Subscribe
Share
Share
Embed
Szczerze o HR-ze to audycja, w której pasja i wyzwania świata HR spotykają się twarzą w twarz. Z naszymi gośćmi i gościniami szczerze rozmawiamy o tym co w HR kochamy, czego nie znosimy i z czego jesteśmy dumni.
Witaj w świecie szczerze o HR-ze. Miejscu gdzie pasje i wyzwania HR spotykają się twarzą w twarz. Czyli o tym, co w HR kochamy, czego szczerze nie znosimy i z czego jesteśmy dumni. Tu Karol Kapuściński, Wasz przewodnik po świecie HR. Od 15 lat wspierający HR-owców w rekrutacji. W No Fluff Jobs tworzymy przestrzeń gdzie każdy głos ma znaczenie.
Nasza pasja? Transparentność, szczerość i uczciwość w rekrutacjach. Nie tylko w Polsce, ale na całym świecie. To więcej niż praca to nasza misja. Naszym celem jest zmienianie standardów nie tylko w IT, ale we wszystkich branżach. W szczerze o HR-ze będziemy eksplorować uczyć się i dzielić inspiracjami, rozmawiając z ekspertami i słuchając Waszych historii.
Przygotujcie się na dawkę solidnej wiedzy i energii Dołączcie do nas i razem kształtujmy przyszłość rekrutacji.
Cześć tu Karol z No Fluff Jobs. Witam Was w kolejnym odcinku podcastu Szczerze o HR-ze. Dziś naszym gościem jest Piotr Szymczak, człowiek łączący świat sprzedaży i marketingu oraz HR-u od blisko 20 lat w biznesach wiedzy, wyspecjalizowany w zakresie rozwoju biznesu aliansów strategicznych i doradztwa w zakresie doboru usług na miarę etapu rozwoju organizacji.
Dyrektor zarządzający w firmie Wyższe Piętro HR. Cześć Piotr Cześć Karol, dzień dobry, cześć słuchaczu, cześć słuchaczko. Dziś Piotr z Wyższego Piętra HR, więc pogadamy o rozwoju HR i jak wprowadzić HR na Wyższe Piętro. Pogadamy o strategii o budowaniu partnerskiej relacji z właścicielami, z zarządami firm.
Natomiast zanim o tym i zanim do konkretów, to zaczniemy od naszych standardowych pytań. Więc Piotr co szczerze kochasz w HR, co w HR lubisz? Uosabiając sam HR to ludzie i bez wątpienia takie osoby, które mają odwagę w działaniu, biorą odpowiedzialność, mają taką postawę bardzo pro. Natomiast w kontekście HR-u jako dziedziny, to niewątpliwie jest to to, że to jest styk wielu dyscyplin.
Mamy tutaj psychologię, prawo sprzedaż, zarządzanie i teraz sprytny jest ten HR-owiec, który rzeczywiście potrafi grać w kilka dyscyplin równocześnie i absolutnie wygrywa, więc to jest dla mnie fascynujące nieprzerwany rozwój każdy w HR-ze znajdzie coś dla siebie. Okej no to o tym pewnie dzisiaj sporo będzie, bo o tych dyscyplinach różnych i łączeniu ich też porozmawiamy.
A czy jest coś czego w HR-ze nie znosisz nie lubisz? Znowu wracając do tego podziału HR-ludzie, nienawidzę, nie znoszę takiej postawy nienawidzę to złe słowo, hamulcowego. Hamulcowy to jest ktoś, kto za wszelką cenę w naszych organizacjach blokuje pewne działania, jest bierny w tym, co robi, brakuje inicjatywy.
Myślę, że ty Karolu i Państwo drodzy słuchacze też znacie takie osoby w swoich organizacjach. Zdecydowanie hamulcowych edukujemy albo im dziękujemy. Rola HR-u nigdy nie była tak ważna jak dzisiaj i nie stać nas na to, żebyśmy mieli hamulcowych w organizacjach, więc to jest coś, co bez wątpienia przeszkadza w naszej codziennej pracy, w rozwoju nam jako HR-owcom i rozwoju nam jako ludziom którzy kreują biznes.
A z czego jesteś dumny? Ja myślę, że nadrzędną wartością dla mnie są relacje Relacje które udaje się budować, takie prawdziwe partnerskie, oparte na wartościach na korzyściach. To dla mnie bardzo ważne, to mnie napędza. Taka relacja kiedy to z partnerami czy z klientami z zespołem osiągamy zamierzone cele, wspólnie je celebrujemy.
To jest bez wątpienia wartość nadrzędna. To jest taki moment, kiedy jak to się ładnie mówi w sprzedaży, przychodzimy do takiej relacji ze sprzedaży transakcyjnej do sprzedaży zaufanego partnera w sprzedaży, czyli nie jestem postrzegany jako ktoś, kto prezentuje pewne rozwiązanie i działa doraźnie, tylko w miarę upływu czasu i relacji która trwa, przechodzę do takiego stanu zaufanego partnera gdzie rozmawiamy o rzeczywistych wyzwaniach biznesowych i wspólnie generujemy korzyści zarówno dla jednej jak i dla drugiej strony.
Okej No to jak jesteśmy przy tym, to może warto też słuchaczom przybliżyć i gdybyś Piotr powiedział nam parę słów czym zajmuje się Wyższe Piętro HR? Wyższe Piętro to jest... Spółka która stoi na dwóch nogach. Pierwsza noga to jest działalność doradcza, gdzie zajmujemy się i wspieramy organizację w transformacji HR-owej.
Czyli przeprowadzamy od punktu A do punktu B, wcześniej ustalając sobie, gdzie jest punkt A i gdzie jest punkt B. Dotyczy to zarówno małych średnich i dużych organizacji, więc to jest absolutnie nasz chleb. Wspieramy małe organizacje w matrycach kompetencji, w budowaniu systemów premiowych, budowaniu systemów talentów, systemów rozwoju, programów sukcesyjnych.
To jest pierwsza część naszego biznesu. Znacząco w zasadzie bardzo istotna, bo to jest główny nasz chleb. Natomiast drugi kawałek który jest dla nas niezwykle ważny, to jest działalność szkoleniowa, którą uruchomiliśmy dwa lata temu. Jesteśmy autorem programów rozwojowych w kontekście HR-u strategicznego o czym pewnie będziemy mówić, więc to są takie dwie główne nogi z którymi powinniście kojarzyć albo kojarzycie wyszczepiętro HR.
No właśnie, bo już wspomniałeś o tym HR strategicznym, ale też nie ma co ukrywać, my się spotykamy dzisiaj też w kontekście manifestu HR, który wydaliście. I tam zawarliście sporo istotnych tez dotyczących tego, jak patrzycie na HR, ale też tego, co chcielibyście aby o HR myślano i jak on powinien się zmieniać.
To, co rzuciło się od razu w moje oczy czy jak czytałem ten manifest, to jedno z pierwszych zdań i haseł, które tam się pojawia. Czas najwyższy zmienić sposób myślenia o roli HR w firmach. I niech to hasło będzie przyczynkiem też do naszej rozmowy, ale też do pierwszego pytania W jakim HR jest dzisiaj miejscu Jak my o nim myślimy a jak chciałbyś żebyśmy o nim myśleli gdybyśmy mogli od tego zacząć?
Okej to myślę, że tutaj bardzo ładnie... Wpasuje się taka pewna historia, nasza historia wyższego piętra. Trochę wyjdę od Adama i Ewa, ale myślę, że tutaj będzie absolutnie zawarta odpowiedź na twoje pytanie. Więc jako wyższe piętro my zaczynaliśmy od rekrutacji. To był nasz pierwszy chleb. Natomiast organizowaliśmy, realizowaliśmy wiele rekrutacji HR-owych na dyrektorskie stanowiska i w bardzo wielu przypadkach okazywało się, że ci kandydaci, którzy w naszej ocenie spełniali kryteria pierwsze kryteria podczas pierwszych rozmów screeningowych, dość kiepsko wypadali z takim świadomym biznesem.
I pojawiło się, prowadziliśmy coraz to więcej projektów HR-owych, które generalnie nie kończyły się tak, jak powinny się kończyć. Jak to diagnozowaliśmy? Kiedy odbywało się kolejne spotkanie ze świadomym zarządem, czyli świadomy to jest taki, który bardzo często wiedział że HR-owca, którego ma w organizacji to jest ktoś, kto już się nie rozwija i nie pomaga organizacji, więc subtelnie próbował go podmienić.
I potencjalnych kandydatów pytano o, nie wiem, w mojej ocenie myślę, że w twojej ocenie Karol również o takie podstawowe rzeczy, o cele biznesowe, które kandydat realizował w poprzedniej realizacji, o wykorzystanie działań HR-u w tych celach jak wspieraliście, w jaki sposób, o wyzwania którymi dzieli się, w zasadzie o wyzwania Które może napotkać branża, do której aplikujesz, bardzo precyzyjnie.
Jakie są główne źródła przychodów w naszej organizacji, jaki jest model biznesowy. I bardzo wielu HR-owców wypadało zupełnie na tych pytaniach. To dla nas było odkrywcze i wtedy pojawił się taki pierwszy moment na to ukłucie, aha, na ten moment to jest ten HR strategiczny, czyli taki, który odpowiada na potrzeby biznesu idzie razem z biznesem, trochę wyprzedza oczekiwania i wreszcie to, co stało się trochę truizmem ostatnio ale jest partnerem dla biznesu Dla mnie partnerem dla biznesu to jest ktoś, kto buduje ten biznes rozwija.
Więc to jest taki przyczynek do samego HR strategicznego. I teraz co się zadziało? Pojawiła się ta myśl OK, HR strategiczny, więc w pierwszym kroku w ramach takiej powiedziałbym akcji rozpoznawczej zapytaliśmy naszych klientów partnerów pracowników Znajomych czym dla Ciebie jest w ogóle HR strategiczny?
Zebraliśmy z tego, co pamiętam, około 10 takich odpowiedzi bardzo precyzyjnie określonych i opublikowaliśmy to w naszych socialach. I teraz wspaniała sprawa zaczyna się w momencie, kiedy te osoby zaczynały się do nas same zgłaszać z informacją, okej ja też chciałbym powiedzieć, czym jest HR strategiczny w mojej ocenie.
I co się zadziało? 180 osób zgłosiło się do akcji, gdzie dla nas dla takiego małego butiku doradczego, no to jednak było wyzwanie. Mamy jedną osobę w marketing, który musiał radzić sobie z przygotowaniem kreacji z komunikacją z tymi osobami i bardzo ładnie poszło to w taką komunikację świadomościową, wizerunkową dla nas dla naszej organizacji Postanowiliśmy temat eksplorować dalej.
Zaprosiliśmy wybrane osoby do nas do biura z taką myślą, że zagregujmy wszystkie te odpowiedzi uzyskane, było ich 180 i popracujmy żebyśmy mieli jakieś bardzo prytyczne wytyczne wezwanie do działania. I tutaj wtedy pojawił się pomysł na manifest. Zbudujmy coś, co da wartość zarówno HR-owcowi, jak i biznesowi.
Nie będzie takim głaskaniem tylko będzie rzeczywiście wyzwaniem do działania. I wtedy powstało 10 test, które sobie wypracowaliśmy, o których pewnie za chwilę porozmawiamy które dało początek całej akcji HR-u strategicznego na której płyniemy i myślę, że wiele osób zarówno ze świata biznesu jak i ze świata HR-u zainspirowaliśmy do działania.
