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课代表立正的官方Podcast
深度访谈，有用干货，亲身验证的「真本事」
Superlinear Academy创始人，Maven Top AI Instructor
前Statsig布道师（OpenAI收购），腾讯副总监，Meta，Amazon；康奈尔经济学博士
社区：Superlinear.Academy
课程：ai-builders.com
个人：lizheng.ai
Hello大家好
今天我们请到了我们部门的HRBP国旗同学
来跟我们讲一讲这个
很多人都听说过但是又有很多误解的职业
好的 也确实有挺多人问过
你们HRBP到底是干嘛的
对 而且尤其我从国外回来
就发现国外的HRBP和国内的HRBP
完全是天差地别的两个不同的行业
我记得有一次吃饭的时候我们大概聊到
我就问你在硅谷的时候HR做些什么
当时就感觉说特别不一样
对 在硅谷如果你一般入职你可能能知道吧
主要就是离职的时候你会接触HRBP
中间的话一般是见不到HRBP的
或者除非你有一些就是complain啊
比如说觉得加班太多了呀
或者有的人说的话不合适
我们这时候会involve H2
除此之外的话一般是看不见H2的
但是在国内我可能见你是见了最多的人了
不是因为天差事儿
对 我挺有感触
因为在国内经常比如我们跟某个同学聊天
他就问我说为什么要找我很紧张
然后说我是犯的什么错吗HR要开了我吗
会有这样的一些声音
对 其实你聊的大多数都是去了解业务
你是一个非常积极主动去了解业务的人
对 其实HR聊天会有几种不同的情形吧
但其实基本上是以了解业务为主的
但有的时候大家为什么对HR会有一些防备对吧
或者不理解
因为HR有时候确实是带着一些目的去聊
其实聊的目的不是说我要把这个人赶走或者干掉
其实这个目的是在于说了解这个组织或者这些人员的现状有没有问题
HR是想要去确认问题
我听着已经紧张起来了
虽然我知道你是个好人
但是听你这样一说我就紧张起来了
对 就有一些会去基于目的
但是不同HR聊的方法不一样吗
有的HR可能会包几层跟你说我要了解学习什么
我会聊的比较直接
因为我觉得大家都不傻
你直接跟他讲说我确实有一些声音觉得团队可能有一些问题
那HR作为第三方想跟每个人聊
就是这个问题有没有问题以及说核心的问题是什么
就是大家把这个理清楚
我觉得我们框架是这样子的
因为你的身份其实是腾讯的HRBP
但是你其实又只是一个人
就把所有的东西都是你的个人观点
那我们先说HR在这个市场上
然后腾讯的HR
然后腾讯HR有很多种
然后腾讯HRBP
这时候再讲到你
可以
那我们就从最开始说吧
就是这个腾讯的
就是你对行业了解吗
还是就是你只了解腾讯的HR
其实坦白说我只了解腾讯
因为我是腾讯成长起来的HR
我从差不多毕业工作了
四五个月就进到腾讯的体系
大概待了10.5年左右
10年半的时间
就是还比较久
但是HR大环境有一丝了解
大环境大概的了解就是说
其实到毕业的年代
可能是大家还是觉得
HR是偏职能线
偏辅助和支持的团队
那主要都是什么专业的人呢
其实后来人力资源专业
开设的还是蛮多的对吧
但其实我们HR
我自己在招聘的时候会发现
各行各业都有
你知道我们有同学
其实有一个特别厉害的同学
他是清华大学
应该是学物理学方向的
然后他现在在做HR的文化相关的事情
就是我们还有一些
包括我们还有程序员做HR
可能是做HR的系统支持的工作
我们还有一些学一些数据方向的同学
我们HR也有一些大数据的分析
然后有一些相关的东西
所以现在HR其实也是与时俱进的
对吧 不仅仅是说我们有招聘
我回忆我在国内打交道的所有HR
首先存在感性也是都强
但是又都很聪明
就是他们说话
就比如说有一些很年轻的同学
然后跟我们总监培训什么的吗
对面这些人就是他完全
就非常能hold得住场面
然后说话还有调理
然后还帮我们说我们这说的不对
但说的不对
这感情话好厉害
