Szczerze o HR-ze

W tym odcinku naszym gościem jest prof. Andrzej Blikle – postać wybitna w świecie polskiej nauki o zarządzaniu. Profesor Blikle to nie tylko polski informatyk, profesor nauk matematycznych, członek Rady Języka Polskiego, pracownik naukowy i specjalista w zakresie matematycznych podstaw informatyki, ale również mistrz cukierniczy.

Podczas rozmowy profesor Blikle dzieli się swoją wizją nowoczesnego przywództwa. Zdaniem profesora, tradycyjne metody zarządzania oparte na „kiju i marchewce” – strachu i niepewności – są dziś nie tylko nieskuteczne, ale także szkodliwe. Przyszłość należy do liderów, którzy zamiast zarządzać, wspierają swoje zespoły, budują relacje oparte na zaufaniu, odpowiedzialności i wzajemnym szacunku.

Rozmawiamy o tym, jak mądrze tworzyć zespoły i zadaniowe społeczności, w których ludzie czują się docenieni i zmotywowani wewnętrznie. Ważnym wątkiem jest również rola edukacji w kształtowaniu przyszłych liderów oraz to, jak liderzy powinni więcej słuchać, a mniej mówić, koncentrując się na pomocy swoim zespołom, a nie na ich kontrolowaniu.

To odcinek o zmianie podejścia, o nowej jakości przywództwa i o tym, dlaczego wsparcie i rozwój są ważniejsze od kontroli.

What is Szczerze o HR-ze?

Szczerze o HR-ze to audycja, w której pasja i wyzwania świata HR spotykają się twarzą w twarz. Z naszymi gośćmi i gościniami szczerze rozmawiamy o tym co w HR kochamy, czego nie znosimy i z czego jesteśmy dumni.

 Witaj w świecie szczerze o HR-ze. Miejscu gdzie pasje i wyzwania HR spotykają się twarzą w twarz. Czyli o tym, co w HR kochamy, czego szczerze nie znosimy i z czego jesteśmy dumni. Tu Karol Kapuściński, Wasz przewodnik po świecie HR. Od 15 lat wspierający HR-owców w rekrutacji. W No Fluff Jobs tworzymy przestrzeń gdzie każdy głos ma znaczenie.

Nasza pasja? Transparentność, szczerość i uczciwość w rekrutacjach. Nie tylko w Polsce, ale na całym świecie. To więcej niż praca to nasza misja. Naszym celem jest zmienianie standardów nie tylko w IT, ale we wszystkich branżach. W szczerze o HR-ze będziemy eksplorować uczyć się i dzielić inspiracjami, rozmawiając z ekspertami i słuchając Waszych historii.

Przygotujcie się na dawkę solidnej wiedzy i energii Dołączcie do nas i razem kształtujmy przyszłość rekrutacji.

Cześć tu Karol z NoFluffJobs. Witam Was w kolejnym odcinku podcastu Szczerze o HR-ze. Naszym gościem jest dziś wyjątkowa osoba Dla wielu autorytet, matematyk, informatyk przedsiębiorca, wykładowca, który od 20 lat ponad zmienia paradygmat zarządzania organizacjami, zarządzania pracą, ale też rolą liderów i zespołów.

Od lat promuje ideę, że można pracować inaczej. Przed Państwem profesor Andrzej Blitle. Witam serdecznie bardzo dziękuję za to miłe zaproszenie. Panie profesorze to pierwszy odcinek w 2025 roku, nim zaczynamy serię naszych podcastów w nowym sezonie. Nagrywamy go 23 października 2024 roku, ale zależało nam na tym, żeby to właśnie Pan rozpoczął tę serię, dlatego że liczymy że w nowym roku będzie ten odcinek inspiracją, ale też motywacją dla wielu osób, menedżerów, ale nie tylko, które nas słuchają.

Osób, które potrzebują właśnie autorytetu ale i człowieka który przeszedł tak wiele i który tak wiele z siebie daje, bo ewidentnie widać u Pana wielką determinację do zmian, do badań ale też do inspirowania i edukowania ludzi, jeśli chodzi o zarządzanie i inne podejście do zarządzania. Pierwsza Pana książka pierwsza edycja wydanie książki Doktryna Jakości, to już 17 lat temu, no i Od tego chciałbym zacząć.