Ok, no właśnie i manifest daje na pewno taki wsad i HR-owcom, ale też biznesowi jak na HR patrzeć ale jak mówimy o tej roli HR-u i w którym ona jest miejscu, bo o to Twoje zdanie też chciałbym dopytać, to jak myślisz z czego wynika ta rola albo ta słabość w tych rekrutacjach, o których mówisz? No bo ewidentnie oczekiwania zarządu były większe tu w tym przypadku niż osoby, które rekrutowali mogły dać.
Zastanawiam się i jakie jest Twoje zdanie chciałbym zapytać, z czego ta pozycja wynika, to znaczy z tego że te oczekiwania wobec HR-u były za małe, czy z tego że HR postrzegał siebie jako taki nazwijmy to głęboki back office, który nie musi patrzeć na strategię, ma zrobić rekrutację dla hiring managera, osadzić tych ludzi, no może ich wyszkolić ale strategicznie nie musi patrzeć.
Zastanawiam się skąd ten rozdźwięk Ja myślę, że wina że tak się zadziało jest po dwóch stronach. Pierwsza strona to jest biznes gdzie bardzo często traktował HR jako taką funkcję back office'ową. Nie zapraszał do stołu zarządu, nie rozmawiał o wyzwaniach. To jest coś, za co biznes powinien krótko mówiąc co powinien biznes przepracować.
I po drugiej stronie mieliśmy samych HR-owców, którzy też za wszelką cenę nie brnęli do tego żeby się rozwijać i nie budować tej kompetencji tak zwanej business acumen, czyli rzeczywiście rozumiem swój biznes wiem jakie są wyzwania w tym biznesie szukam rozwiązań do przodu, jestem proaktywny, więc tutaj myślę że po dwóch stronach nie zagrało, ale jesteśmy w takim momencie, że jesteśmy w stanie tą postawę taką postawę probiznesową budować i zarówno postawę probiznesową, jak i pro-HR-ową dla dwóch stron.
Okej Piotr, a jak Twoim zdaniem wygląda dzisiaj ta sytuacja Jak to się zmienia jeśli chodzi o podejście zarządów? Czy nadal większość traktuje HR jako back office i niechętnie zaprasza do stołu HR-owców? Czy jednak widzisz duży wzrost tej świadomości i już mamy większość firm, które chcą HR-u strategicznego?
Spektakularnego wzrostu nie widać. Widzimy pierwsze jaskółki, takie świadome zarządy o których wspomniałem, którzy wiedzą że nie wiedzą i potrzebują partnera ponieważ te biznesy już nie będą działały tak jak kiedyś. Naprawdę potrzebujemy dzisiaj mądrego sprytnego HR-u, który będzie prowadził organizację, który będzie szedł ramię w ramię z zarządem, kreował te rozwiązania, więc jesteśmy w dobrym miejscu Trend, taki rozwijający się bo te zapytania się pojawiają.
Mnie bardzo cieszy kiedy ze strony biznesu pojawia się zapytanie że ktoś chce wysłać swojego HR-owca i go szkolić w tym kierunku. To jest interesujące natomiast z drugiej strony trochę smuci, że HR-owcy sami z siebie też nie wychodzą z inicjatywą. Nie wiem z czego to wynika, mogę się tylko domyślać, że mamy takich, którzy cenią sobie święty spokój i to też jest okej taka postawa jest okej natomiast tak jak wspomniałem kluczowe w dzisiejszym biznesie jest to, żeby rozwijać nasze organizacje, żeby partycypować w rozwoju, żeby HR też zarabiał pieniądze.
Bo pamiętajmy o tym, że w bardzo wielu organizacjach HR zarządza jednym z największych budżetów, to jest budżet płacowy i teraz jeśli sprytnie nie potrafi celowo używam słowa sprytnie ale w takim pozytywnym kontekście, jeśli sprytnie nie potrafi tym zarządzać, optymalizować, szukać rozwiązań to za długo ta organizacja krótko mówiąc nie pojedzie na tej fali na której płynęła przez całe lata.
A żeby budować tą rolę wspomniałeś o tym, że o czymś takim jak brak zrozumienia celów strategicznych, brak zrozumienia biznesu, wspominałeś o tych pytaniach świadomego zarządu, które zadawał na przykład o źródła przychodów, o to na czym zarabiamy, jaki jest nasz model biznesowy. Zastanawiam się, czy to nie jest w ogóle większy problem organizacji, nie tylko na poziomie HR-u, ale w ogóle że czasem umykają nam te cele strategiczne, czasem organizacje nie potrafią ich budować i komunikować wewnątrz ale to przyznaję jest jeden z problemów.
Jakie jeszcze widzisz problemy oprócz tego braku zrozumienia strategicznego biznesu? Jakie widzisz problemy po stronie HR-u, które powodują że do tego stołu nie są zapraszani albo, że nie mogą tej roli strategicznej strategicznej spełnić? Ja myślę, że to jest silosowość, wciąż silosowość czyli wykonujemy swoją robotę która w naszej ocenie jest jedyna, którą mamy do wykonania i trochę nie wychodzimy spoza swoich pokojów i to jest coś, co powinniśmy bez wątpienia zmienić jako HR-owcy.
Świetnie mi tutaj pasuje przykład książki Watkinsa to było pierwsze 90 dni, tutaj chciałbym Państwu i Karol Tobie zwrócić uwagę, jeśli nie czytałeś to absolutnie polecam, czytałem kilka razy i tam jest taka bardzo praktyczna instrukcja, o co pytać z kim rozmawiać. Tam jest zarysowany ten kontekst z pierwszych 90 dni pracy, natomiast te pytania są bardzo praktyczne, gdzie pytamy szefów innych działów o przeszłość przyszłość teraźniejszość, co działało co nie działało, wspólnie z nimi zastanawiamy się, jak możemy sobie pomóc nawzajem i tak buduje się tą rolę, tak zdobywa się zaufanie.
Jeśli ja jako HR-owiec wspieram dyrektora sprzedaży i rzeczywiście pomagam mu w rozwoju jego zespołu, poprawiam wyniki, to ten dyrektor sprzedaży będzie pierwszą osobą, która zaprosi dyrektora HR-u na zarząd i powie OK, pogadajcie, to jest naprawdę mądry gość mądra pani, mądry pan, który wzniesie naszą organizację na inny poziom No właśnie, bo myślę, że to uczenie się i brak silosowości wspiera w ogóle każdy zespół i każdy dział.
To jest bardzo bliskie mi podejście, ale mam takie poczucie od początku rozmowy i tak jak Ciebie Piotr poznałem, że cały czas się zastanawiam co Tobie jest bliższe czy HR, czy sprzedaż. Wspominasz też o tej wymianie wiedzy, o wymianie doświadczeń Na co byś zwrócił uwagę HR-owcom, HR-owi, czego mogliby się na przykład nauczyć od marketingu albo sprzedaży?
Może są takie rzeczy? To jest świetne pytanie, świetny wątek. Rzeczywiście ja w swojej pracy korzystam z tych trzech dyscyplin marketingu sprzedaży i HR-u. HR-u nadal się uczę i podchodzę z pokorą bo tak jak powiedziałem to jest naprawdę bardzo złożona materia, ale ma bardzo wiele wspólnego. To ja chciałbym Państwu i Ciebie Karol, zabrać w taką podróż cofnąć się sześć lat i spojrzeć na relacje marketingu i sprzedaży, jak to wyglądało.
Gdzie mieliśmy marketing, który zwykle mówił o sprzedaży, a ta sprzedaż dostają od nas leady, czyli kontakty sprzedażowe, których nie wykorzystują, jeżdżą po tych klientach piją kawę, zabierają nasze premie. Co to jest w ogóle za sprzedaż? Nie działa, nie podoba mi się. A kiedy my, przedstawiciele sprzedaży rozmawialiśmy o marketingu a marketing organizuje targi na które nikt nie przychodzi drukuje ulotki Nie wnosi wartości, a te kontakty które nam przekazują, one nie mają takiej jakości, jakiej byśmy oczekiwali.
Teraz mam poczucie że ta praca została odrobiona. Pierwszym takim, powiedziałbym, wspólnym mianownikiem działań była cyfryzacja, gdzie firmy zainwestowały w systemy klasy CRM, w systemy marketing automation. Pojawiły się nowe zawody, nowe stanowiska, które łączyły te dwie role, czyli taki na przykład grow manager w organizacjach i to świetnie zadziałało.
Firmy odrobiły lekcje, wypracowały swoje bajery presony, komitety zakupowe, mówiąc językiem sprzedażowym. To zadziałało, to gra i teraz ja myślę, że jako HR-owcy jesteśmy trochę tu, gdzie marketing i sprzedaż byli 6 lat temu. Absolutnie niezbędna jest współpraca, zrozumienie wzajemnych celów i to naprawdę przynosi niesamowite korzyści organizacjom.
I to bardzo widać tam, gdzie ten HR wychodzi spoza swoich pokoi, spoza swoich silosów rozmawia i tutaj dzieje się magia. Ok. Zastanowiłem się tak nad tym i zatrzymałem na chwilę, bo faktycznie jak obserwuję rozwój marketingu i sprzedaży, to tak zwyczajowo odnosząc się trochę do Twojej opowieści, było tak, że zazwyczaj marketingowcy i handlowcy prześcigali się w tym i rozmawiali o tym, kto jest ważniejszy w organizacji.
I zazwyczaj było tak, jak opowiadałeś, że handlowcy i sprzedaż uważali, że to oni dowożą wszystko, a marketing robi rzeczy, które albo się nie nadają, albo nie są potrzebne, a marketing uważał, że ci nieroztropni handlowcy nie potrafią korzystać z narzędzi, których im dostarczamy, albo nie rozumieją jak marketing jest ważny.
Dużo analogii w tym widzę Piotr, jak mówisz o tym, że dzisiaj na HR cały czas patrzymy podobnie. Ja pamiętam te czasy kiedy Bo pracuję w jobboardach od 2007 roku, gdzie HR bardzo mocno dobijał się do biznesu i ta rola jakby wtedy takim hasłem przewodnim było zawsze, że zasoby ludzkie są najważniejszymi zasobami i organizacjami.
Dzisiaj pewnie już byśmy powiedzieli, że to nawet nie do końca poprawne politycznie, bo zasoby ludzkie to źle brzmi i w ogóle ale mniejsze o to. Ja mam wrażenie że ten okres nie został dobrze wykorzystany, że my cały czas przez te kilkanaście już lat, bo to 17 lat upłynęło od tamtego momentu, cały czas jesteśmy w podobnym miejscu.
To znaczy jest dużo lepiej oczywiście, ale nadal bardzo często HR jest wykorzystywane do takich rzeczy, które są trudne Jak trzeba się rozstać z pracownikiem to tam się zgłosimy do niego albo jak jest rekrutacja trudna to żeby czegoś poszukali, ale jednak w większości przypadków traktowany jest jak koszt To, o czym ty mówisz czyli strategiczny HR...
To brzmi jak inwestycja i myślę, że w ten sposób też trochę HR mógłby na siebie spojrzeć. Zastanawiam się, jak pytałem ciebie też o ten marketing i sprzedaż, czy HR nie powinien się nauczyć sprzedawać siebie w organizacjach? Z pewnością powinien się nauczyć sprzedawać siebie, ale w takim rozumieniu również sprzedawać swoje osiągnięcia.
