, cabalidando com um vazamento que é invisível no caixa. Eles tentam tapar buraco sem entender a pressão real da água. Eles tentam tapar buraco sem entender a pressão real da água. Sabe que pensando numa analogia para entender o mecanismo disso?
Me parece muito com um quadro de pressão alta numa pessoa, sabe? Uma espécie de pressão alta corporativa, digamos assim. Boa, excelente metáfora. É, porque o executivo olha para a empresa e superficialmente, ela parece super bem.
O lucro do trimestre até atingiu a meta, as vendas foram boas, o paciente não sante dor. O sacorado parece saudável, exato, mas por dentro as margas estão sendo corroídas, mês a mês. O custo de servital, aumentando absurdamente e o sistema está sob um estresse silencioso que pode combinar, do nada, num infarto. Um infarto operacional.
Que no caso da empresa seria a quebra total de um helo da cadeia de suprimentos por causa de um evento climático extremo e aí quando o infarto venho, o pessoal diz que foi imprevisível. A analogia da pressão alta é muito, muito precisa, viu? Porque ela ilustra bem o perigo daquela métrica superficial. Existe uma distância enorme, abissal, entra a empresa que compreende esse estresse no sistema e escolhe conscientemente uma estratégia para mitigá-lo e aquela empresa que está pagando a conta espalhada sem nem ter consciência de que está pagando.
Que está vivendo no piloto automático, né? Sim, no piloto automático contável. E assim, quando se é for aceita que a logística encareceu ou que o insumo subiu apenas justificando que, ah, o mercado está inflacionado, sem investigar as causas climáticas estruturais por trás disso, ele perde o controle da própria margem. Ele terceiriza a responsabilidade por uma inflação genérica.
É, mas aí entra uma questão prática do mercado que a gente escuta bastante. Muitos gestores podem argumentar o seguinte, olha. Nós estamos entregando lucro, os acionistas receberão dividendos recordes neste semestre, se a operação está no azul, a gestão está funcionando. Como análise de Alexandre de Sales responde essa sensação de dever cumprido de que está tudo certo?
Ah, a resposta dele vem através de um conceito muito forte que ele explora e que dá um soco no estômago do mundo corporativo. É o conceito de sorte com aparência de gestão. Wow, sorte com aparência de gestão, isso é forte. Provocador, né?
Porque é crucial a gente questionar a qualidade desse lucro. A empresa pode fechar no azul, claro, mas se a liderança não entende as variáveis externas que poderiam ter destruído aquele resultado, isso não é performance sustentável. É sorte. É jogar a roleta russa com o clima.
Exato. A empresa lucrou porque o choque climático na sua cadeia de suprimentos não foi severo suficiente naquele trimestre específico, mas contar que as chuvas sempre vão cair no volume certinho, ou que as rotas logísticas nunca vão ser interrompidas, cara, isso não é uma estratégia de negócios. Sorte não constrói a perenidade que a governança moderna exige. E essa definição, né, de sorte com aparência de gestão, ela muda completamente o peso da responsabilidade de quem assina o balanço, porque o executivo não pode mais dizer, ah não deu pra prever, ele deveria estar gerindo esse risco.
Com certeza. Ele é pago pra enxergar o risco antes dele virar um prejuízo, não depois. Isso nos leva um segundo ponto de tensão muito, muito relevante da nossa discussão hoje que o Alexandre também aborda brilhantemente. Existe um reducionismo super forte no mundo corporativo quando o assunto é sustentabilidade.
Parece que muita gente confunde escarbono com clima. Mm-hm, misturam tudo na mesma panela. Sim, reduzindo todo esse debate que é super complexo, é um simple checklist de emissões de gases. Tipo, a jamidima é o carbono, o livro e do problema.
E se é um dos maiores pontos de confusão estratégica hoje, e algo que as lideranças precisam separar urgentemente na cabeça, sabe? É muito comum, especialmente em presas de tecnologia, banco, serviços em geral, os setores menos industriais. A gente ouvia aquele argumento, ah, nossa operação funciona só em escritórios, não temos grandes chaminéis, a gente polui muito pouco. Então esse problema climático aí não é o foco do nosso negócio.