Skąd ta wielka motywacja do zmiany świata polskiego zarządzania? Skąd ta chęć zmiany też własnej firmy w tamtym okresie? Co leży u podstaw tej Pana misji? Może zacznijmy od tego, że w 90. roku, z stycznia 90. roku, kiedy wyszedłem jak mi się zdawało na krótko z instytutu i szedłem do firmy, no to sam się bardzo zmieniłem.

Wiedziałem, że będę się musiał dalej zmieniać Przez 30 lat zajmowałem się badaniami naukowymi, no a przez kolejne lata, nie wiedziałem jeszcze wtedy, że będzie to 21 lat, miałem zamiar zajmować się prowadzeniem i rozwojem mojej rodzinnej firmy. Więc rzeczywiście to już była wielka zmiana. No ale... Wszedł się do firmy, no po pierwsze zostałem stosunkowo niewielki warsztat rzemieślniczy, jak na warsztat to może duży, bo to były 42 osoby, a jak na firmę to bardzo, to była mała organizacja, choć wtedy, no w styczniu 90 roku to jeszcze można powiedzieć była średnia.

No ale w każdym razie musiałem się zacząć szybko uczyć zarządzania, bo nie miałem doświadczenia w zarządzaniu organizacją gospodarczą, byłem co prawda przez 7 lat prezesem przepraszam, dyrektorem naukowym instytutu badawczego, no ale to jednak nie to, co firma. Więc zacząłem się uczyć zarządzania z różnych książek nad którymi odmiennie zasypiałem.

Po czym postanowiłem... Postanowiłem skończyć studia MBA organizowane przez instytut francuski instytut zarządzania To było pięć tygodniowych kursów pięć pięciodniowych kursów które skończyłem no bo od stepa co parę miesięcy taki jeden kurs, bo nie mogłem wyjść z firmy na tak długo. I wtedy zacząłem zarządzać bardziej profesjonalnie i bardziej świadomie, ale nadal jeszcze tradycyjnie.

W 1997 roku jedna z moich pracowniczek zaproponowała żebym się spotkał z jej znajomym, który przyjechał ze Szkocji, nazywał się Jim Murray, był trenerem biznesu. Przyjechał tutaj na zaproszenie polskiego rządu, żeby uczyć przede wszystkim dyrektorów zjednoczeń i dużych firm, ale w 1997 roku duże firmy to były głównie jeszcze zjednoczenia państwowe Żeby uczyć zarządzania kompleksowo jakości Ja się z nim spotkałem na dwie godziny przed jego wylotem z Warszawy, tak żeśmy się zagadali że on się o mało na lotnisko nie spóźnił, podarował mi pierwszą książkę Briana Joynera pod tytułem Tłumaczenie na język polski zarządzanie czwartej generacji.

Ja ją przeczytałem i powiedziałem sobie, tak to ja chcę zarządzać, bo byłem już mocno i znudzony i zniesmaczony tym tradycyjnym zarządzaniem. No i zacząłem wtedy wdrażać zupełnie nowy sposób patrzenia na rolę lidera na organizację zespołu, no nie mówiąc już o tym całym aspekcie związanym z zarządzaniem jakości.

To był taki przełomowy moment, to była opatrznościowa osoba Jim Murray. Ok, to bardzo ciekawe, bo jak opowiada Pan Profesor tę historię, to od razu mi się przypomina, jak ja miałem pierwsze podejście swoje do zarządzania, to był chyba rok 2008, no i poległem na tym, wręcz z takim przekonaniem to było moje pierwsze podejście do tego, żeby zostać liderem zespołu sprzedaży, jeszcze dla banku Millennium i zderzyłem się z taką twardą rzeczywistością zarządzania i wręcz pomyślałem po kilku miesiącach, że chyba nie mam talentu do tego, albo czegoś nie wiem i nie umiem, ale było to daleko od idei, które miałem w głowie.