Ja mam przyjemność, może od początku, udało nam się stworzyć takie narzędzie, które nazwaliśmy HR Strategic Evaluation, gdzie sprawdzamy na jakim poziomie strategicznego HR-u są nasi uczestnicy naszych programów czy też nasi potencjalni, czy też klienci. I tam bardzo precyzyjnie widać, gdzie pytam o projekty, które w ostatnim czasie były realizowane, ja jestem osobą która omawia te wyniki.
I teraz mamy taką pięciostopniową skalę jak oceniasz to, co udało ci się zrobić. I teraz o zgrozo, w bardzo wielu przypadkach Opcję poprawną, czyli oceniam się na dwójkę w skali pięciostopniowej. Mimo tego, że nie wiem, wdrożyłem system klasy HRM w sześć miesięcy co jest absolutnie rekordowe, natomiast na samym końcu ja się tym nie chwalę albo powiem, że wdrożyłem poprawnie, miałem wdrożyć.
A kiedy zadaję pytanie, hej, ale powiedz, czy pochwaliłaś się tym, czy pokazałeś jaką to ma wartość dla swojego biznesu dla naszego biznesu to się nie dzieje. Więc my powinniśmy popracować HR-owcy powinni popracować nad marką własną, ale pokazując a, to co się rzeczywiście udało zrobić, jakie to korzyści przynosi naszym organizacjom.
Co my z tego mamy, co ja z tego mam, jako, nie wiem, dyrektor sprzedaży, dyrektor marketingu, bo tylko wtedy ja będę chciał zabierać ciebie drogi HR-owcu, na tak zwaną łódkę, kiedy ja będę widział korzyści z tego, z twojej pracy i tego, co razem generujemy dla naszej organizacji. No właśnie trochę te korzyści miałem na myśli, że HR chyba często ma problem z tym, jak mówić o korzyściach które płyną z działań, które on podejmuje.
Jest cały czas traktowany też jako ten back office właśnie dlatego. Dlatego myślałem o tym, że powinien lepiej umieć sprzedać swoje produkty bo to zdecydowanie są produkty wewnątrz organizacji które mają wesprzeć strategicznie. Ale jak jesteśmy przy tym, o czym mówiłeś, o tej ewaluacji HR-u strategicznego i o tych pytaniach które zadajecie, no to od jakich pytań powinniśmy zacząć A może jakie HR powinien sobie zadać pytania żeby sprawdzić czy oni są HR-em strategicznym, czy HR-em strategicznym jeszcze nie są?
Najsprytniej zapytać jest o strategię i w takim wymiarze trzech pytań. Co, komu jak? Co robimy, co oferujemy, komu oferujemy jak sprzedajemy? Jeśli zaczniemy eksplorować te trzy pytania wśród bardzo konkretnych grup docelowych, czyli sprzedaży marketingu finansów działu prawnego, to my naprawdę odkrywamy organizację na nowo i wtedy jesteśmy w stanie budować bardzo wiele.
Dlatego bardzo polecam, jeśli Was słuchacie interesuje ten wątek tą książkę Łódkińsa, o której wspomniałem, bo tam jest gotowy scenariusz jak takie pytania zadawać I od kolejnego tygodnia zaplanować taką rundkę spotkań z dyrektorem sprzedażu. Hej, drogi kolego, jakie są twoje wyzwania? Z czym sobie nie radzisz?
Jak mogę ci pomóc? Jakie trendy obserwujesz? Na co powinien nam zwrócić uwagę? Szukajmy wspólnie rozwiązań i tylko wtedy uda nam się rzeczywiście zbliżyć, nie chcę powiedzieć być, ale zbliżyć do tego poziomu zarządu HR-u strategicznego, bo to też nie jest tak, że HR strategiczny to jest punkt B, do którego dotarliśmy.
To jest droga. To nie jest coś co jest szczytem. To jest droga którą cały czas sobie krążymy, cały czas szukamy eksplorujemy nowe rozwiązania. Jasne że nie wszystkie się zadzieją, natomiast dajemy sobie zawsze przestrzeń na błędy. Jak te błędy realizujemy, w kolejnej literacji się poprawiamy. Tam się buduje wartość dla biznesu Tam się buduje wartość dla samego HR-u i tak się buduje świadomość mądrego HR-u który wspiera organizację biznesu W zarabianiu pieniędzy, bo to musi paść.
HR też zarabia pieniądze i pamiętajmy o tym. To nie jest tylko centrum kosztów back office. HR też zarabia pieniądze dla naszej organizacji. Jeśli potrafi bronić pokazywać na liczbach, argumentować z czym wiąże się pewna inwestycja Chcemy zainwestować w kafeterię benefitową, szyję teraz. Natomiast i pokazuje jakie to będą korzyści, jak zoptymalizujemy czas pracy naszych ludzi w HR-ze, co nam to da, jaki będzie efekt w badaniu zaangażowania i satysfakcji, czego się spodziewamy, to mamy zupełnie inny wymiar, to ja jako dyrektor zarządzający, jak ktoś przychodzi do mnie i opowiada mi na liczbach, na biznes case, hej zainwestujmy ABCD, włożymy tyle, potrwa to tyle czasu, może się wydarzyć ABCD, ale zyskamy to i to, ryzyka są takie.
I teraz, kiedy ja widzę po drugiej stronie, że osoba jest absolutnie przygotowana do tego, co mówi, dokładnie wie jakie to są narzędzia, jakie to są, nie wiem, jakie jest możliwe oprogramowanie do użycia, to ja się czuję z tym świetnie, bo ja wiem, że mam osobę która nie dość, że mnie krótko mówiąc jako szefa podciąga do góry wiedzowo, bo ja nie muszę wszystkiego wiedzieć, ja chcę się otaczać ekspertami, którzy znają się wybitnie na swojej robocie.
I teraz, jeśli mam tych ekspertów u siebie, a mam wrażenie że mam, to ja wiem, że moja organizacja rośnie. I to jest chyba Klu klu pytania Jesteś kolejną osobą, z którą rozmawiam, właśnie między innymi o strategii i roli HR-u, która podkreśla istotność biznes case'u we współpracy z zarządem i przede wszystkim w umiejętnym sprzedawaniu swoich koncepcji.
Więc myślę, że to jest coś wartego podkreślenia aby pamiętać o tym, że jeśli chcemy budować swoją rolę w organizacji to taki biznes case, gdzie pokazujemy jak... Nasza inicjatywa, nasz projekt, jak wpłynie na rozwój organizacji, ale też jak wpisze się w realizację celów strategicznych, bo to jest kluczowe, bo możemy robić projekty które są w oderwaniu od celów zupełnie.
No i zazwyczaj to jest największy problem, ale to chyba najbardziej wtedy pokazuje takiego świadomego HR-owca i to, jak on chce patrzeć na ten biznes i jak widzi rolę HR-u w tym biznesie. Natomiast... Ja karabym jeszcze zrówno, bo tutaj się pojawia to magiczne słowo strategia. Ta strategia często kojarzy nam się z czymś wielkim, opasłym, wielką książką, która opisuje nasze działania, ale absolutnie nie zawsze tak jest.
Ja znam organizacje gdzie strategia jest na jednej kartce albo w kilku zdaniach wpisane. Co robimy, jaką wartość wnosimy naszym klientom i jak zamierzamy to robić i to jest wystarczająco. Tylko ja jako HR-owiec jako każda osoba w organizacji, ona powinna to wiedzieć, dokładnie gdzie idziemy. To nie musi być...
Plan działań na 2-5 lat to się zupełnie nie sprawdza Jak wiem, że celem organizacji jest zwiększenie udziału w rynku w perspektywie 2-5 lat, to ja do tego przygotowuję funkcje HR-owe i pracuję tak, żeby mieć kompetencje w organizacji i żeby nadążyć na tym, co robi biznes. Jeżeli celem organizacji jest przystąpienie do etapu merdżu czy fuzji i przejęć, to ja wiem dokładnie jak powinienem się uzbroić do przodu, żeby to się zadziało i to jest kluczowe.
To jest strategia strategią, ale cele biznesowe organizacji one są absolutnie kluczowe. My musimy wiedzieć, gdzie ta organizacja idzie, czego chce, czego nie chce i musimy to, jeśli nie dostaliśmy tej odpowiedzi to musimy wprost zapytać. Bardzo wiele zarządów jest takich, które płyną ahoj przygoda, ja nie mam strategii ale biznes działa, no pewnie działa, działa jak działał natomiast ja mam takie, Ciche przekonanie że takie biznesy które tak pędzą, krótko mówiąc tym, że powstały w latach 90.
i działają firmy produkcyjne, one zaczynają już widzieć że bez dobrych HR-owców, bo te problemy są zupełnie inne, kiedyś zaproszenie ludzi do pracy to nie było niczym wyjątkowym, niczym trudnym, natomiast teraz naprawdę musimy się, to jest dyscyplina teraz, żeby w odpowiedni sposób zaprosić potencjalnych pracowników do nas do pracy, utrzymać zbudować programy talentowe.
My mamy z kim konkurować i teraz mądry strategiczny HR, ja znam taki bardzo dobry przykład od środka gdzie jedna z HR biznes partnerek ma taki case, takie zadanie roczne połączone z KPI-em Sprawić i pokazać gdzie jesteśmy dzisiaj jako nasza fabryka, to jest fabryka pod Poznaniem i teraz jak sprawić żebyśmy byli za dwa lata tak samo atrakcyjni jak dzisiaj.
I ona robi badanie audyt procesu rekrutacji, analizuje otoczenie zewnętrzne patrzy to, co daje konkurencja, pokazuje co jest w benefitach czego nie ma, jak wyglądają ścieżki rozwoju i to jest mądry strategiczny HR-owiec, który dzisiaj myśli o tym, co będzie za 2-5 lat, ale z drugiej strony to też jest mądrość zarządu, czy mądrość dyrektora HR-u, które HR-biznes partnerowi takie zadanie daje.
Tu też Państwa zachęcam do takiego ćwiczenia, jeśli ktoś odpowiada za część rekrutacyjną w firmach produkcyjnych, fajnie się zatrzymać zastanowić w ferworze walki bo my mamy co robić, absolutnie. Ta rekrutacja to jest nieprzerwane zadanie. W bardzo wielu organizacjach HR to jest rekrutacja i organizowanie szkoleń.
Natomiast szukajmy, zatrzymajmy się, dwa wdechy, hej może zastanówmy się, co powinniśmy zrobić Wewnątrz zespołu porozmawiajmy jakie wyzwania mogą nas spotkać, co się może wydarzyć, tak zwana analiza post mortem czyli co się, krótko mówiąc może popsuć w momencie kiedy zdecydujemy się na pewne wdrożenie, a się nie uda.
Jak możemy temu zaradzić? Zdecydowanie dzisiejszy biznes i dzisiejsze otoczenie biznesowe, tak ogólnie rzecz biorąc jak patrzę na to, Jest na pewno dużo bardziej dynamiczny niż było. Biznes zawsze był dynamicznym środowiskiem, natomiast dziś bez patrzenia tego, o którym mówisz, czyli patrzenia na zewnątrz obserwacji rynku, analizowania tego, co się może wydarzyć, ale też po prostu szukaniu nie tyle benchmarków, co patrzenia też na konkurencję.