对就HR其实如果讲HR这个大环境对吧
因为其实有一块可能不一定是包一词
但我觉得也不是扁一词
就是我觉得HR
其实坦白说HR你都要是人精对吧
就是你需要是人精
这是一个基本条件
然后因为你需要是人精
然后因为HR就是做人的工作嘛
所以你必须要是人精
在这个基础之上你有怎么样的原则
就后面有一个条文
会去讲到优秀的HR的标准
可以再聊这个话题
但我觉得HR的大环境就是
我毕业的时候
其实一个是我毕业的时候
另外一个我为什么觉得
大家可能没有那么想
把HR作为终生的奋斗
或者是第一志愿来看
是有一次这是腾讯自己
我们S3有一条线是HR
然后我们那次开会
我们那个顾问Arthur
就是杨国安
他问了个问题
我们员工大会他说
在座的小伙伴
有哪个小伙伴是你刚毕业
就立志要做HR的
我们大概400人的厂
寥寥无几举手的人
我自己也没有举手
然后很多人可能就是
职业就是我恰巧走到了这一步
对吧 我就走下去
还有一些人可能也确实
坦白说我也遇到过一些毕业生
他想的很清楚
以他的能力和资历
我没有办法在腾讯或者是头条
这样的好的大厂里边
去做一个产品的角色
或者是其他的业务的角色
那我就推而求其次
我是不是可以先做一个HR
然后以后我有机会再去跳
也有这样的思想在的
就是HR它本身不是一个
怎么说呢
就是它是一个比较杂
然后又对人的软素质
要求比较高的这样一个行业
对 同时HR
还有一个点就是
为什么也有很多人做HR呢
包括说很多聪明的同学
因为我做HR其实很简单
就是在这个好像有一点
但是这是我纯个人的观点
比如说我在做秘书和HR之间
其实都是职能
你都可以选对吧
那为什么选HR
可能就是当时普遍大家会觉得说
比如秘书要年轻要漂亮
或者说秘书是一个
就是误解觉得他会更吃青春饭
当然现在我有不一样的认识
秘书也可以做得非常专业对吧
它有很多的积累在
但是当时就觉得说
秘书或者助理
或者是怎么样的岗位
就是有一些误解
然后觉得HR像老中医一样
就有一句话说是越老越值钱
为了自己的职业生涯考虑
就觉得从事HR可能好一点
我们就是HR是这样子的
那腾讯的HR
反正你了解的都是腾讯HR的情况
我们就不去强求去比较
腾讯HR的特殊事实吧
那接下来腾讯应该有好几种HR对吧
对 其实现在业界比较流行的HR
就那个模型叫三支柱
其实国内特别多大厂都是这么做的
然后是哪个学者提的
不好意思我忘了
然后但是应该是跟国外学的
它HR是分三种角色
一种角色叫Coe
然后它的意思大概就是Center
大概就是集团总部的专家
就是大脑
就是它是在集团的总部来去输出
这个HR的各个流程制度
就集团层面是如何要求和管控的
比如说对吧
比如说我们集团里边有
负责腾讯集团的招聘的同学
雇主品牌的打造
我们整体腾讯集团的这种HICOM的管理
这些所有的招聘相关的
然后是Coe
它有各个模块分招聘的
各个方式有招聘啊
有培训啊
然后我们有组织发展
有干部管理
然后还有技巧考核
还有薪酬
还有员工关系
大概分几个模块
这是Coe专家的角色
那么第二个角色是叫SSC
就是共享服务中心
就是因为我记得有一本书
叫做《如何成为战略性HR》
它大概逻辑就是
大家都想作为战略的角色
就是你要把日常运营的那些
routine的工作
要把它剥离出去
就不可能是这样的
比如说HR也涉及到很多的这种
公单的调整啊
系统的一些建设对吧
其实你可以理解
维持HR的一些工具化的
支持的工作
比如说大家入职手续对吧
现在所有的
腾讯的入职端的团队
所有同学
接触到的入职的同学
其实都是在这个团队里
通过外包
或者其他的合作模式来走的
包括离职
就是可能HR内部把一些
可以标准化作业的东西
把它放在这样一个服务中心
我知道了
甚至就是怎么说
我也不知道是不是特别准确的例子
就是在很多地方的薪酬
是很不一样的
就是同一个职举
不同的人的薪酬是很不一样的
但是你会发现在很多矽谷的大厂
越来越强大的方式就是统一
就是我也不跟你negotiate
然后你的薪酬也非常透明
所以说就相当于把很多