I co ciekawe już parę lat później trafiłem na menedżera, który dla mnie stał się inspiracją i jak przyszedłem do pracy, do nowej firmy i zacząłem obserwować, jak można zarządzać zespołem inaczej inaczej, To pomyślałem kurczę, to może jednak nie jest tak źle, może to nie jest brak talentu, może po prostu jakby mój styl jest inny, ale wtedy zobaczyłem że można inaczej.

I myślę, że takie osoby inspirujące i to piękny przyczynek do tego, od czego zaczęliśmy, że ważna jest inspiracja i znajdywanie takich osób, mentorów, którzy wskażą nam drogę. No i ta książka pana profesora na pewno jest takim zbiorem inspiracji. No i było już o jakości. Skąd ta nazwa doktryna jakości?

Dlaczego to słowo jakość jest tak istotne? No właśnie dlatego, że od tego zacząłem. To znaczy zacząłem od zarządzania kompleksowo jakością i słowo doktryna jakości wymyśliłem sobie właściwie sam, troszkę parafrasując tytuł książki Doktryna wolności napisanej przez

I tą doktryną jakości nazwałem takie trzy fundamentalne zasady które w książce wykładam które wyjaśniam i o których jest w zasadzie cała książka. To jest zasada stałego doskonalenia, która mówi, że doskonalimy wszystko, wszyscy i stale.

Zasada budowania dobrego zespołu, która mówi, że żeby to doskonalenie mogło być wdrożone, to ludzie muszą być głęboko zaangażowani. I zasada racjonalnego myślenia która mówi, zanim zaczniesz ingerować w jakieś zjawisko, upewnij się, że rozumiesz mechanizmy jakie tym zjawiskiem rządzą. To nazwałem doktryną jakości i tak nazywałem moje wykłady, które prowadziłem na ten temat i tak tytuł dałem moim notatkom, które pisałem do tych wykładów.

Ja te notatki, ja to właśnie pisałem przez 17 lat, nie wiedząc że piszę książkę na początku, no ale zacząłem to udostępniać w PDF, na razie rozsyłałem to do ludzi, którzy mnie o to prosili. Potem założyłem własną stronę internetową i na własnej domenie i wymyśliłem dla tej domeny nazwę Można Inaczej a dokładnie MożnaInaczej.com.pl, żeby właśnie pokazywać że różne rzeczy można inaczej, zresztą nie tylko organizować pracę ale na przykład myśleć o informatyce programowaniu, języku polskim i różnych innych rzeczach.

Więc stąd się wziął ten tytuł i potem, chociaż trochę książka poszła w kierunku bardziej, chociaż jest w niej ten komponent zarządzania jakością, nadal w niej jest, ale ja się bardzo skupiłem na tym właśnie elemencie budowania jednych z trzech filarów, budowania dobrego zespołu, no bo przekonałem się, że te wszystkie narzędzia jakościowe są stosunkowo proste do opanowania.

To, co nie jest proste to jest robicie zaangażowania ludzi, zaangażowania w kierunku ich opanowania i stosowania. Uznałem że to jest najtrudniejsze i najważniejsze i temu poświęciłem dużą część książki, ale już tytuł nie chciałem zmieniać bo drugie wydanie i trzecie wydanie ja tam wprowadziłem, Elementy idei, którą dzisiaj nazywamy turkusem turkusową organizacją, samororganizacją, ale nie chciałem już nadawać książce tytuł o turkusowej samorganizacji, bo to by sugerowała, że to zupełnie inna książka, więc dodałem tylko podtytuł.

W pierwszej wersji to było doktryna jakości rzecz o skutecznym zarządzaniu, a w drugiej wersji to było już rzecz o skutecznej o turkusowej samorganizacji. No tak i ta jakość tam się ciągle przewija, ale przewija się też to hasło bo jednak ta domena ma znaczenie i to hasło można inaczej ma znaczenie. No to zacznijmy na takim poziomie ogólności bardzo dużym.