Isso me sou uma miopia tão perigosa. Se a gente avaliar bem, é assumir que o único impacto possível é o impacto da empresa para o mundo. Eles estão ignorando completamente o que o mundo pode fazer com a empresa. Exatamente, essa é a virada de chave.
E é por isso que a Alexandre de Salis faz uma distinção técnica tão clara entre essas duas frontes. Na linguagem da governança financeira, carbono é a métrica da mitigação. Fazer o inventário de gases de efeito estufa é medir o impacto da sua operação para fora. Você está valhando quanta sua empresa grava o problema global.
Que é importante, lógico. Sim, claro, e é uma responsabilidade fundamental e uma exigência que só cresce. Mas o clima sobre a ótica estratégica do seafô é outra coisa. Clima é a métrica do risco.
Ele mete o impacto das mudanças do mundo para dentro da operação da empresa. Ah, entendi. E para deixar bem claro como isso se manifesta na prática para quem nos ouve, a gente pode dividir isso entre risco físico e risco de transição, certo? Isso.
Essa é a divisão clássica e a mais útil para a gestão. Porque o risco físico é mais intuitivo da gente visualizar, né? É o Rio lá no Norte que secou e impediu que as barcaças entregassem o minero nas derúdicas. É a inundação no sul que destruiu o centro de distribuição e obrigou a empresa a pagar frete de urgência caríssimos, assim, para abastecer seus clientes a partir de outro estado.
É o evento batendo literalmente na porta da operação e destruindo o ativo físico. Sim, o risco físico é a manifestação direta no espaço, na infraestrutura, nas estradas, ele quebra coisas, né? Mas o que pega muitas empresas de surpresa mesmo, onde o tombo é até mais invisível no começo, é o risco de transição. Esse eu acho fascinante e assustador ao mesmo tempo.
É, porque ele costuma ser ainda mais substinada pelos conselhos e ele não precisa de uma gota de chuva fora do lugar para destruir a viabilidade de um negócio inteiro. E como ele funciona na dinâmica real do mercado assim no dia a dia? Olha, o risco de transição é a mudança abrupta nas regras do jogo, sabe? Tudo impulsionado pela agenda climática global.
É, por exemplo, uma nova regulação governamental em pondo taxa e severa sobre produtos com alta pegada ecológica. O que pode enviabilizar o preço do seu produto lá na prateleira do supermercado? Exato. Se o produto fica 30% mais caro da noite prodiga...
só poucausa do imposto verde. Ou então, é o mercado financeiro mudando os critérios. De repente o banco, onde a empresa sempre pegou crédito por 20 anos, a visa que olha, a partir de agora, as taxas de juros vão ser muito mais altas para organizações que não têm o métrica as clara de adaptação climática. Nossa, e tem as pressões na cadeia bitúbita, né?
Eu tenho visto muito isso acontecer. Uma formecidora de peças de médio porte aqui no Brasil operando super bem. Aí, de repente, ela recebe um comunicado da multinacional europeia, para qual ela vende. E o comunicado diz que há por pressão dos acionistas lá fora na Europa, eles vão descontinuar qualquer fornecedor no mundo que não comprove práticas sustentáveis e controle de riscos climáticos.
Perfeito. Nesse cenário, a empresa perdeu acesso a crédito barato e perdeu seu maior cliente, faturando milhões a menos. Sem chover, uma gota no galpão deles. Tudo isso sem que nenhuma tempestade tenha atingido a sede.
Por isso que, tipo, ignorar a agenda climática com a desculpa de que ah, nós não emitimos muito carbono, nós somos do setor de serviços, é uma leitura muito primária. Muito ingeno até. Ela deixa a organização incrivelmente vulnerável, isolada e estratégicamente fraje o diante dessas transições que o mercado está passando numa velocidade recorde. Tá super entendido.