Nie po to, żeby bezmyślnie kopiować, ale po to, żeby wiedzieć z kim konkuruje i jak moja oferta wypada. Mówię o ofercie rekrutacyjnej nie tylko ofercie sprzedażowej, o ofercie pracy nawet, którą publikujemy. I to jest bardzo ważne, ale cieszę się, że podjąłeś temat tej strategii i trochę wspomniałeś o tym, że strategia brzmi jak wielkie słowo natomiast nie musi przerażać i to nie muszą być wielkie opasłe tomiska strategii która jest niezrozumiała dla nikogo i nikt nie wie, w którą stronę idzie, tylko cele biznesowe, bo myślę, że...
To często jest blokerem przed tym, żeby do strategii usiąść. Jak rozmawialiśmy ostatnio to jest chyba odcinek z ubiegłego tygodnia, czyli dla Was pewnie sprzed kilku miesięcy, to jest odcinek z... Akurat rozmawiamy tam z Deloittem, o dużych strategiach, o dużych wdrożeniach i często myślenie o strategii w ten sposób jako o czymś wielkim i trudnym i jest na tyle przerażające, że staje się blokerem.
Znaczy odpuszczamy budowanie jakiejkolwiek strategii i zadawania sobie jakichkolwiek pytań i planowania do przodu, bo wydaje nam się to zbyt duże zbyt czasochłonne i zbyt trudne, więc cieszę się Piotr, że podjąłeś ten temat, ale mamy jedno pytanie trochę z innej beczki, bo to mówienie o strategii, tym HR-ze może też budować takie przekonanie, szczególnie kiedy mówimy o doświadczeniach też i czerpaniu na przykład ze sprzedaży, z twardego pragmatycznego biznesu.
Może być taka obawa? Wśród HR-owców choćby, że to im coś odbierze, że może w takim razie stracą balans i HR przestanie być ludzki, przestaną dbać o pracowników, staną się takim pragmatycznym zero-jedynkowym zespołem, który będzie zwalniał i zatrudniał tylko przez pryzmat strategii i celów biznesowych i straci tą swoją część miękką, tego dbania o well-being pracowników, dbania o dobrostan utrzymywanie ich w dobrej motywacji, w rozwoju.
Co ty o tym sądzisz? Czy to musi się ze sobą wiązać? Czy jedno wyklucza drugie? Wiesz co, to też kwestia fazy rozwoju organizacji w jakiej jesteśmy, bo jeśli jesteśmy dużą firmą albo korporacją, gdzie mamy osoby, które odpowiadają za bardzo precyzyjne działania HR-owe, mamy HR biznes partnerów, mamy kogoś kto odpowiada za kompendent, to w takim wypadku to nie ma prawa się zadziać, Bo my mamy od tego ekspertów, to jest ktoś kto ma jasny plan, który realizuje strategię employer brandingową w środku i to oderwanie się nie zadzieje bo jesteśmy zbyt złożoną strukturą, my czerpiemy korzyści z tych projektów, które realizujemy, natomiast jeśli dzieje się to w organizacji, gdzie HR jest powiedziałbym jedno albo dwuosobowy, taki miękki, to też się zdarza o zgrozo, gdzie mamy w bardzo wielu przypadkach organizacje fabryki, około 200 pracowników i tam mamy dwie osoby HR-owe.
Zdarzają się też pojedyncze, ktoś, kto robi miękkie tematy, rola HR-owa ogranicza się tylko i wyłącznie do rekrutacji i trochę do szkoleń i teraz ty absolutnie nie masz przestrzeni na to, żeby zrobić cokolwiek więcej Teraz spryt takiego HR-owca, to się też często zdarza, że przychodzę do organizacji i mam pewną obietnicę działania które będę realizował, że mamy strategię firmy, będziemy budować strategię personalną, ty będziesz współtworzyć tą strategię, obiecuję pewną wizję tego, co się zadzieje, a potem kończy się to na tym, że ja dostaję rzeczywiście paczkę w jedną rękę, bierz rekrutację, w drugą szkolenia a w zasadzie 80% czasu to są rekrutacje, gdzie nie wyrabiasz na zakrętach więc my trochę sami jako HR-owcy nie mówimy o tym, hej ja potrzebuję kogoś do pracy, uargumentować, korzyścią będzie tego ABCD, szukajmy rozmowy z zarządem, to nie jest tak że to jest beton jeśli ktoś widzi że ja coś zyskam dzięki temu że kogoś zatrudnię, coś zoptymalizuję, to ja naprawdę jako zarząd jestem absolutnie zainteresowany tym, żeby szukać tych rozwiązań i żeby inwestować w te działy HR-owe, tylko pokaż mi jak to zrobisz i pokaż mi co ja będę z tego miał.
Wspomniałeś o różnych etapach rozwoju organizacji, to się już przewinęło dzisiaj w naszej rozmowie drugi albo trzeci raz, z tego wynikają też różne oczekiwania wobec HR-u, różne też wyzwania, ale transformacja w biznesie jest czymś naturalnym. Ja się śmieję, że w całej swojej karierze zawodowej, jak obserwuję biznesy to do tego co zazwyczaj mówimy i używamy w powiedzeniu, że jedyną pewną rzeczą jest śmierć podatki dodałbym, że jedyną pewną rzeczą jest śmierć podatki i zmiana w organizacji, bo mam wrażenie że jesteśmy w ciągłej zmianie, jakby ciągle odpowiadając na potrzeby rynku.
To niesie za sobą transformacje organizacyjne. I teraz pytanie, bo wiem że to się pojawia też w wywodach I teraz pytanie pojawia też w wywodach. Jednocześnie dbając o ludzi, dbając o to, żeby cały czas się utożsamiali z organizacją i żeby ich nie stracić. Masz na to jakieś takie dobre rady? Nie mówię że proste, ale takie podstawy o których powinniśmy pamiętać.
To w pierwszej kolejności zadajemy sobie pytanie, po co to robimy? Ja muszę wiedzieć po co to robię. Zarząd też mi powinien skomunikować co ma być celem takiego działania. Jeśli ja rozumiem dlaczego to klasyczne Simona Sinka pytanie to mi jest znacząco łatwiej dalej pracować. Ja to rozumiem Wiem że to jest moje.
To jest tak jak z wypracowaniem wartości w organizacjach, gdzie bardzo często my również realizujemy taką usługę gdzie wspieramy organizację w budowaniu misji wizji wartości. Natomiast kiedy po stronie zarządu słyszymy taką, ale my wypracujemy i przekażemy organizacji przekażemy firmie, to tutaj popełniamy już kluczowy błąd.
Jeśli zarząd nie zaprasza do tworzenia tej misji wizji wartości pozostałych pracowników, to my już dzisiaj powinniśmy jako doradcy powiedzieć nie dziękujemy, to nam się nie uda. Teraz każdorazowo do takich projektów zapraszamy osoby z bardzo wielu działów zupełnie takich, gdzie osoby kreatywne twórcze, które są w naszej organizacji talentami, my musimy je wpuścić bo to one będą długoterminowo ciągnąć tą organizację.
Ja się czuję jako ktoś potrzebny. Ej, zarząd zaprosił mnie na warsztat. Mam taki bardzo dobry przykład, warsztat z jednej organizacji, firma produkcyjna około 300 pracowników gdzie odbywał się warsztat Piękna przygoda myślę, że dla dwóch stron pod tytułem jak obalić naszą firmę i teraz po jednej stronie siedział zarząd sześcioosobowy, a po drugiej stronie siedziało sześć osób zebrane z organizacji które tworzyły taką firmę na nowo trochę i teraz wyobraźcie sobie, że cztery godziny warsztatów zarząd myśli co zamierzamy zrobić, jak zamierzamy utrzymać przewagę konkurencyjną jak zamierzamy zarabiać.
Po drugiej stronie mamy młodych, gniewnych, którzy mówią ja zrobiłbym inaczej ja tego bym nie kontynuował i teraz wyobraźcie sobie Państwo, wyobraź sobie Karol, jak zderza się nagle te koncepcje te strategie które zostały wypracowane, to ten nasz zarząd zaskoczony twórczością tych ludzi to jest niewyobrażalne i oni otwierają oczy ze zdumienia i konkluzja jest często taka, że oni mogliby otworzyć lepszą firmę niż nasza ale przepraszam za słowo cholera nikt ich nie zaprosił, to jest czemu nie dajemy przestrzeni.
Nie wykorzystujemy tych pomysłów. Piękny przykład, kiedy to prosimy pracowników o to, żeby krzewimy innowacje. Podpowiadajcie nam projekty innowacyjne, szukajmy nowych produktów. No wszystko pięknie gdzie ze strony zarządu jest takie zapotrzebowanie, wrzucajcie na skrzynkę cokolwiek, ale teraz uwaga, w organizacji nic się z tym nie dzieje.
Jaką ja mam motywację do dalszej pracy? Cholera wrzuciłem pomysł na usprawnienie, ale nikt z tym nic nie zrobił. Myślę, że to też ważne, że jako organizacja jesteśmy bardzo przeciężeni, robimy wiele projektów bardzo wiele nie ma sensu, kontynuujemy dla kontynuowania i tutaj nasza mądrość, Hej, zatrzymajmy się.
To wdrożenie trwa dwa lata. Czy my rzeczywiście powinniśmy kontynuować? Może zdejmijmy ten priorytet ze stołu, zajmijmy się tym projektem. Jeśli dokończymy projekt A, to zabierzmy się za projekt B. Kontynuujemy trzy różne rzeczy, które trwają często miesiącami latami i do niczego nas to nie prowadzi. I teraz mądrość HR-owca, takiego gatekeepera, partnera dla zarządu, zatrzymajmy się, wpuśćmy ludzi albo odpowiednie osoby, albo przytasujmy karty, bo być może mamy niewłaściwych liderów w organizacjach.
Z jakiegoś powodu to nie działa, ale my musimy o zapytać. A jeśli my jako HR-owcy, jako pracownicy boimy się zapytać, nie pytamy, no to zarząd też nie czuje się z tym komfortowo. Pamiętajcie że zarząd jest tak dobry jak zespół jakim zarządza i to nie ma filozofii. Więc ja chcę jako zarząd żeby pracownicy przychodzili do mnie, otwarte drzwi, słuchaj mam taki pomysł zderzmy, poszukajmy innego rozwiązania.
Ja nie chcę być silosem w silosie, tylko chcę, żeby tą organizację budowali ludzie, budowali HR-owcy. Trochę wracając do twojego pytania o to powiązanie, o tą empatię z ludźmi, no tutaj jest klucz. Mamy mnóstwo HR-owców, którzy są psychologami. Był taki nurt lata 90., 2000., gdzie kończyłeś psychologię, stawałeś HR-owcem.
To są świetni ludzie, empatyczne rozumiejący modele, więc zapraszajmy ich do tych rozmów. Mamy instrumenty mamy badania zaangażowania, satysfakcji, możemy robić badania odporności organizacji, możemy weryfikować barometr wypalenia. Są do tego narzędzia, tylko powinniśmy jako zarząd dać przestrzeń sprawdźmy co działa, co nie działa, bo wtedy będziemy wiedzieć, gdzie my jako organizacja jesteśmy, na co możemy sobie liczyć, na co możemy sobie pozwolić Sprowokowałeś mnie, Karol, tym pytaniem, muszę powiedzieć, więc czuję, że podpaliłeś ląd, ale myślę, że nie.