Można inaczej czyli jak Panie Profesorze zarządzać inaczej? No dziś bym powiedział już w ogóle nie zarządzać, tylko inaczej organizować pracę zespołową. Staram się to podkreślać w moich wykładach, w moim trzecim wydaniu mojej książki, że to co Fryderyk Lallou nazwał organizacją, samą organizacją turkusową, to już nie jest, tak jak niektórzy zwykli mówić nowy styl zarządzania.

To jest nowy paradygmat organizowania pracy, już nie przez zarządzanie, bo zarządzanie polega na tym, że ktoś zarządza. Nawet jeżeli zespół sam sobą zarządza, no to też pełni taką podwójną rolę zarządcy i wykonawcy, ale w każdym razie zarządzanie polega na tym, że ktoś ustala zadania, te zadania są rozdzielane i potem ten ktoś egzekwuje wykonanie tych zadań.

No i to mogą być różne style zarządzania, jak wiadomo bardzo autokratyczne, czerwone, pomarańczowe, nawet zielone zarządza jakaś spółdzielcza większość, no a turkus to już jest nie zarządzanie w tym sensie, tylko przygotowanie, nauczenie zespołu, bo to jest wiedza, którą trzeba zdobyć i wytrenować.

Samoorganizacja, więc ja nadal obracam się w kręgu nauk czy wiedzy o tym, jak organizować pracę. Tylko że przez pierwszych kilkanaście lat, 17 powiedzmy, mówiłem o tym, jak organizować pracę przez różne formy zarządzania, a teraz mówię, jak organizować pracę przygotowując zespół do tego, żeby sam się organizował.

No właśnie, bo porusza Pan Profesor bardzo ważną kwestię. Ja też mam swoje spojrzenie na to, ale chciałbym Pana Profesora o to zapytać. To w takim razie skoro nie mówimy o zarządzaniu tylko o organizowaniu, jest to oczywiście jedna z funkcji menedżerskich, ale ja też mam takie wrażenie, że te cztery funkcje menedżerskie, o których się uczymy z wielu książek, one są nie dzisiejsze właśnie.

To znaczy one są takimi zrębami zarządzania w starym stylu czyli planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie na koniec czyli tak jak Pan Profesor wspomniał, to w takim razie to, Jakie dziś są funkcje menedżerskie, gdybyśmy mieli je wymienić? Takie dzisiejsze jakby odpowiadające naszym czasom, ale też tej doktrynie, o której Pan Profesor mówi.

Przychodzi Panu Profesorowi coś takiego do głowy tak od razu? Tak tak myślę, że tak. Natomiast zupełnie te cztery podstawowe działania, o których się mówi w książkach i to piąte, o którym się nie mówi, to jest karanie i nagradzanie. A w rzeczywistości właściwie kończy się tym, że to jest samo karanie, bo nie nagrodzenie staje się karą.

Dzisiaj ja bym nie mówił o funkcjach menedżerskich tylko o funkcjach liderskich, bo w organizacjach samoorganizujących się zespołach turkusowych nie ma w ogóle menedżerów, ale są liderzy. Tylko to są, rolą liderów nie jest mówienie, tylko Co, kto ma zrobić i na kiedy i komu to dalej przekazać i ile tego ma zrobić, to jest mówienie o tym, jak to zrobić.

Natomiast kto, co ma zrobić, znaczy mówiąc każdy pracownik dowiaduje się, co ma robić nie od swojego menadżera którego nie ma, tylko od swojego klienta którego zawsze ma. To może być klient zewnętrzny który mu składa zamówienie, ale to może być i klient wewnętrzny, który też składa zamówienie. I jeżeli czyjaś praca jest w firmie w ogóle potrzebna, no to widomym znakiem tego faktu jest i to, że ktoś na tą pracę czeka.

I to jest właśnie ten klient. To jest ta osoba która składa zamówienie. Więc w takim samoorganizującym się zespole, co zrobić? To pracownicy się dowiadują od klienta i w momencie... W kiedy przyjmują od klienta to zlecenie No to muszą się umówić na dostawę ze swoimi z kolei dostawcami, bo nikt nie robi coś z niczego, tylko zawsze robi coś z czegoś, prawda?

