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Un@ invitad@ espectacular, una pregunta y una conversación llevada hasta el final para matar la pregunta. Recorremos el globo para encontrar las mentes más brillantes en temas como innovación, emprendimiento, liderazgo, growth, ciberseguridad, agilidad, experiencia del cliente y muchoooo más. Con cada invitad@ hacemos una inmersión profunda en una pregunta y luego la editamos a menos de 18 minutos de perfección. Si disfrutas este podcast y te gustaría escuchar más... por favor déjame saber qué invitad@s, qué temas, y qué preguntas te gustaría que matemos dejando un mensaje aquí en Spotify o en cualquiera de mis redes sociales @robbiejfrye
Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble.
Una pregunta y una conversación llevada
hasta el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco, Robbie J.
Fry.
Hola, hola, hola.
¿Cómo estás?
Bienvenidos a Matamos Preguntas.
Mi invitado es mi gran amigo, el guru de
experiencia de cliente, Carlos Salinas,
vice president of digital experience at
Web Help.
Y la pregunta que matamos es, es una buena
pregunta, de verdad.
¿Cómo monetizar la experiencia del
cliente?
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que AMAS MATAMOS
PREGUNTA.
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
Uno de los mayores dolores para las
startups en sus primeras etapas es
encontrar las capacidades tecnológicas de
calidad para construir o escalar su
producto.
Las startups no pueden esperar meses, no,
no, no, no, para concher su tecnología.
No es una opción.
Esperar tanto tiempo a menudo significa la
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Y con ese dicho, matemos preguntas.
Carlos, siempre gana más plátano, más
tiempo, un placer como siempre.
Bienvenidos a Matamos Preguntas.
Muchas gracias.
Gracias Roby otra vez que por la
oportunidad de estar acá.
Sabes que comparto y disfruto muchísimo
toda tu mentalidad, todo tu push.
Al final, en el podcast me diste un regalo
maravilloso que he venido tomando como
algo muy personal que es, entendí que a mí
al final lo que me mueve es la pasión.
La pasión por esto que vengo haciendo.
Entonces ahora ha sido como ese mantra.
permanente en todo lo que hago en mi día a
día de la experiencia.
Es mutuo este placer platicar contigo
siempre, siempre aprendo un montón.
Carlos, la pregunta que me gustaría
intentar matar contigo es, ¿cómo monetizar
la experiencia del cliente?
Mira, yo antes de la historia solo quiero
hacer una reflexión y es, cuando uno va a
hablar con diferentes empresas o cuando
uno va a, he tenido la oportunidad en el
último año de compartir y trabajar con
diferentes organizaciones.
Cuando hablamos de experiencia de clientes
es algo medio romántico.
La experiencia es algo efímero, las
empresas no saben cómo tangibilizarlo.
Hace poco estaba en una empresa aquí en
Medellín, hablando con el comité
directivo, y veníamos hablando un poco de
esto que es experiencia, entonces veníamos
hablando un poco de cómo ven la
experiencia, cómo se miden, cómo perciben
todo, y le pregunto al presidente de la
compañía, oiga, ¿qué es lo que usted más
valora de su negocio?
Entonces me dice, pues, lo que más valora
es nuestro NPS.
Nuestro NPS está por encima del 90%.
Entonces le digo yo, maravilloso, pero
tengo dos reflexiones al respecto.
Una, cambiamos de lugar.
Enséñeme cómo lo hizo.
Pues evidentemente lo que nosotros hemos
visto en la industria es que lograr ese
indicador requiere muchísimo esfuerzo y
mauchísima inversión.
Entonces lo que decía es, uno déjeme
sentar y déjeme aprender un poco lo que
usted está haciendo.
Porque cuando uno tiene un indicador tan
alto, a veces,
como son indicadores de percepción, la
organización deja de movilizarse ese
cliente.
Entonces hay que tener mucho cuidado con
eso, yo le decía.