Nie, że nie. Raczej wydaje mi się, że tak konkludując to, co powiedziałeś, zwróciłeś uwagę na jedną bardzo ważną rzecz. Ja też często rozmawiałem z HR-owcami, o tym mówię i wydaje mi się, że podobnie widzimy tę rolę HR-u. HR jest zespołem czy działem pewnie w zależności od organizacji, różnie byśmy powiedzieli, ale zostańmy zespołem, który jestem gatekeeperem w takim rozumieniu bezpiecznika w organizacji.
To znaczy on ma na tyle szeroki ogląd na cały biznes na funkcjonowanie zespołów na ich powiązania między sobą też, Że wręcz powinien mieć kluczową rolę w strategii i w planowaniu, bo jest w stanie zwrócić uwagę na szereg rzeczy zarządowi, których oni jeszcze nie widzą albo są po prostu za daleko w danym momencie.
Więc wydaje mi się, że to jest dobry punkt do tego żeby w ogóle zacząć uświadamiać zarządy i biznesy jaka ta rola HR-u jest, bo on nie jest back-office'em w rozumieniu zrzucania na niego czarnej roboty ale jest back-office'em w rozumieniu takiego repozytorium wszystkich rzeczy i procesów i działań które się dzieją w organizacji od zatrudnienia pracownika po rozstanie z tym pracownikiem jego rozwój w organizacji tworzenie payrollu struktur, narzędzi, które pozwalają nam zarządzić efektywnie całym tym, nazwijmy to, personelem w organizacji, że nie pytanie HR-u, O to, albo inaczej nawet nie nie pytanie, nie zwracanie uwagi na zagrożenia które zgłasza HR jest co najmniej...
Nie odpowiedzialne powiedziałbym bo ja w zespole sprzedaży mogę nie widzieć czegoś, co robi zespół daleko ode mnie oddalony, natomiast HR ma wizję całości mimo wszystko, powinien mieć przynajmniej wizję całości, jak wpływają zespoły na pracę między sobą albo z jakich narzędzi skorzystać żeby zespoły współpracowały lepiej, bo menedżerowie operacyjni często skupiają się na swojej działce, to znaczy realizują cel biznesowy organizacji w zakresie za który oni odpowiadają.
Czyli sprzedaż odpowiada za sprzedaż i robi swoje i czasem może nie widzieć czegoś albo na coś nie patrzeć. HR zazwyczaj widzi wszystko, bo ma dostęp do szerokiej wiedzy i obserwował tych ludzi też od początku. Często są świetnym zespołem doradczym HR-owcy do tego żeby pomóc w rozwoju konkretnego pracownika, bo widzą całą jego historię, jak ona przebiegała.
Często widzą też ewaluację szkoleń choćby albo inne rzeczy. Prowadzą development center na przykład jako wsparcie, więc myślę, że pytanie i traktowanie HR-u jako takiego bezpiecznika jest bardzo właściwe, ale chciałeś coś powiedzieć na tym temacie. Tak, bo to padło magiczne słowo po raz kolejny wracamy do tych celów biznesowych.
Jeśli ja znam te cele biznesowe, ja mam je z tyłu głowy to każdorazowo zbieram obserwacje, które mogłyby wpływać na ten cel. Wracamy do celów. Poznaj rzeczywiście na czym moja organizacja zarabia pieniądze, na czym nie zarabia, jaka była droga naszej organizacji, jakie błędy popełniliśmy, jak wygląda rynek perspektywa rynku, z kim konkurujemy.
To jest przerażające. Pytanie klucz, na czym zarabiamy pieniądze jako organizacja i w bardzo wielu przypadkach ja słyszę, no to tam sprzedajemy jakąś subskrypcję, sprzedajemy tam nie wiem piach, cokolwiek cement, ale to jest absolutnie jakiś niewielki procent tego co organizacja robi. Ktoś nie zadaje sobie takiego kluczowego pytania to absolutnie bo to jest trochę taka ciekawość świata ciekawość świata ciekawość firmy Jeśli brakuje tego komponentu to my będziemy mieli HR-owca, który realizuje dla nas zadania.
On ma święty spokój wykonuje pracę od A do B, robi rekrutację, ma w bardzo wielu przypadkach ich znacząco więcej niż powinien mieć Tu pewnie zgodzisz się ze mną Karol i również słuchacze, że liczba rekrutacji przypadająca na rekrutera to do 10 to jest poprawnie. Super był jakby to było 6, natomiast jak obserwuję organizację i widzę, że mamy osoby, ktoś kto prowadzi 20 rekrutacji miesięcznie, on nie jest w stanie się zastanowić po co to robi, jaką funkcję ma ta osoba realizować.
On wykonuje pracę, która daje mu święty spokój dostarcza kandydatów Jakości good enough, ja nie oczekuję good enough. Na poziomie selekcji i rekrutacji oczekuję, żeby ktoś, HR-owiec wyłapał mi wybitne jednostki, z którymi ja chcę pracować, które zrobią różnicę mojej organizacji. Ale nie zrobię tego w taki sposób, gdzie przywalam HR-owca rekrutacją i nie daję mu przestrzeni na to, żeby on się zastanowił, żeby on rekrutację prowadził również innymi kanałami poza spływem z dashboardów, bo to jest o tym, to jest kwintesencja.
Jeśli my zaczynamy pracować z HR-em od podstaw, czyli realizując podstawową funkcję HR-u rekrutacyjną i nie dajemy sobie przestrzeni na myślenie na zadawanie trudnych pytań to dalej jak po piramidzie My nie pójdziemy absolutnie dalej. Taka osoba się nie będzie zastanawiać, jestem rekruterem jestem rekruterem od 15 lat.
W jednej organizacji pracuję, super, mam się dobrze. Czy wnoszę wartość dla organizacji? Brutalnie, no średnio realizujesz masz święty spokój, natomiast ja będąc dyrektorem HR-u, to ja szukam już mierników, patrzę jakich tych kandydatów dostarczasz, jak te rozmowy wyglądają, na jakim etapie uczestniczysz na jakim nie, co wnosisz.
Oczekujmy od siebie więcej jako HR-owcy, jeśli chcemy być postrzegani jako strategiczni, to znowu wyświechtane jako partner dla biznesu ale jako ktoś kto tworzy biznes, to my naprawdę musimy wyjść z kokonu, z tych silosów, zadawać trudne pytania sobie, wybijać się z tej strefy komfortu, bo tylko wtedy dzieją się piękne rzeczy, dzieje się rozwój zarówno HR-owca, w tym wypadku rekrutera jak i całych organizacji.
My naprawdę jako HR-owcy zarabiamy pieniądze dla firmy i musimy o tym pamiętać, albo powinniśmy zarabiać. No właśnie i wspominasz o tej partnerskiej relacji z zarządem z właścicielami Zastanawiam się, no bo wspominaliśmy o biznes case'ach, o umiejętności sprzedaży tego. To wydaje się być wszystko proste i logiczne.
To w takim razie skoro to jest takie proste i logiczne, to może to nie spodoba się wszystkim pewnie jak pogadamy o tym, jaka jest odpowiedź na to pytanie, ale do czego w takim razie brakuje HR-owcom? Bo ja rozumiem trochę, do czego ty nawiązujesz, bo ja znam ten trend, Co ciekawe, Weronika Szatan o nim ostatnio wspomniała też w jednym ze swoich postów, bo ty mówisz o tym, że tam był taki trend faktycznie i ja do takiego środowiska HR-owego sprzedając mu usługi docierałem, gdzie mieliśmy psychologów, socjologów z dużą empatią zrozumieniem procesów ale też umiejętnością na przykład nauczania dorosłych, co przy rozwoju pracowników jest bardzo istotne, dużo fajnych kompetencji i takich potrzebnych HR-owi.
Weronika Szatan w swoim poście wspomniała o tym, że to był taki czas i jest bardzo często taki czas, gdzie do HR-u może przyjść każda młoda osoba na stanowisko rekrutera, która jest komunikatywna, jeszcze niewiele wie, ale się nauczy, to może tu tkwi problem, to znaczy, bo skoro to jest proste i logiczne i wiemy że powinniśmy być partnerem, świetnie by było, jeśli HR-manager byłby członkiem zarządu no ale żeby nim być, No to musi mieć określone kompetencje.
Czego najbardziej brak w takim razie HR-owi? Czy to jest brak kompetencji określonych Twoim zdaniem Piotr? Czy to jest brak tylko tej wiedzy o strategii? Czy to jest jego zamknięcie? A może to jest niechęć do tego, żeby wejść do pragmatycznego biznesu i wziąć na kark twarde KPI-e? Bo to też różnie bywa w organizacjach.
Czasem po prostu ten HR będzie przemielony przez biznes Tak brzydko mówiąc Bo na przykład narzuci mu się... KPI, które są wyręcznie osiągalne. Wspomniałeś o kilkudziesięciu rekrutacjach per rekruter. Ja wielokrotnie słyszę o tym, że ktoś oczekuje, że rekrutacja będzie zamknięta w sensie zatrudnienia w 30 dni.
Często na wysokim stanowisku to jest w ogóle nie do pomyślenia To jest nie ogłoszenie wisi na stronie 30 dni. Czy sourcing dobry powinien trwać pewnie tydzień dwa, trzy, żeby znaleźć idealnego kandydata? Jak zamknąć w takim razie proces rekrutacyjny w 30 dni? Może to jest obawa przed czymś. Brak kompetencji, obawa czy tylko kwestia braku świadomości?
Gdzie ty widziałbyś największy problem, żeby HR stał się partnerem? Trzymajmy się tego przykładu rekrutacyjnego. Kilkukrotnie realizowaliśmy tak zwany audyt procesu rekrutacji. Gdzie... Analizujemy, co działa, co nie działa, jak długo trwają rozmowy, jak są publikowane te ogłoszenia, w jakich sekwencjach, czy one się zmieniają, czy one się mierzą.
I teraz wyobraźcie sobie Państwo, wyobraź sobie Karol, że szukamy na jedno z kluczowych stanowisk w organizacji dokładnie takimi sposobami przez dwa lata. Czyli wrzucamy ogłoszenie na dashboard, mamy jakiś spływ, później w określonym czasie, w zasadzie nieokreślonym czasie prowadzimy rozmowy które trwają 90-120 dni, gdzie rzeczywiście dobrzy kandydaci na te stanowiska tam sobie oni sobie nie pozwalają na 90-190 dni rozmawiania o niczym gdzie analizujemy, sprawdzamy, gdzie jesteśmy i teraz prowadzisz rekrutację przez dwa lata.
I teraz mówię tutaj o spółce Skarbu Państwa, bo to jest ten przykład i teraz wyobraźcie sobie, że po każdej takiej rekrutacji rekruter ma dodatkową pracę, że robi protokół z rekrutacji, którego nikt nie czyta. Bo kiedyś tak było, 20 lat temu mamy szafę z protokołami, bo kiedy ktoś zapyta, co się zadziało z jakimś kandydatem, to mimo tego, że ta relacja nie została zamknięta, ale każdy ma swoją notatkę z protokołami z rozmów.
To jest przerażające. I teraz kiedy ten rekruter nie powie głośno hej nie mam tu mojej zgody na to, ta praca jest nie do końca efektywna, to tutaj nic się nie zmieni. My naprawdę musimy szukać usprawnień. Widzimy, że skoro mam hiring menadżera który nie jest przygotowany do prowadzenia rozmów, to straszy kandydatów.