O diagnóstico da lechandre de salis é severo e é muito realista. O custo está oculto, a métrica tradicional contável não capta o problema de forma estruturada e confundia emissão com risco geral, pode custar os melhores clientes e o crédito mais barato. Resumiu perfeitamente. Mas aí, a grande questão que fica para quem tem um mandato de resolver isso, para quem senta na cadeira é como agir.
Se a bendita linha do clima não existe lá no Rp da empresa, como é que o se afor rastria isso? A reflexão do texto nos traz um conceito de governança aplicada que eu achei brilhante, chamado Auditoria Reverça. Explique um pouco como isso funciona. Auditoria Reverça é uma inversão fundamental na abordagem.
Em vez da liderança começar a reunião perguntando qual é a nossa pegada de carbono que seria aquele olhar exclusivo para mitigação, para fora. E que a equipe de sustentabilidade já deve estar medindo. Exato. Em vez disso, o CFO deve reunir a equipe financeira e fazer a pergunta que nortei o caixa.
Ele deve perguntar em quais linhas do nosso DRE, o clima já está assinando, onde ele já está cobrando a conta. Mas como se operacionaliza isso, sei lá, na segunda afeira de manhã, a equipe de controladoria precisa mudar os processos internos para criar essas tegs no sistema. Na prática, sim. Existe uma mudança de processo, mas mais que isso, um processo investigativo.
Quando o controller recebe a informação de que a polícia de seguro logística aumentou, ele não pode apenas carimbar e aprovar a despesa justificando como inflação de mercado. Ele tem que ser mais curioso, né? Muito mais curioso. Ele precisa cruzar essa informação com os mapas de risco da região onde a empresa tua.
Ele precisa ir atrás das causas raízes. É um exercício deliberado de agrupar as ineficiências. Tipo pegar o frético, precisou ser redirecionado, a perda de stock por calor extremo no galpão, o aumento pontual de energia térmica, o seguro mais caro, e colocar tudo isso mentalmente e gerencialmente no mesmo sexto analítico. Ah, então é quase como criar uma contabilidade gerencial para a lela, né?
Só para a diretoria entender o tamanho real do buraco que o clima está cavando no caixa. Exatamente isso é uma visão gerencial pura. Isso muda completamente o escopo e o papel da área de finanças. Alexandre cita no texto, mas a ideia incrível do Paul Poulman, que é esse ouda a Unilever.
Ele defendia que o executivo hoje precisa entender tanto de clima quanto entende de fluxo de caixa. Eu lembro dessa citação, é muito forte. Mas a análise que a gente está discutindo e que o Alexandre profunda vai além, não é saber tanto quanto, para esse se foco contemporâneo, tomar uma decisão de adaptação climática, não é uma ação social periférica, não a filantropia, é uma decisão puramente de alocação de caixa. É finanças puras, né?
Total. Uma escolha sobre como se proteger de riscos de transição é no fundo, uma escolha direta sobre qual vai ser o custo de capital da empresa no ano que vem, é taxa de juros na veia. Entendo. Mas aí, deixa eu trazer aqui uma realidade muito dura do dia a dia corporativo, que é a barreira de concreto contra qual muitos gestores super bem intencionados batem de frente.
Vamos lá. Porque a teoria de proteger o longo prazo de mapear os riscos futuros com auditoria... Reversa, ela é inquestionável, é linda. Mas quem senta na cadeira de diretor financeiro ou de CEO, sofre uma pressão brutal assim esmagadora pelo resultado do trimestre?
A tirania do curto prazo. Exatamente. Os executivos têm metas de curto prazo. Os bonos estão atrelados ao ebit da dos próximos meses.
Os acionistas cobram lucro lá na sexta-feira. Então, se um gestor vira pro conselho de administração e diz que precisa provar um investimento altíssimo em infraestrutura redundante ou na restruturação inteira da cadeia de fornecedores, só pra proteger a empresa de um risco climático que talvez veja bem, talvez só se materialize daqui a quatro anos. O conselho surta. O conselho surta.