Coś musimy dostać żeby coś móc wytworzyć to może być produkt albo usługa, rzecz jasna. I to są ta struktura dostawca-odbiorca, która jest bardzo widoczna w procesowym modelu zarządzania, spełnia tą rolę menadżerską, która polegała zarówno na przydzielaniu zadań, jak i na egzekwowaniu ich wykonania. Bo to klient dba o to, żeby to jego zamówienie zostało wykonane.

No bo jak... Jego zamówienie nie zostanie zrealizowane, to on nie będzie mógł zrealizować zamówienia, którego dostał od swojego klienta więc jak się coś źle dzieje z tym wykonaniem no to on idzie do tego... Dostawcy i mówi, chłopie, co się dzieje, za dwa dni masz mi dostawić dużą partię i ja nie widzę, żebyś był do tego gotowy, prawda, więc ta funkcja menadżerska jest przejmowana przez tą sieć dostawca-odbiorca, ta sieć również przejmuje w dużej mierze zarządzanie jakością, ponieważ no to klient mówi nam, jakiej jakości oczekuje, prawda, więc znowu nie nasz kierownik mówi, jaką ja mam jakość realizować, tylko ja się na tą jakość umawiam z klientem i podobnie jak z dostawami, muszę się umówić na odpowiednią jakość z moim dostawcą, żeby móc dać dobrą jakość i dobrze dobrą jakość dotrzymać, prawda, shit in, shit out, jak mówią informatycy, no i wreszcie ta struktura procesowa, której już dwie role wymieniłem, jedna to jest synchronizacja Działania podczas składania zamówień, druga to jest zarządzanie jakością i trzecia to jest zarządzanie wiedzą, ponieważ każdy proces, ja przynajmniej tak procesy definiuję, które są węzłami w tej mapie w tej sieci procesów, proces to jest zbiór czynności odwołujących się do wspólnego obszaru wiedzy.

I z procesem wiąże się osoby, które nazywamy właścicielami procesu process owners. Taki właściciel procesu ma za zadanie harmonizowanie współpracy danego procesu z procesami odbiorcami i dostawcami, ale także ma dbać o obszar wiedzy, który z tym procesem jest związany. Dbać o obszar wiedzy oznacza z grubsza dwie rzeczy.

Pozyskiwać tą wiedzę spoza firmy, bo ona cały czas przyrasta Tak? A następnie udostępniać ją wszystkim pracownikom, ale w takim rozmiarze w jakim oni tego potrzebują, nie tej całej wiedzy, tylko właśnie selekcjonować filtrować i udostępniać. I to są te role menadżerskie menadżerów, ale menadżerowie, dobrzy liderzy jednak są również ludźmi, którzy mogą doradzić i wesprzeć.

No i to jest wyłączna rola właściwie liderów turkusowych. Są to ludzie, którzy właśnie służą do tego, czy wypełniają tą służebną rolę polegającą na tym, że jak ktoś już wie, co ma zrobić, to oni mu mogą powiedzieć, jak to zrobić. No właśnie, bo mowa o liderach. Całość tej odpowiedzi mówi o dużej zmianie, mówi o dużej samodzielności, o relacjach w firmie o tym, że my jako menedżerowie, czy nawet nazywając siebie liderami, oddajemy część swoich kompetencji.

Zastanawiam się, z czego wynika to, skoro tak długo mówimy o doktrynie jakości, mówimy o relacjach w firmie, mówimy o turkusie szeroko pojętym, to skoro to wydaje nam się z jednej strony tak oczywiste, to z czego wynika to, że nie jest to powszechne? Czy nam brak liderów, czy tym liderom naszym brak jakichś kompetencji, a może mają jakieś obawy przed tym, żeby w ten sposób zarządzać?

Jak to wygląda z Pana punktu widzenia Panie Profesorze? To jest tak jak z każdym... Nowo pojawiającym się zjawiskiem, czy jakimś rodzaju odkryciem prawda? No nie od razu ludzie uwierzyli że to Ziemia krąży wokół Słońca, bo przecież gołym okiem widać, że jest inaczej. Gołym okiem widać też, że Ziemia jest płaska.