Skoro na tym etapie mam po raz czwarty człowieka i po raz czwarty ten człowiek nie przychodzi, no to zadajmy sobie pytanie, co nie zagrało? A może sprytniej byłoby okej to w takim razie zorganizujmy spotkanie dla hiring menadżerów, gdzie przygotujemy ich do spotkań. Kiedy ostatni raz takie spotkanie realizowaliśmy?
Czy my od razu zakładamy z góry z defaultu że taka osoba umie potrafi W bardzo wielu przypadkach podczas rekrutacji my nie mamy nawet rekrutera na tej rozmowie. Rekruter jest pierwszy, robi screening, analizuje kompetencje, sprawdza na drugie spotkanie, zaprasza się już konkretna osoba, która jest odpowiedzialna za obsadę tego stanowiska i on nie uczestniczy nie wie co się zadziało w spotkaniu.
To są takie fundamentalne błędy, więc kończąc ten przedługi wywód, oczekujmy, oczekujmy od siebie jako HR-owcy i oczekujmy od naszych organizacji zmian, że jeśli wskazuje pewne rzeczy, nie działa, to my szukajmy. Jeśli to nie działa i to się nie zmieni, to znaczy, że to jest złe miejsce dla ciebie. Też nie bójmy się tego.
Widzę, że organizacja 20 lat dokładnie tymi samymi sposobami pracuje. Nie ma absolutnie, to jest ta postawa hamulcowego, przestrzeni na to, żeby wprowadzić system ATS-owy. No przecież tak działa OES, działa. Wprowadzić system klasy HRM.
Piękny przykład organizacji, które przychodzą do nas, mówią, że potrzebujemy zmierzyć się z systemem premiowym albo z wartościowaniem. I teraz subtelnie otwieramy sobie jak cebulkę, no dobrze, to co macie w środku, jakie funkcje HR-owe działają jakie nie działają, które macie. I teraz nie chcę tutaj przywołać liczby procentowej, ale myślę, że jestem koło, powiedziałbym, że to jest ponad 50% organizacji, mówię organizacja gdzie my najczęściej pracujemy, to są do tysiąca pracowników w dużej mierze polskie organizacje, brakuje fundamentalnych podstaw.
Tam nie ma opisów stanowisk, nie ma matryc kompetencji. Teraz jeśli pojawia się potrzeba budowania wartościowania, no to my naprawdę musimy wrócić do samej początku drogi i powiedzieć, ej mamy dwie opcje. I jedna opcja jest taka, że my wam damy narzędzia, pokażemy jak takie opisy się buduje, co powinno być w środku zróbcie to sami macie na to trzy miesiące jeśli macie na to kompetencje w środku jeszcze przeszkolimy.
Pięknie, róbcie, ale wyjdźcie z tego no man's land, bo to jest ziemia niczyja, gdzie my nigdy nie pójdziemy dalej, albo w drugiej stronie my chętnie wam wpuścimy konsultanta, który popracuje z wami ramię w ramię. Za miesiąc będziecie mieli przygotowane opisy dla grup stanowisk dla stanowisk, które w ogóle, i to jest to działanie, które pozwoli nam pójść dalej.
To jest absolutny starter, ale jakoś działało. Ja jako HR-owiec nie oczekuję od swojego dyrektora, hej zmieńmy to, może się tym tematem zajmijmy. Ten dyrektor HR-u nie idzie na zarząd i mówi, hej potrzebuję zainwestować x pieniędzy, bo to mi coś da i tak sobie trwamy. No jest to coś, co znowu wydaje się być proste.
Poruszyłeś tu jeszcze jedną kwestię a propos wymagania też od siebie. Ja tu też widzę analogię ze sprzedażą. Zawsze jak rozmawiam z handlowcami dyskutujemy o różnych rzeczach i pamiętam jak mnie wdrażano lata temu w role sprzedażowe, To ważne było to jak ty sobie w ogóle wyobrażasz siebie, kim ty jesteś dla klienta i mam wrażenie, istotne było to, żebyś sobie uświadomił że jesteś dla niego partnerem biznesowym, że tu nie ma znaku nierówności, to znaczy jeśli będziesz myślał sobie jako o natrętnej musze, która lata gdzieś i próbuje się dobić do klienta i jest tam niechciana i niepotrzebna albo wręcz natrętna, no to też z takim przekonaniem będziesz do niego przychodził i czasem mam wrażenie że HR też trochę, szczególnie na tym poziomie współpracy z hiring managerem w taką rolę wchodzi, to znaczy nie daje sobie prawa do tego, żeby wymagać to co powiedziałeś na przykład o braku przygotowania hiring managerów do rozmów Rolą HR-u jest postawić znak stop i powiedzieć nie, nie będziesz prowadził rozmowy, bo nie masz do tego kompetencji.
Najpierw ja ci pokażę, jak to zrobić, bo ja jestem profesjonalistą w tym zakresie a wtedy możemy pójść krok dalej, bo tracimy kandydatów i tu pojawiają się dwie rzeczy. Po pierwsze to, czy HR ma tą rolę, czy jest świadomy tej roli, czy często spotykasz się z tym, że HR ma taką postawę Właśnie nawet nie służebną, bo ona by była świetna, bo moim zdaniem postawa służebna w biznesie jest bardzo ważna i na poziomie sprzedaży, marketingu HR-u, ale wręcz służalczą, że przychodzi, jakby bierze wszystko na klatę, co mu tam wrzucą, ale jednocześnie cały czas nie buduje tej swojej pozycji.
Znaczy jak hiring manager nie przyjdzie na spotkanie no to przykryjemy to, bo to jest hiring manager, manager wyższego szczebla operacyjna ja jestem tylko zwykłym rekruterem, nie umówię się z nim na zasady współpracy bo się trochę boję, nie dam mu zadań, nie będę od niego wymagał, a potem na koniec dnia i tak nikt tego nie sprawdzi, bo na przykład i tu przejdę do tych danych, o których mówiłeś, i tak nikt nie ma danych, bo i tak nikt nie sprawdzi ilu nie przyszło na spotkanie, a ilu porzuciło, a nikt nie czyta feedbacków od kandydatów i koło się zamyka i pozycja HR-u zostaje na tym samym poziomie.
Czy często jest tak w twoim doświadczeniu, że wchodzisz do firmy, I widzisz, że HR taką właśnie pozycję ma, bo nie buduje jej w żaden sposób, bo jest jakaś obawa, bo jest sprowadzony do parteru i nie wymaga od innych. Coraz częściej widzimy że to się zmienia, absolutnie to się zmienia, zmienia się świadomość, mamy nowe pokolenia na rynku pracy i te nowe pokolenia też zaczynają oczekiwać i oczekują znacząco więcej niż powiedziałbym o pokolenie wcześniej.
Przygotuj mnie, naucz, ja też chcę powiedzieć co na ten temat sądzę, że jeśli ci się nie podoba, to nie jesteś jedynym miejscem pracem to my też powinniśmy się do pewnych nowych standardów przygotowywać i oswajać. To jest to powiedzenie, to bardzo ładny przykład podałeś że ja nie powiem dyrektorowi który prowadzi rekrutację że on nie potrafi prowadzić rekrutacji, bo to jest dla mnie koniec kariery w organizacji.
Twój koniec kariery właśnie nastąpił kiedy nie zwróciłeś mu uwagę, bo ty działasz na niekorzyść spółki. To jest wprost Mamy człowieka który nie pozwala nam generować zysku. Ja wiem że osoba którą przeprowadziłem spełnia ABCD. Jestem przekonany, mam konkretne kryteria, ale ktoś z dziwnych pobudek decyduje się na inny ruch, nie potrafi tego wyjaśnić nie ma tam żadnej matrycy, którą sobie oceniamy.
No to tu jest duży błąd w organizacji. To jest jeszcze bardzo fajny przykład, taka wycieczka w kontekście, czego HR powinien się nauczyć od marketingu i sprzedaży. Ja praktykuję pracę z tak zwaną analizą win-loss, czyli analiza win-loss jest trochę o tym, gdzie do klientów do których oferujemy swoje usługi, po zakończonym procesie który skończył się negatywnie czy pozytywnie, ja każdorazowo albo sam się decyduję na taki kontakt i pytam wprost hej drogi kliencie, Dziękuję że przystąpiłeś do naszego procesu wiem, że ten zakup się nie udał, nie zbudowaliśmy tutaj odpowiedniego zaufania nie zadziało się.
Jakbyś mi powiedział, na co powinienem zwrócić uwagę w przyszłości, co jest dla ciebie ważne? O co powinienem cię zapytać? Kto jeszcze uczestniczy w dalszych rozmowach? Być może coś pominąłem. Teraz ja pozwalam sobie zbudować, daję klientowi w 99% przypadków taki klient się zgadza. Jasne pogadam, 15 minut opowiem ci, co jest, co nie, bo być może w przyszłości będziesz lepiej rozumiał moje potrzeby.
I dla mnie to jest nadrzędna wartość bo ja zabieram mnóstwo insightów z tego, przepracowuję swoją ofertę i ponownie wracam na rynek. I dokładnie to samo powinno się dziać w HR-ze, w rekrutacjach Mamy mnóstwo projektów, to jest ten klasyczny exit interview, gdzie nie pytamy. Czemu nie pytamy Bo nie pytamy, ale nawet jak pytamy to nic z tym nie robimy.
Szukajmy, zabierajmy dobre rzeczy, które się zadziały. Marketing i sprzedaż naprawdę znaczą teraz. Ja chciałbym, żeby HR-owcy znaczyli tyle, żeby dyrektor HR-u był postrzegany przez zarząd tak samo jak dyrektor sprzedaży, a powinien być bez wątpienia. Operujemy największym budżetem w organizacji i my musimy siedzieć przy stole, ramię w ramię i opowiadać hej, jeśli chcesz zrobić to, to masz takie ryzyka, jeśli zrobisz to, zadzieje się to.
Musimy mieć odwagę na ten temat mówić i to buduje wartość organizacji. Oczekujmy od siebie więcej i oczekujmy od zarządu takiego partnerskiego podejścia. Ja też nie chciałbym tego kolorować tego partnerskiego bo to jest pytanie partnerskiego i robienia biznesu. Bo czy szef magazynu zastanawia się na tym, że robi biznes?
On się w ogóle na tym nie zastanawia, on wie, że robi biznes. Czy dyrektor HR wie że robi biznes? Nie, on aspiruje do tego żeby był postrzegany że robi biznes No to zmieńmy tą optykę, ja robię biznes, pokazuję na liczbach, konkretnie mierzę, mam ku temu narzędzia. No teraz to są proste rzeczy, jeśli nie mam kompetencji u siebie, to ja je kupuję na rynku.
Mamy świetnych HR-owców, takich, którzy w innych organizacjach są na tej pozycji blokowani przez tego homulzowego, o którym wspomniałem na początku, oni też się nie czują komfortowo wiedzą, że tam nie ma możliwości awansu, zabierajmy ludzi z rynku, oni tylko czekają na to, że tu masz zadanie, twoim celem będzie wprowadzenie analityki do naszych działań, to jest twój cel, trzy miesięczne sześciomiesięczne jest taki, to jest rozliczane, tak się buduje wartość organizacji.
Zdejmuję, nie wiem, mówię hej że nie wiem i ta postawa wiem, że nie wiem, ale się nauczę albo pozwolę komuś zrobić to, co powinniśmy zrobić jako organizacja, a nie za wszelką cenę przykrywam, dobra zrobimy później, bo to później wypłynie, wcześniej czy później, a organizacja na tym traci. To jest znów działanie na niekorzyść spółki firmy.