要跟员工去negotiate
每个人定什么薪酬的
这个单率偏运营的工作
给剥离出来
然后我用一个
各种的方式去谈判
然后我用一个更高的原则
去指导我的薪酬体系
这个例子我想一下
但是基于薪酬谈判这个点
对我们而言还是一个很核心的点
在腾讯的体系里
薪酬是非常独立的一条线
对 这是薪酬这个东西
是不会去外包的
也不会碰的
比如我做了10年的BP
可能我今年才拿到薪酬授权
以前我都没有的
我看都看不到
就是我们
就是可能不同公司特色不一样
但有的公司比如BP
他就会有薪酬本身的一些决策权
不是决策建议权
或者是他是可以知悉的
腾讯是把的很紧
我觉得也是对的
因为管理程度足够的时候
或者你个人的程度足够了
再来看这些东西
才能够更好的做一些管理的建议
好 那我们先把这个东西先放到
最后一个就是BP
刚才讲到有共享服务的一些角色
然后有集团的角色
然后BP的角色就是
你要把这些资源统筹起来
集合你的业务特点
帮业务做一个个性化的解决方案
就HRBP
是三个角色
然后这里其实还有一层角色
腾讯足够大
所以他有不同的BG 对吧
我们有IG SIG CSIG这些BG
那每个BG里边
他的角色基本上
他是分为专家的Function的角色
跟BP的角色
就我们刚才讲到的招聘的团队
培训啊
然后OD PD的团队集团有一层
然后各个BG也有一层
就是接口人的角色
他们算是BG的Function的角色
然后加上BP
明白了
之前对这个东西的理解是一个竖条的理解
就是招聘
然后BP
然后是OD
然后是这样的竖条的理解
是吧 职能线
然后就是HRBP的职能
然后你刚刚说的好像是一个圈的概念
就是中间是有人去思考这些问题
然后接下来有人会做战略的架构
或者是执行
或者说是想方设法的去
或者做一些BG的本土化
然后他要保证
BG的人根据BG的特点
来去把这些政策去落下去
然后这些Function通过BG的本地化的完善之后
然后再通过BP来落实到实际的业务中间去
所以说这些人是通过BP来去
所有的都是通过BP来落到业务上的
所以BP经常就是交作业
你知道各个Function就是给BP布置作业
然后这个节点说什么
那个节点说什么
一定都是BP来面对业务的
就是BP也是一个业务的窗口和接口人
明白了
一方面是交作业就是他们给你布置了
然后你要发现来
另外一方面可能你也需要触角
或者说你要去收集很多信息
对
就有一个词抓手
BP本土的抓手
抓到业务
可以最后加一点吗
因为谈到腾讯的AX
其实坦白说我之前听到很多腾讯的AX
阿里的AX
还有什么头条的AX
其实不同公司的AX会有差异
尤其是大厂的AX评价也不一样
我自己接触下来
我感觉腾讯的AX疑人性
或者是很多的评价还是比较正面的
我觉得腾讯AX这样还是蛮好的
因为腾讯整体的风格就是
你自己有能力之后
你讲Facebook的影响力驱动
我觉得腾讯也是影响力驱动
就是你不给我这个权利
如果我足够专业
我足够OK
那我就可以驱动来决策这个事情
比如说你不跟我汇报
对吧
或者是我们只是合作关系
但我可以主导这个合作
对吧
就是因为我的影响是够的
我是专业的
所以我觉得这里其实
腾讯的AX是更柔性的
你做得好你可以做得很高级
就是天花板是很高的
我们的AX的大老板讲过一句话
他讲说HRPP的工作是不设边界的
所以就是只要你能够帮到业
我都可以
但这个就是会有一些小朋友会觉得说
为什么我不可以有这个权限那个权限
对吧
但如果有了你会用吗
核心不是你有没有这个权限
我觉得核心还是你能不能做到
或者说在腾讯的风格吧
这个权限你是给的
那你用不好
就是如果你会用
说实话你自然就有了
对
是的
不需要组织给你这个权限和角色
如果你做得到位你自然就有了
腾讯就凭实力说话的感觉
大概是这样
确实是这样
那好
我们再说一个
就是你对应的多少人
你和HRPP
其实我们HRPP大概是1比300的
这个
很多
1比300
因为我们还有其他的
刚才讲到
CUE的FUNCTION的
SSC的小伙伴