Y lo segundo, le dije, si usted tiene un
NPS del 90%, ¿por qué no está creciendo a
la misma velocidad que está creciendo
Nubank?
¿Cómo estas empresas que son centradas en
el cliente, que persiguen la estrategia
del cliente, no con el objetivo del
indicador del NPS, sino con el objetivo
racional del crecimiento orgánico,
entienden perfectamente cómo monetizan la
experiencia del cliente?
pero no se paran simplemente en perseguir
un indicador y asumir de que si yo llego a
este indicador voy a llegar a donde
quisiera estar con mi cliente.
Entonces las empresas tienen que saber
mucho mejor cómo logran monetizar esos
esfuerzos que se hacen de experiencia,
pero que traiga retornos reales al
negocio.
O sea, retornos reales en crecimiento, en
crecimiento orgánico, en rentabilidad.
Entonces un poco el reto está ahí.
En qué dijo el señor después de decir, ok,
¿por qué no estás creciendo?
No, yo creo que más de lo que dijo, es un
poco, empezaron a hacer una reflexión
interna, de cómo lograban ellos, realmente
mostrar el valor, de que lo que se
invierte, lo que se está midiendo en NPS,
pues tiene una correlación real con el
negocio.
A mi esto me llama mucho la atención
Robby, porque creo que nosotros, en
experiencia, caímos en el error de solo
medir, indicadores de relación, la
satisfacción, el NPS, el esfuerzo, todos
esos indicadores son indicadores de
relación.
pero yo creo que lo clave acá es empezar a
trabajar muy fuerte en los indicadores de
consecuencia o de resultados.
O sea, usted tiene un NPS de 90, ¿cuál es
su costo de adquisición?
Si su costo de adquisición no hay una
correlación en que su costo de adquisición
venga bajando y si un NPS venga subiendo,
hay algo que estamos midiendo mal.
Esos indicadores de consecuencia son muy
importantes y le voy a poner un caso
práctico.
En Rappi, históricamente, en mis 16 años
de experiencia
nosotros siempre tratábamos, Roby, de
cuidar la experiencia del cliente fiel,
del cliente leal, del que me
transaccionaba mucho, las aerolíneas del
diamante, esos clientes que nos
transaccionaban y nos dejaban mucho.
Pero Simón, en Rappi, él decía, ¿por qué
invertimos hasta el final?
Cuando el verdadero reto en las
organizaciones, el verdadero chon, está en
los primeros seis meses.
Por ejemplo, cuando usted veía el ciclo de
vida del cliente, los clientes duraban más
o menos uno y dos meses, pero nosotros
esperábamos actuar.
cuando el cliente ya fuera diamante, que
eso era después de un año, no sé, después
de mucho tiempo.
Entonces lo que Simon nos forzó a nosotros
fue a pensar diferente, definió una
segmentación diferente y llamó a los
clientes los Potential Powered User.
Entonces empezamos a hacer una correlación
de esos clientes que eran diamante, como
eran cuando llegaban nuevos.
Y empezamos a perseguir a estos clientes
nuevos, a este Potential Powered User
desde su primera orden.
Entonces veíamos que muchas de las
afectaciones en el churn estaban porque
estos clientes...
se les entrega la orden después de 30
minutos y como la promesa de Rappi su
promesa de experiencia era 30 minutos pues
muchos de los clientes dejaban de pedir
porque no encontraron que se le cumplió
esa primera promesa inicial entonces lo
que nosotros hicimos fue algo muy sencillo
y fue empezar a dar seguimiento a órdenes
en vivo entonces si usted era un cliente
nuevo era su primera orden y no estaba
llegando la orden en menos de 30 minutos
nosotros entrábamos nosotros lo llamamos o
le escribíamos y le decíamos oiga mire
tenemos un problema le avisamos pues
empezamos a ver
que mejoramos hasta un 20% la recompra de
estos clientes versus los clientes que
nunca los atendíamos.