Myślę, że to co powiedziałeś bardzo mocno wszystkim dam do myślenia, mówię o tym przykładzie o hiring managerze i rekruterze, w którym momencie straciłeś swoją pozycję i przestałeś rozwijać swoją karierę. To nie jest moment, kiedy ty zwrócisz uwagę, tylko to jest właśnie moment, kiedy uwagi nie zwrócisz na to, bo wtedy po prostu rzucasz sobie kłody pod nogi żeby zrealizować swój podstawowy cel, czyli rozwinąć organizację w rozumieniu pozyskania nowych talentów nowych ludzi, nowych kompetencji potrzebnych do prowadzenia tego biznesu.
Myślę, że to warto podkreślić. Mówiliśmy o kompetencjach, mówiliśmy o postrzeganiu swojej roli przez HR-owców, o tym jak ty widzisz HR strategiczny Czym on jest i jakim wsparciem dla organizacji powinien być, ale w Manifeście też pojawia się kwestia narzędzi. Jakie twoim zdaniem Piotr, albo na co ty szczególnie zwracasz uwagę, jakie dzisiaj narzędzia HR-owe, one też kosztują, a czasem nie ma świadomości że one powinny być.
Jakie są twoim zdaniem takim podstawowym must have? Czy to technologiczne czy inne? Jakie narzędzia dla HR-u są dzisiaj twoim zdaniem podstawą do dobrego funkcjonowania HR-u? Nieco przewrotnie. Ja mam takie poczucie że dostępność narzędzi technologii i software'u jest niewyobrażalna Mamy tak dużo substytutów tak dużo...
Do tego, żeby rozwiązywać nasze bardzo konkretne potrzeby, ale mamy bardzo niską świadomość funkcjonowania. Ta mapa tak zwanego HRT-ku w Polsce, ona jest turbo rozwinięta. Mamy mnóstwo rodzimych spółek które robią świetną robotę i gdzie bardzo często dostęp do tych platform kupujemy na zasadach subskrypcji.
Płacimy, nie, 50 dolarów, 50 złotych per stanowisko i teraz ten próg wejścia w wykorzystanie tej technologii jest relatywnie niski, tylko znowu brakuje tego powiedzenia hej zainwestujmy w produkt A, który da nam taką wartość będzie nas to kosztować 50 razy nie wiem, 60 stanowisk na przykład szyję teraz, ale takie pokazywanie tego po co, tam jest mnóstwo narzędzi.
W perspektywie dashboardów wiemy że ten rynek zupełnie się zmienił i jestem przekonany że bardzo wielu... Wciąż bardzo wielu HR-owców nie potrafi wymienić pięciu dashboardów w Polsce. Coś tutaj nie zagrało i teraz wróć z powrotem drogi HR-owców do szeregu, zastanów się gdzie jesteś jakie mamy możliwości, jakie problemy przed tobą stoją, poszukaj rozwiązań, mnóstwo informacji wiedzy na rynku darmowej bardzo często jak pewne problemy się rozwiązuje.
Ja w wielu wypadkach prowadząc projekty doradcze, pewnie Państwo doskonale wiedzą, a jeśli nie wiedzą to też trochę odsłonie kuchni że my karmimy się projektami, które realizujemy. Ja mam pewną wiedzę na początku jako doradca, gdzie wchodzę i wiem jak pewne procesy powinny funkcjonować, ale czym więcej projektów zrobię, tym ja uczę się razem z klientami i to jest tak zwany efekt żaby, czyli buduję, rozwiązałem pewien problem w firmie X, W bardzo podobnej organizacji jest podobny problem.
Ja wiem go, przećwiczyłem, wiem jakimi narzędziami. Jeśli nie wiem, to zapraszam konsultanta, który mi towarzyszy, albo proszę, żeby był prowadzącym, a ja się przy tej okazji uczę. Mnóstwo rzeczy można się naprawdę nauczyć, bardzo często tylko i wyłącznie chcąc mając otwartą głowę do tego. Tak się buduje biznesy To też jest moja kompetencja, którą zbudowałem takie HR-ową w perspektywie kilku ostatnich lat.
Ja naprawdę podchodzę z pokorą. Uważam, że to jest bardzo złożona praca. Ale teraz ta glina, te podstawy które zabrałem ze sobą z marketingu i sprzedaży dają mi mandat do tego, że ja wiem że to działa, że inwestuję, robię, przynosi mi to konkretne efekty, przekonuję zarząd za każdym razem rozmawiam, albo też zostawiam otwarte drzwi w naszej organizacji Masz pomysł, przetestujmy.
I tu jest magia. Otwarta rozmowa dialog i wzajemne oczekiwania, żebyśmy budowali naszą organizację, bo to na samym końcu wiąże się z naszym rozwojem, z naszym prestiżem z naszymi pieniędzmi Dziękuję Piotrze wrócę do manifestu bo tam jest 10 postulatów. Ja nie chcę, żebyśmy przechodzili oczywiście przez wszystkie, tym bardziej że zbliżamy się ku końcowi.
Będę jeszcze na koniec bardzo zachęcał Was wszystkich do tego żebyście do tego manifestu po prostu aktywnie dotarli i się z nim zapoznali. Pewnie Piotr też powie nam, jak to zrobić. Natomiast chciałbym mimo wszystko szybko odczytać te postulaty, co będzie przyczynkiem do pytania, które chciałbym Ci zadać.
Jeden, strategiczny HR jest częścią zarządu. Dwa, strategiczny HR wyprzedza potrzeby organizacji. Trzy, strategiczny HR dba o wizerunek firmy jako pracodawcy. Cztery, strategiczny HR inwestuje w narzędzia i nowoczesne technologie. Pięć strategiczny HR rozwija systemowo potencjał pracowników. Sześć strategiczny HR zapewnia ciągłość i efektywność realizacji głównego procesu biznesowego.
Siedem rozumie że kluczowe utrzymanie jest zrównoważonego poziomu dobrostanu pracowników, wspiera menedżerów w radzeniu sobie z pułapką przyspieszenia, to osiem. Dziewięć inicjuje zmiany oraz wspiera organizację w ich wdrażaniu i dziesięć celowo kształtuje kulturę organizacji wokół jej wartości.
Piotrze, czy patrząc na te dziesięć postulatów to są wasze postulaty? Moglibyśmy powiedzieć, że one są równie ważne, natomiast to jest dziesięć dużych obszarów. Czy jest coś na to, ty na koniec naszego spotkania na koniec naszej rozmowy zwróciłbyś szczególnie uwagę z tych dziesięciu postulatów? Co może tobie jest najbliższe albo co uważasz że w ogóle jest taką podstawą do rozpoczęcia budowania strategicznej pozycji HR-u w organizacji?
To ja wybiorę sobie, pozwólcie, że wybiorę sobie trzy takie postulaty i też uzupełniając jak dotrzecie do manifestu który jest podwieszony na hrstrategiczny.pl, tam możemy sobie go pobrać, tam jest bardzo praktyczny poradnik jak z tymi postulatami pracować, czyli krótko mówiąc jest rozrysowana droga jak stać się takim HR-em strategicznym realizując postulat, każdorazowo postulat opatrzony jest case'em, nawet nie case'em tylko komentarzem, eksperckim praktykiem i do tego na koniec jest case jak z takim tematem pracować, więc tu z pewnością zachęcam do lektury jestem przekonany że zabierzecie coś dla siebie, a jeśli wykorzystacie no to absolutnie się...
Proszę uśmiechnijcie się do nas, że zadziałało, pochwalcie się tym w swoich organizacjach, bo my chcemy być dumni z tego. Powiedziałaś Karol na początku, że to jest nasz to jest wasz manifest. My daliśmy pewną ramę i przestrzeń żeby HR-owcy i biznes mogli powiedzieć o swoich oczekiwaniach. My wezwaliśmy do działania, natomiast to są postulaty wypracowane przez środowisko.
Dzisiaj jesteśmy w takim momencie, że ten HR strategiczny sobie trochę poszedł w kierunku, widzę, że międzynarodowo publikacji zaczyna się dość dużo robić. Widzę, że partycypujemy w tych publikacjach które za chwilę pokażemy, z których absolutnie będziemy dumni. Myślimy o kolejnych inicjatywach, więc to jest wasze to jest początek wszystkiego więc Zajrzyjcie do środka jeśli się z tym utożsamiacie to super, prosimy tutaj o uśmiech o zbicie piątki na konferencjach, to dla nas jest bardzo ważne, to jest wasze, to nie jest nasze, to jest wasze my bardzo celowo nawet marketingowo nie prowadzimy komunikacji przez konto wyższe piętrowe tylko mamy oddzielną stronę która jest złożona HR-em strategicznym i gdzie nie staramy się wprost pokazywać produktu czy rozwiązań, jasne że mamy pewne rozwiązania produkty, jesteśmy firmą na którą zarabiamy ale to jest inicjatywa towarzysząca, wizerunkowo budująca świadomość.
Wasza inicjatywa, kropka. Trzy najważniejsze. Dźwignia. Dźwignia dla mnie to HR strategiczne inwestuje w nowe technologie. Dźwignia w biznesie bezwzględna. W zależności na jakim etapie rozwoju organizacji jesteśmy, tak dobieramy do tego narzędzia. Robię rozeznanie patrzę co jest, czego nie ma, pokazuję zarządowi w co warto pójść jaką to przyniesie korzyść.
Tutaj mamy bardzo często szybkie zwycięstwa. Praca polega na tym, że jeśli pokażemy szybkie zwycięstwo, zrobimy coś A, projekt A do B, to później mamy dużo większą szansę rozmowy z zarządem i uzyskanie finansowania zgodę na robienie kolejnych projektów. Numer dwa, HR strategiczny wyprzedza problemy organizacji.
Przewiduje potrzeby związane z wyrażaniem strategii. Rozmawia o tej strategii. Drogi szef, jaką mamy strategię? Opowiedz nam o tym, opowiedz pracownikom, jakie mamy cele biznesowe. Wyciąga wnioski z kontrolingu gdzie jesteśmy, jak będzie wyglądać rynek pracy, jak powinniśmy się do tego przygotować i zapewnia ciągłość biznesowi.
Cały czas idzie w parze, zadaje pytania trudne pytania i od razu realizuje te wątki, które się pojawiają. Trzeci, HR strategiczny jest częścią zarządu. Kropka. Pytanie do Was, jak to wygląda w Waszych organizacjach? Czy rzeczywiście HR-owcy są zapraszani na zarząd czy są częścią zarządu? Jeśli są częścią zarządu to gratuluję świetna postawa.
Gratuluję HR-owca, który tam siedzi. Jeśli nie jest zapraszany, to zdecydowanie zachęcam do tego, żeby uśmiechnąć się do niego i powiedzieć, drogi szefie zapytaj co u nas, jak my możemy jako HR wpłynąć na działania organizacji, albo zapytaj co się musi wydarzyć żebym ja tam siedział Wpraszam się, tu nie ma w ogóle drugim skróty.
Jeśli nie jestem, to się wpraszam. Chciałbym dowiedzieć się, co jest A i B, jak mogę pomóc. Jeśli ktoś pyta cię, jak mogę ci pomóc jest z twojej organizacji, to ty nie masz absolutnie żadnego powodu żeby z nim nie pogadać, a niczego nie tracisz po drodze. A jeśli ten gość jest rzeczywiście gość pani, pan, świetnie przygotowana, ciekawa świata rozeznana i świetnie żongluje w tych dyscyplinach o których mówiliśmy na początku, czyli ten HR to jest w ogóle styk wielu dyscyplin, prawa marketingu, sprzedaży, HR-u, psychologii no to my mamy gościa który generuje nam wartość.