I do dzisiaj zresztą mamy płaskoziemców Ja jednego takiego spotkałem nawet na moim wykładzie. Więc to, co się wiąże z zarządzaniem jakością, to 20 lat temu było bardzo nieoczywiste w Polsce, chociaż w Japonii to już miało swoją 30-letnią historię, bo to się zaczęło w latach 50-tych, od Edwarda Deminga. W Europie troszkę krótszą historię, no bo zanim to przeniknęło do Ameryki, to trwało potem do Europy.

W Polsce też już byli ludzie, którzy coś o tym wiedzieli, a nie była to wiedza powszechna Ale Dzisiaj co to jest ISO, to wiedzą praktycznie wszyscy, chociaż nie wszyscy ISO stosują, a także chociaż ISO to nie jest dokładnie zażądanie jakości, ale nie chcę w to wchodzić bo to mój osobisty pogląd. Natomiast to co Lalo nazywa turkusem a co jest ideą znaną moim zdaniem od 4,5 tysiąca lat, bo tak nie była nazywana.

Przez te ostatnie 4,5 tysiąca lat mówi się na przykład, że uskrzydleni góry przeniosą. I wiadomo że uskrzydlonych nie trzeba pilnować żeby te góry przeniesie. Oni się przeniosą bo są uskrzydleni. Tylko że trzeba wiedzieć jak ich uskrzydlić I to jest ta właśnie tajemna wiedza którą trzeba opanować i wytrenować bo to nie wystarczy przeczytać książkę, to trzeba wytrenować.

Nie jest to oczywiste. Wymaga to pewnych predyspozycji i nie tyle predyspozycji intelektualnych ile emocjonalnych, bo raptem musimy pogodzić się z faktem, będąc na przykład liderem, że nie my będziemy o wszystkim decydować, że nie my będziemy ostatnią wyrocznią, tylko być może będą decydować ludzie, którzy coś lepiej wiedzą od nas, przynajmniej w tym obszarze, w jakim oni wiedzą lepiej, a my godzimy.

I to jest emocjonalnie trudne i również nie jest to oczywiste, bo ludzie mówią, no ale gołem okiem widać, że na przykład pracowników tylko pieniądze interesują, więc to opowiadanie o jakiejś godnościowej motywacji, bo dużo się bardzo o tym właśnie mówi. I już Deming o tym mówił i Lalu oczywiście, ja o tym uczę właśnie od tych 20 lat Parola.

Tak, godnościowa motywacja to motywacja, która wynika z potrzeby poczucia godności własnej, wartości własnej. To jest najsilniejsza potrzeba człowieka, prawda? Ale jeżeli w firmie nie mamy szansy na zaspokojenie tej potrzeby, jeżeli w firmie jedyne, na co możemy liczyć, to są pieniądze, no to nie dziwmy się, że naszych pracowników interesują tylko pieniądze.

I wielu właśnie menadżerów który by mnie nazwał liderami, uważa że taki jest świat, ludzie są chciwi, leniwi, nieuczciwi, poza nami rzecz jasna ale ludzie tacy są, w związku z tym do pracy trzeba ich zaganiać kijem i martwem. No właśnie, kilka wątków to się pojawiło, panie profesorze. To zacznijmy jeszcze, jakby wróćmy jeszcze do tych liderów.

To skoro jako liderzy musimy pozbyć się niektórych swoich obszarów odpowiedzialności, bo oddajemy je ludziom, to w takim razie czym powinniśmy się zająć i co taki lider powinien robić i gdzie przyłożyć większą wagę, żeby taka organizacja samoorganizująca się mogła dobrze funkcjonować? Głównym zadaniem takiego trukusowego lidera jest wspieranie ludzi.

Ale wspieranie nie we wszystkim, tylko w tym obszarze w którym on się zna. To może być sformalizowane w ten sposób, że powołuje się tych właścicieli procesów, którzy są właśnie odpowiedzialni za wiedzę i za harmonizację współpracy między procesami Ja... Celowo używam słowa harmonizację, a nie koordynację, bo moim zdaniem to lepiej odpowiada duchowi tego, o co chodzi.