Entonces empezamos a ver que la estrategia
de estos indicadores, como yo digo,
consecuencia, están totalmente apalancadas
porque al final lograba que esos clientes
duraran más con nosotros, llegaran a las
cuatro órdenes por lo menos y de ahí, pues
evidentemente su probabilidad ha hecho un
bajado un montón, logramos empezar a
movilizar la experiencia a indicadores
concretos.
Ese es el reto que tenemos hoy las
organizaciones.
invierten mucho en adquisición, invierten
mucho en retención.
Entonces, cuando tú vas a hacer nuevo, te
ofrecen un triple play a un muy buen
precio.
Y después, van a retener al cliente la
base que se quiere ir, porque le están
ofreciendo un mejor precio al que entra,
que el click tiene.
O sea, yo como usuario actual, veo que el
mercado tiene un mejor precio que el que
yo estoy pagando.
Entonces, las organizaciones se concentran
en momentos de adquisición y retención
donde se deberían concentrar en la mitad.
En invertir en experiencia, en invertir...
en dar una mejor experiencia en la mitad y
garantizar que el cliente no se va a ir.
Entonces, eso es, creo, lo que las
empresas estamos dejando de ver por seguir
indicando románticos.
Yo tengo que mover la luz para matar la
pregunta en terminarlo.
Cuando yo estaba platicando con Thomas
Berkovich de Global 66, él dijo, cada
pedacito en Global 66 es una experiencia.
Un clic a un par de es una experiencia.
Cada momento es una experiencia de
producto que pueden brindar valor a sus
clientes.
¿Cuál es la recomendación que tú tienes
por los clientes?
Es cómo podemos aterrizar todo esto, cómo
ayudar a la gente que hace escuchando esto
para entender de verdad cómo monetizar la
experiencia de cliente.
No, me encanta.
Yo diría cuatro cosas.
Uno, no persigan indicadores románticos,
porque ese es difícil de accionar.
Concéntrense en los indicadores de
consecuencia, concéntrense en los
indicadores que podemos ver el retorno,
donde nosotros podemos mostrar.
Y eso va a tener una correlación seguro
con el NPS, o sea, seguro vamos a pegarle.
Un ejemplo.
Y va a mi segundo punto, escojan sus
batallas.
Pero miren, este que es espectacular, las
aerolíneas tienen un reto inmenso y es que
tienen muchos momentos de verdad.
Cuando nosotros hicimos todo el papel del
Journey en Avianca, logramos obviar hasta
44 momentos de verdad.
Entonces lograr una experiencia
consistente en los 44 pues es lo ideal,
pero pues hablemos honestamente,
dependemos de muchas variables para poder
hacerlo.
Nosotros hacíamos un esfuerzo grandísimo,
inversiones grandísimas en el contact
center o inversiones grandísimas en los
aeropuertos para bajar las filas y
empezamos a ver que había un indicador que
no estábamos viendo en todo el journey por
eso es tan importante medirlo como dices
por fases que transformaba toda la
experiencia y era el cliente podía tener
una mala venta.
en la página web.
El cliente llegaba y no le iba tan bien en
la maleta, le cobrábamos la maleta o
pasaba algo.
Pero en el momento en que el cliente
entraba a bordo y la experiencia a bordo
era buena, cambiaba toda la expectativa
del cliente.
O sea, la calificación de ese cliente era
súper alta.
Entendimos que el esfuerzo grande debería
estar a bordo.
A bordo era donde se transformaba la
experiencia o se deterioraba la
experiencia.
Entonces, no sé si le tocó a un piloto en
alguna aerolínea, que el piloto es a mano
derecha, a mano derecha,
está elevado el reis a mano izquierda, o
sea cuando usted se baja, además el piloto
está a la puerta del avión, usted siente
que valió la experiencia, entonces hay que
encontrar en las organizaciones cuál es
ese momento que el cliente realmente más
valora que normalmente es la promesa
básica que es lléveme y trégame en la hora
que le dije, pero hay que encontrar y
saber escoger sus batallas, por eso la
segunda recomendación es saber escoger las
batallas.