所以我们整体应该是1比6到70的这个比例
就是HR的数跟员工总数的比
所以这300个人你都知道大家的是谁
其实也并没有
但是你知道多少个人的名字大概
多少人的名字
现在我知道的还蛮多的
因为我们现在400多
我可能至少知道2%
好多人我知道名字吧
或者没有那么高
1%
一半肯定是有的
有的同学
我知道名字可能不知道
有的可能对不上号有的同学
但是因为确实比较大
而且我这次装的背景是我们部门很新
我们部门成立了一年
对我们部门成立了一年
可能有一半都是新人
但我是在这个部门待了特别多年
所以好多老人我都很熟悉
我之前最多cover的时候
我最多cover了四个部门可能有六七百人
因为我就是还比较久
所以那时候最多的时候cover了五六百人
但那个时候坦白说
那么多人很吃力
然后我就只能有一些需求的优先级
一些重点的优先级
或者说我只能去给大家提供服务和指引
你有一个什么事情我可以快速的告诉你
我们应该怎么做
但我没有办法去聚焦在业务本身
去参与很多的业务的讨论
当然当时可能自己的成熟度也不够
所以就是那个经历对我而言是很好的
就是一个过往吧
但是在那个阶段
比如说人多的时候就会出现很多case
然后每个case的处理都很复杂
可能就有很多的处理经验
到现在我来处理case就会相对会从容一些
对这个听起来
那我们就再就接这个聊聊这个HRPP
定一个职责吧
因为你刚才提到的
他处理case应该是一个很重要的工作
但是又提到了这个了解业务
然后你对业务的这个帮助又是一个很重要的角色
那整个的这个就是官方的定义
和你认为你要做达成的职责是什么呢
对这个官方的定义其实我也不太知道
然后其实BP他的意思
其实就是业务合作伙伴我们叫对吧
叫Business Partner
然后其实BP这个概念很神奇的
有人说你还会帮我写BP吗
讲的是那个商业计划对吧
然后还有人我觉得我听过一个
大家最能秒懂的BP的定义是什么
Ban Pick
你说就马上懂了
这是我听过的一个非常好的解释
玩游戏的人可能都懂对吧
我就选人和班人吧
很形象对不对
然后那其实官方定义他是业务合作伙伴嘛
其实我想了想我真的不知道这个定义是什么
但不管他的定义是什么
我觉得HRBP他的核心的定义和职责
他都是希望他是一个帮助业务成功的角色对吧
就是业务尤其是帮业务在管理上
比如这个业务团队在不同的发展阶段
比如你是创业期的业务
那这个时候我给你的HR的政策肯定是不同的对吧
在创业阶段那我要不拘一格
那我要尽快的招更多的人
那招聘是我的中心制动
我的HR团队肯定更多的放招聘对吧
然后我其他的就是体系搭建了就可以了
我的薪酬可以给的很高
因为我为了要人进来对吧
我可以搞一些弃权击利股权的共享机制
是这个阶段
那当我到了这个快速扩张期稳定期
然后以及当我到了衰衰退期
其实他是有不同的这个业务发展阶段
那每个阶段这个时候HRBP的角色和职责其实是不一样
但我觉得他始终不能变的这个本质就是助理业务成功
帮业务解决问题
或者就是助理业务成功感觉就是太犯了
太犯了
但是那是不是就是从人的角度去
更多是从人的角度
对对对从人的角度
那HR就是选与用流嘛对吧
就是从招人的角度
但在腾讯的话
选与用流
选与用流就是招聘的角度
培养的角度
然后那个怎么用人决策的角度对吧
然后以及说怎么样去挽留人的角度
然后在腾讯比较特别
因为腾讯的招聘也是独立的一条线
因为招聘是非常重要的抓手
但我们是有专门的招聘团队来跟HRBP来去做配合的
坦白说这也是大家会有槽点的地方吧
因为比如说在头条或者阿里
就是我听说的有一些团队
其实是就是BP是可以来去管道招聘
或者是有给BP配的资源来去负责招聘
因为这个东西是很难脱离开来的
但是在腾讯可能就是大家是两条独立的汇报线
我们是合作的关系
比如我跟Jesse我们是同级
我们是合作的关系
没有汇报关系
那我们两个也确实一直合作非常的好
因为我们也没有什么冲突
其实我们的目的就是共享信息
然后去给业务招到合适的人
然后招到的人
我就开玩笑
我觉得招聘是授钱