O conselho costuma achar isso apenas caro, desnecessário no momento. Como conciliar essa asimetria de tempo entre o bonos de hoje e a sobrevivência de amanhã? Olha, esse é sem dúvida nenhuma o teste de fogo da verdadeira liderança. E é exatamente aí onde as empresas se dividem, sabe?
Entras que vão prosperar e as que vão sofrer muito nas próximas décadas. Quando o foco é estritamente trimestral, o investimento em resiliência e adaptação climática sempre, sempre vai parecer um custo indesejado, um peso morto no balanço atual. Porque o gasto acontece hoje, diminuindo a margem deste trimestre. E o acionista vê isso.
Sim, ele vê a margem cair. Mas o benefício desse investimento, que não é um ganho de receita, é uma tragédia evitada, é a empresa não paralizar numa crise futura, esse benefício invisível não aparece no fechamento deste mês. A semetria muito violenta, o mercado recompensa de mais lucro e imediato, e muitas vezes ele punha a cautela e a visão preventiva, não é? Puni severamente.
E por isso, a reflexão do Alexandre exige uma mudança de postura que é muito profunda. O verdadeiro líder financeiro, o CFO que constrói valor institucional duradouro, ele precisa atuar como que o texto chama de guardião do tempo. Guardião do tempo, adorei esse termo. É muito preciso, né?
Ao avaliar o CapEx, que é aquele orçamento de investimento de capital para novos projetos, grandes infraestruturas, ele não pode seguir apenas pela taxa interna de retorno imediato e clássica, aquela do trimestre. Ele precisa pressificar o valor intangível por invitar o da continuidade do negócio. Ser o guardião do tempo significou olhar para além daquela miopia do trimestre, ter coragem de peitar essa pressão, né? Precisamente.
Ele aloca os recursos não apenas pelo que vai gerar mais margem em seis meses para garantir o bonus, mas pelo que vai garantir a perenidade da empresa para eles estina as próximas décadas. Não estamos falando de abraçar causas por ativismo, não tem o juiz moral aqui. É puramente uma diferença de horizonte contábil e estratégico. Uma empresa que não tem redundância na sua operação hoje, ela é altamente eficiente no curto prazo, porque gasta pouco, mas trágicamente frágil a qualquer choque externo.
É o famoso eficiente mais frágil. Nossa, faz todo sentido. Bom, entrando em nossa reta final, como nós amarramos toda essa visão operacional, financeira e estratégica. Se a gente sabe que a conta já chegou, fracionada e desfarçada, e que a empresa precisa fazer essa auditoria reversa e ter uma liderança que seja guardiando o tempo, qual é a síntese estrutural que o executivo deve levar pra mesa de decisão dele amanhecer?
Olha, a síntese mais clara que a gente pode estrair das ideias de Alexandre de Salis é compreender a verdadeira natureza das crises. Um grande evento climático, um choque na cadeia global de suprimentos, ou mesmo uma nova legislação muito mais dura, eles raramente criam o caos dentro da empresa do absoluto zero. Eles não inventam um problema do nada, né? Exato, não inventam.
O que o fator externo faz é algo muito mais cirúrgico, digamos assim. Ele age com o molditor empiedoso, ele simplesmente expõe a celera e quebra os processos internos que já estavam mal estruturados, mas que a gestão preferia não olhar. A crise climática, ela revela dependência absurda que a empresotinha de um único fornecedor revela a falta de redundância no transporte e aquela precariedade gestão de dados dos parceiros. Então, a chuva extrema apenas terminou de derrubar a ponte que, na verdade, já estava com a estrutura corroída pela falta de manutenção preventiva por assim dizer.
Exatamente isso. A chuva só deu impurrão final. E o antídoto prático para isso tudo é trazer o invisível para a luz, dando a ele um nome e um número na governança da empresa. Quando a liderança...
usa a auditoria reversa para chegar à diretoria e dizer com todas as letras, olha só, o impacto direto em direto do clima nos custou X milhões neste trimestre e a tendência desse custo é de alta. Aí a conversa muda de tona hora, né? A dinâmica muda na hora, ninguém mais ignora. O tema deixa que a Lisfera abstrata, sai da gaveta bonita da responsabilidade social corporativa e vira o que sempre deveria ter sido uma variável dura de competitividade, digestão de risco real e de eficiência operacional.