Y los últimos dos es midan, midan y midan
y midan, es muy importante eso.
cuando yo iba a los comités de avianca
siempre me pedían ahorro en el costo
entonces iba, oiga Salinas, ¿cómo ahorrar
costo del call center?
entonces, yo todos los días era ¿cómo
ahorrar costo del call center y tratar de
hacer planes?
y un día me puse a analizar cuantas ventas
hacía el call center entonces al final me
di cuenta que el call center vendía tres o
cuatro veces lo que costaba entonces la
siguiente fue es que fui yo al comité
directivo y me dieron Salinas ahorre y le
dije, no, no, no, al contrario hay que
invertir
porque miren que cada llamada al call
center trae 70 dólares, recuerdo la cifra
en ese momento pero nosotros el call
center cuesta x plata pero está trayendo
en revenue tres o cuatro veces más de lo
que está costando y ahí va mi último
consejo sepan cantar los goles, eso me lo
enseñó un jefe y yo lo quiero mucho lo he
adquirido en mi vida profesional y es el
secreto en la vida no está en meter los
goles, sino en saberlos cantar entonces
creo que los equipos de experiencia en vez
de seguir yendo a comités
o hablar del nivel de servicio, yo cuantas
veces fui a comités a hablar del nivel de
servicio, yo creo que nadie entendía todo
lo, yo nivel de servicio y NPS, yo creo
que todos decían, este mundo que está
hablando, cómo se come eso, el financiero
siempre como que me miraba y me hacía
como, sí, qué, y eso cómo lo veo yo en el
ROY.
Entonces, cuando yo llego a las
organizaciones, acompañarlos un poco en
esta conversación, lo primero que le
preguntas, qué, lo trasnocha, qué es lo
que le está abriendo, no, entonces todos
dicen, no, el NPS, no, no, no, no, en
serio, en serio, qué es lo que le está
abriendo, no a las ventas.
Listo, entonces hablemos de experiencia en
venta.
Entonces entendamos eso y nosotros como
experiencia, como líderes de
organizaciones tenemos que entender que la
conversación de experiencia y de
transformación de experiencia tiene que ir
orientada al momento de la organización.
Si es ventas, si es rentabilidad, si es
mejorar el margen, ahí es donde tenemos
que estar concentrados.
Miren yo, solamente para terminar yo y yo
platicando, creo que es demasiado
importante este cómo monetizamos la
experiencia.
porque ese es el final, la consecuencia
plata.
Sí, y cuando vas a hablar con los líderes,
todos dicen que la experiencia es
importante, que somos centrados en el
cliente, o sea, todos tienen como ese
narrativo, pero yo recuerdo que siempre
que terminan de decir eso, pongan
atención, me dicen, pero necesitamos
automatizar toda la gente.
¿No es yo?
Como así.
O sea, me está diciendo que el cliente es
lo más importante, pero su objetivo es
cómo logro automatizar el 100% de las
transacciones.
Entonces, ¿por qué?
Porque no mostramos el valor.
Seguramente el término crea un poquito de
piquiña.
término de monetizar como que la gente,
pero pues al final los de ventas nos han
enseñado cómo monetizar muy bien, los
gente como yo decía, retención de usuarios
también, entonces tenemos que desde
experiencia pues monetizar, mostrar ese
valor.
Listo papá, matamos la pregunta, que
lindo, muchas gracias.
Bueno, vas a escribir un libro de esto.
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor
déjeme saber qué invitados, qué temas y
qué preguntas te gustaría que matemos.
Déjeme un mensaje aquí, ¿sí?
en Spotify o en cualquiera de mis redes
sociales usando arroba Robi J Fry.
Y también, si quieres la versión extendida
de este podcast,
Debes ser un miembro de Quinto y puedes
encontrar todo en quinto.ai Muchas gracias
por escuchar y siempre puedes ganar más
plata, pero no más tiempo.
Chau chau chauuu!