把人拖进来
收货就交给我
然后所有问题都BP来担
包括有case的处理
或者这些人的职业发展
这个管理的发展
这个职业规划
这个在Facebook更那个
他的招聘的过程还有收钱和收货
一个人负责让你想方舍法寄来
对
然后你去面试
另外一个人是从面试到你接好粉
这里是有细分的
包括他有一些专门的sourcing开源的团队
然后因为现在都很细分
然后到后面再有一些内部的招聘对接人
然后还有一些跟猎头的合作
然后进来之后
其实在关键岗位上BP都会一起面试
然后最后进来之后
就是BP来做所谓的保温的工作
以及说这些问题的处理
那我八卦一下
就是大家
我们团队没有
但是别的团队如果有这个吐槽的话
槽点是什么
槽点就觉得说
就可能站在BP的角度
就觉得说就是
为什么招聘不跟我汇报
然后就是
就是我要怎么驱动他的问题
对吧
那我觉得
招来的不是自己满意的
对或者是比如招来一些
就是风险比较高的候选人
最后会出一些问题
最后都是BP来去处理的
然后还有
就是说为什么招聘过程不卷入
我BP的角色可能会有一些
然后那从招聘的角度可能会觉得说
为什么BP在一些业务的
比如核心的会上
或者有一些信息你为什么不share给我
然后我都不知道
这个最新或者有什么变动
然后但是我们讨论过这个问题
其实我跟一个HR聊过这个点
不管招聘还是BP
这些抱怨其实没有用
这个抱怨的底层其实是不自信带来的
因为这个不自信会带来你去做信息的隔离和保护
就是我BP的信息不share给你
你也不share给我
我们就各搞各的
这个
等等这个在国内企业常见吗
不知道其他企业
反正就是
就是有一些
但我觉得不常见
我觉得合作良好还是蛮好的
就我合作过的所有的招聘
都合作很愉快
然后其实这个点就在于
大家充分的做信息的共享
然后分工清除
然后配合好
然后有时候
就是大家帮忙相互多承担一点
就是大概这样
然后再回到BP
其实因为招聘是有专门的角色在做
那BP其实就是
但在招聘这个角色里BP也不是缺位的
比如BP
其实BP是可以
跟招聘去
一起去看业务的规划
基于这个规划
核心的岗位空缺有哪些
岗位的优先级是什么
以及说
进人的时候候选人的一个
一个决策和建议
然后候选人进来之后
也要去互动的这件事情
然后这是在招聘
然后包括我们所有的
这个海康的管理
对吧
基于海康的申请什么的
都是合作去做的
那么在人的资源匹配到位
然后接下来人也进来了
然后进来之后
BP就会去做一些保温的工作
我们会有新人培训
对吧
我们会有一些重点候选人的
这种跟进1V1的
饭局的这种关怀的活动
然后比如我就跟你吃过饭
对就是会有这种类似的活动
然后同时
BP在这个过程中
其实我先讲选业用流吧对吧
然后就是要去
另外要去BP
要做很多的一些培训工作
比如说我们这种新任管理干部的一些培养工作
然后说
还有一些比如说后备总监的培训
然后我们可能
还有一些专业能力的提升和培养
这个是以业务为主
但是BP可以去一起参与
比如说我们做一个技术专项能力提升的培养
或者是我们做一个毕业生的沙龙
做毕业生的保温
就是所有的这种培养项的工作
还有我们要直击竞生
直击竞生之前
BP可能会配合业务做一场
直击竞生的这种经验分享和传授
你们拉这个会
我们来拉这个会
我们来邀请人来
我们来邀请分享人
然后我们帮忙来组这个会
然后大家就是搭台子
其实就是业务来唱戏
HR其实是搭台子的角色
然后选与用
用的话其实就是我们会定期做人才盘点
我们会跟管理层来去看
如何更好的用人
如何更好的排兵布阵
会来看说
那这个人他现在到底能不能给他
更大的管理授权
他的成熟度够不够对吧
如果不够的话
我们怎么样去针对性的培养和辅导他
那如果够的话
怎么样给他更多的战场
让他更好的发挥和拿结果
然后留的话就是晚留的问题
有的候选人会被吸引对吧
然后就是这个时候除了业务的晚留
BP的晚留也很重要
然后曾经我有一个HR的leader
他晚留一个候选人
大概聊了五个小时
虽然没有晚留成功
但还是就是用尽全力
就是这种晚留
选与用留这种