É tirar as vendas do sistema de gestão, né? E isso tudo que a gente está conversando é vanto uma provocação muito séria, muito urgente, para qualquer líder que está nos ouvindo agora. Com certeza. Se, por uma caso, uma nova e rigorosa regulação ambiental foi aprovada no mercado em que a sua empresa tua, mesmo que vem, ou se um evento climático paralisa da noite para o dia, um pololo gisco vital da sua indústria.
A grande pergunta é, o caixa da sua organização vai reagir com a tranquilidade de um planejamento prévio, com as margens de segurança estabelecidas, ou com desespero de quem precisa improvisar totalmente no escuro. Essa pergunta de um milhão de dólares. É. As planilhas que as lideranças revisam religiosamente toda a segunda-feira, tão de fato medindo os riscos reais de um mundo em transição, ou tão servindo apenas como um espelho retrovisor de um passado estávio que simplesmente não existe mais.
Uma reflexão poderosíssima. Essa é a linha que separa, no fim das contas, quem lidera o mercado e dita o ritmo de quem é apenas arrastado pelas circunstâncias e tenta sobreviver. A diása leitura interna, continuar postergando, criar uma dívida silenciosa de nação, uma dívida que continua crescendo lá nos bastidores fora do balanço e que eventualmente cobra juros altíssimos quando a realidade física ou regulatória bate forte a porta. E bate-vio?
E bate. Um momento pra onde tal prepara da companhia é agora, enquanto ainda há alguma margem de manobra, enquanto tem capital disponível e tempo para adaptação. Depois que a crise estoura, a adaptação vira só gestão de danos, o que é sempre mais caro. Muito mais caro.
Bom, neste nosso encontro, a gente discutiu o perigo gigantesco de vechar os olhos para esses custos ocultos que corroem tão silenciosamente à operação corporativa. A gente viu pela ótica cirúrgica do Alexandre de Salis que fingir que o clima não impacta o caixa é um caminho muito rápido para a irrelevância competitiva e em última instância para a quebra do negócio. Sem dúvida. Mas, a jornada da sobrevivência e do crescimento das organizações possui outras armadilhas estruturais, né?
E quando maior risco não vem daquilo que tentamos esconder, mas sim da intensidade com que tentamos acelerar as coisas. Ah, esse tema é polêmico, mas super necessário. De mais. No nosso próximo homergulho analítico, a gente vai explorar outra reflexão fundamental a partir da ótica de Alexandre de Salis.
Porque a pressa que é um traço tão frequentemente celebrado como uma virtude executiva no mundo corporativo moderno, ela pode ser na verdade a maior inimiga da consistência. Afinal, crescer de verdade exigem método não milagre. Não é mesmo? Com certeza, e olha, essa próxima análise vai ser essencial para quem está escalando o negócio.
Assim como os desafios de sustentabilidade de clima não podem ser resolvidos com um atalho de contabilidade ou sorte, o crescimento de uma organização também não sobrevive a uma aceleração vazia, sabe? Sem estrutura base. O denominador comum de todos esses temas sempre acaba sendo a maturidade da governança da empresa. A perenidade não é e nunca será fruto do acaso.
Ela é um projeto deliberado de inteligência, de visão ampla e claro de método. Nós convidamos todas as lideranças que nos ouvem a continuarem essa reflexão rigorosa sobre arquitetura corporativa, gestão de riscos e gestão estratégica conosco. Isso aí, pessoal. Acompanhe nossos próximos mercúlios e, claro, não deixem de ler os textos originais na íntegra lá no portal decantar.alichandre.com.br.
Tem muito material rícolar. Muito obrigada pela companhia e pelo compromisso de vocês com desenvolvimento sustentável e perenia das organizações. Até a próxima. Um abraço e até a próxima.