I teraz jeśli on na poziomie zarządu ma swoje zdanie, ma pewien budżet to też od razu cały zespół rośnie. To jest kluczowe. HR strategiczny jest częścią zarządu, uczestniczy w podejmowaniu decyzji, jest aktywny, proponuje rozwiązania. Zazwyczaj bywa tak że na koniec na naszych gości pytam o jakąś taką kwintesencję całego tego naszego spotkania i takie dobre rady, dwa, trzy punkty które chcieliby podkreślić.
To już się wydarzyło właśnie, mam takie przekonanie. Szczególnie ten ostatni punkt, myślę, jest dodatkowym podkreśleniem Tego co w temacie naszego spotkania się pojawiło, czyli jak budować partnerską relację. Bardzo mi się podoba to, że ty po prostu powiedziałeś, że trzeba ją sobie wywalczyć i ją wziąć, a nie się o nią prosić tylko i wyłącznie.
I myślę, że to jest bardzo słuszna koncepcja i słuszna rada, żeby po prostu się wpraszać, żeby pokazywać swoją wartość, żeby uzmysławiać innym, jakie sukcesy odnoszę jako zespół HR-owy i jakie to przynosi korzyści biznesowi i wchodzić głębiej i robić więcej i być proaktywnym a nie tylko reaktywnym, bo myślę, że ta proaktywność i reaktywność bardzo często ma największe znaczenie w postrzeganiu zespołów wszystkich w organizacji.
Jeśli ktoś jest proaktywny, to widzimy jego rolę, widzimy jak jest ważny, widzimy go. Bardzo często w pierwszej linii jeśli jesteśmy tylko reaktywni, to bardzo często jednak traktuje się nas jako back office, niezależnie od tego, czy jesteśmy szeregowym członkiem zespołu, czy całym zespołem. Ta reaktywność jednak ma duży wpływ na to, jak jesteśmy postrzegani.
Ale skoro nie takie pytanie o trzy dobre rady, bo one już były i te trzy najważniejsze punkty były, to inne, bo nie chciałbym, żeby został taki wydźwięk, że tylko ja tak nie uważam że tak było, ale że krytykowaliśmy, mówiliśmy czego brakuje, jakich kompetencji a na co zwrócić uwagę, a dlaczego rola HR-u jest taka, jaka jest i kto jest temu winny, to zapytam inaczej Wiemy już czego brakuje i wiemy jakie kompetencje powinniśmy rozwijać.
A jakie Twoim zdaniem są mocne strony HR-u w Polsce? Co jest charakterystyczne dla HR-u w Polsce, co Ty obserwujesz i widzisz że to jest naprawdę jak taki znak jakości albo jak taki pozytywny wyróżnik HR-u, z którym spotykasz się w organizacjach będąc konsultantem wsparciem dla zespołów HR-owych. Jest coś takiego?
Jest ta chęć gromadzenia wiedzy wybierania elementów które chcę rozwijać Ta postawa wiem, że nie wiem, to jest absolutnie najlepsza możliwa postawa. Ja rozwijam siebie, jestem świadomy że na dzień dzisiejszy potrzebuję pewną kompetencję zbudować, a pamiętamy że kompetencje to wiedza umiejętności postawa i te elementy realizuję.
Bardzo imponują mi przypadki, kiedy współpracujemy czy też w naszych programach rozwojowych uczestniczy dyrektor personalna, która funkcjonuje w organizacji kilkanaście lat. Ona jest wybitnie dobra w tematach kadrowo-płacowych. Podczas swojej kariery awansowała, natomiast wie, że pewne rzeczy kompetencje miękkie musi po drodze nadrobić.
Ta postawa, wiem, że nie wiem, idę do przodu, decyduję się, niezależnie czy to są programy u nas, program jeden, bo uczymy tylko HR-u strategicznego, czy studia podyplomowe, nadal się rozwija, ten głód wiedzy absolutnie mi imponuje. I to jest bardzo ważne, coraz więcej takich przypadków obserwuję, bardzo nas to cieszy, więc tak to jest ten kawałek.
Ja bardzo celowo prowadziłem tę rozmowę, żeby pokazać że mamy do poprawy bo mamy, bo w wielu wypadkach spijamy sobie z dzióbków. Pięknie jest, pięknie fantastycznie mamy świetny wynik, rozdajemy sobie nagrody, natomiast dajmy sobie czas na refleksję. Zastanów się słuchaczu, słuchaczko, co ja mogę zrobić dla siebie, co mogę zrobić dla swojej organizacji, jak to zrobię, przygotuj pewien pomysł, jak to skomunikujesz, zrób.
Naprawdę stworzy to wartość dla ciebie i dla naszych organizacji. A jestem przekonany, że jak zrobimy ten pierwszy krok, to później już idzie gładko. Więc nie wiem, czy odpowiedziałem Karolu, ale postawa, głód wiedzy, ciekawość świata chęć rozwoju, to jak HR-owiec często dużego formatu ciągnie za sobą nowych, rozwija swój zespół inwestuje w swój zespół.
To też jest jedna mała drobna dygresja. Wszyscy inwestujemy w firmy ale nie inwestujemy w HR-y. Teraz odpowiedzcie sobie, kiedy ostatni raz byliście na szkoleniu. Jaki mamy budżet sprzedażowy, jaki mamy budżet szkoleniowy na sprzedaż a jaki mamy budżet szkoleniowy na HR-y Są często 80% różnicy przy takich budżetach, to jest trudne, więc my też walczmy o to, chcemy się rozwijać bo ja rozwijam się dla organizacji i mamy świetne przypadki, gdzie rozpoczynaliśmy współpracę z osobą która wchodziła w randze lidera projektu i przez miesiące lata budowała swoją pozycję, że teraz naprawdę jest wysoko.
Ona przeszła tą drogę z punktu A do punktu B, ona już tam jest, siedzi, absolutnie zadowolona z tego, co udało się osiągnąć. Mam prestiż, mam premię mam fajne stanowisko, buduję dodatkowo zespół i to jest coś, dlaczego chce się przychodzić do pracy. Mam sprawczość i to jest chyba klucz i życzenie, które mam dla wszystkich HR-owców.
Życzę Wam, drodzy goście, słuchacze, absolutnie sprawczości, żebyście mieli decyzyjność na pewnym poziomie i żebyście mieli sprawczość odwagę na temat swoich projektów rozmawiać. Myślę Piotr że w 100% odpowiedziałeś na moje pytanie. Mało tego, to co powiedziałeś a propos głodu wiedzy i otwartości na to, żeby się uczyć i poznawać nowe rzeczy, ale też czerpać i I o tej takiej samoświadomości, o której powiedziałeś bo to jest moim zdaniem nie tylko bardzo ważna cecha ale to jest też ogromne zaplecze, bo moim zdaniem to jest świetny punkt wyjścia do tego, żeby budować ten HR jeszcze mocniejszym bo to jest absolutnie dla mnie podstawowe I must have, żeby móc się rozwijać, znaczy być świadomym swoich niekompetencji, braku kompetencji, braków w ogóle, ale też chęć poznawania innych perspektyw, poznawania i dostarczania sobie nowej wiedzy i chęć zmieniania tego.
To jest absolutna podstawa, więc nie tylko super, że o tym powiedziałeś, ale też myślę, że to jest bardzo optymistyczne stwierdzenie na koniec. Więc teraz już ostatni punkt programu. Piotrze, wspominałeś o tym, gdzie znajdziemy manifest, ale myślę, że warto jeszcze o tym na koniec przypomnieć i jak dotrzeć do Was.
To znaczy, gdyby ktoś z naszych słuchaczy słuchaczek poczuł dzisiaj taką chęć, bo o tym też mówiłeś, że być może macie zasoby wewnętrzne żeby coś zmienić i budować strategię i strategiczny HR i odpowiadać lepiej na potrzeby biznesu a może nie macie wewnątrz takich kompetencji i wtedy wyższe piętro HR może być dla Was Pomocne, no to w takim razie Piotrze, jak znaleźć Ciebie bo Ciebie oczywiście na LinkedInie, ale jak dotrzeć do wyższego piętra HR, do kogo się zgłaszać i po prostu jak możecie pomóc, to już tak czysto sprzedażowo na koniec Rozumiem jesteśmy we wszystkich socialach kanałach socialowych, jesteśmy tam obecni, zapraszamy do kontaktu przez LinkedIn, zapraszam bezpośrednio do prywatnych wiadomości do kontaktu telefonicznego ze mną, jestem twarzą projektu więc absolutnie ze wszystkimi porozmawiamy wesprzemy i też proszę potraktujcie nas, w moim wypadku mnie, bo ja podchodzę, mówiłem o tym wielokrotnie, że do HR-u podchodzę z pokorą i trochę czuję się jak internista, że jestem w stanie zrozumieć potrzebę zdiagnozować wstępnie, natomiast od leczenia są już eksperci specjaliści i teraz naszą największą supermocą jest to, że otaczamy się ludźmi, którzy rzeczywiście znają się na swojej robocie, jeśli ktoś robi systemy premiowe, to robi systemy premiowe, my nie malujemy trawy na zielono, nie mówimy, że coś robimy, tylko jeśli to jest rzeczywiście nasza kompetencja, potrafimy pomóc pomagamy, zapraszam do kontaktu zapraszam do dołączania się do naszej powiedziałbym małej społeczności HR-owców, którzy Są dla siebie pomocni są dla siebie życzliwi, także tak.
Piotra wiecie jak znaleźć, więc szukajcie na Linkedinie szukajcie wyższego piętra HR, na pewno wam pomogą, a przynajmniej nie zaszkodzi na pewno porozmawiać, bo to nie znaczy, że od razu nawiąże się z tego współpraca, ale ja jestem zwolennikiem tego, żeby zachęcać do tego, aby ludzie wymieniali się po prostu swoimi doświadczeniami poznawali, jakby rozszerzali swoją sieć kontaktów, bo to na pewno wam nie zaszkodzi.
Dziękuję ci bardzo Piotr za tę rozmowę było bardzo energetycznie było motywująco myślę, że to będzie dobra rozmowa do tego, żeby zainspirować się do budowania... Siebie jako HR-owca, jako takiego pełnowartościowego, pełnoprawnego partnera zarządu i biznesu w organizacji. Myślę, że dałeś taką energię.
Dziękuję Ci za to. Dziękuję, tego Państwu życzę. Wszystkiego dobrego i do zobaczenia na HR-owym szlaku. Cześć Dziękuję Wam za wysłuchanie. Był z nami Piotr Szymczak z wyższego piętra HR, a ja tylko podpisuję się pod tymi wszystkimi postulatami o których mówił Piotr. Myślę, że macie bardzo wiele w sobie, aby tym partnerem dla zarządu i te relacje partnerskie z zarządem mieć.
Być może jeszcze nie każdy z nas potrafi powiedzieć o naszych osiągnięciach, bo o tym też mówiliśmy, aby tę pozycję sobie zbudować. Tego Wam życzę i zapraszam do kolejnych odcinków Szczerze o HR-ze. Dziękuję bardzo. Karol Kapuściński.