Harmonizować to znaczy ułatwiać ludziom, żeby oni się samokoordynowali. No i teraz to jest rola lidera a liderzy ich funkcje mogą być sformalizowane przez to, że powołujemy w jakimś trybie tych ludzi, których określamy jako właścicielami procesów, ale mogą się też pojawiać w takim spontanicznym trybie, który można tak określić, że jeżeli do kogoś przychodzą ludzie z pytaniami dotyczącymi technologii polimerów to on się staje liderem od technologii polimerów, a jak przychodzą z pytaniami o rachunkowość, to od rachunkowości, Rozwiązywanie konfliktów międzyludzkich, to on jest liderem w tym obszarze.

No i w jednej firmie może być kilku liderów w jednym obszarze, jeżeli akurat są tacy ludzie, których jest więcej niż jedna osoba, która może takich rad udzielać, może nie być żadnego, no to wtedy trzeba taką wiedzę czerpać gdzieś z zewnątrz firmy. Więc podsumowując rolą tego lidera turkusowego, których jest zawsze wielu, nie jeden, wielu, każdy w innym obszarze, jest przede wszystkim wspieranie ludzi.

No tak. I to jest bliskie bardzo moim przekonaniom. Ja zresztą już kiedyś miałem okazję Panu Profesorowi powiedzieć, że niedawno i to chyba po warsztatach u Pana Profesora, ja trochę kontestowałem turkusowe organizacje, po czym po warsztatach u Pana Profesora miałem taką refleksję, że ja chyba zarządzam bardziej turkusowo niż myślałem, bo też nie miałem pełnej wiedzy o tym, jak to powinno wyglądać ale ewidentnie widzę elementy które są mi bardzo bliskie i uważam że jest to bardzo skuteczne przede wszystkim biznesowo i nie tylko pozwala zadbać o realizację celów biznesowych, jakie by one nie były, ale też utrzymanie relacji a nawet co za tym idzie zmniejszenie rotacji pracowników.

Co moim zdaniem na dzisiejszym rynku pracy jest kluczowe, bo znalezienie pracownika jest bardzo trudne, ale moim zdaniem nie przykładamy odpowiedniej wagi do tego, żeby utrzymać najlepszych pracowników. Często organizacje lekką ręką oddają człowieka w którego zainwestowały mnóstwo czasu i posiada unikalną wiedzę, która jest unikalna dla danego przedsiębiorstwa.

Jak jesteśmy przy tym, bo wspomniał Pan Profesor o motywacji, kij i marchewka wszystkim nam, Panu Profesorowi nie, ale tak w ogólnym ujęciu, kojarzy się z karą i nagrodą. Pan Profesor wspomniał o tym, że czy to kij, czy marchewka to zawsze jest kara. Gdyby parę słów więcej w tej kwestii mógł nam Pan Profesor zdradzić, skąd takie podejście i dlaczego to jest karanie pracownika z każdej strony.

Dlaczego ki jest karą, to nie muszę wyjaśniać, bo to jest dla wszystkich jasne i kirem kiem może być np. pozbawienie prędu. Natomiast ta idea, że każda marchewka niesie w sobie również ki, pochodzi od Alfie Kona, taki amerykański psycholog, który napisał znakomitą książkę Punished by Rewards, karami i nagrodami.

Niestety ta książka nie została przetłumaczona na język polski, mimo że namawiałem parę wydawców do tego. W każdym razie ja czytałem jego książkę, miałem okazję słuchać jego wykładu na takiej konferencji w Anglii. I on powiada tak, że każda marchewka, bo może jeszcze trzeba powiedzieć, że nie każda nagroda jest marchewką.

Marchewką jest nagroda która jest z góry zapowiedziana w celu zmiany naszego zachowania. Jeżeli ja komuś, kogo lubię robię prezent, to to nie jest marchewką. Ja go nie chcę zmienić, ja mu daję ten prezent bo go po prostu lubię. Natomiast jeżeli ja mówię pracownikom jak zrobisz to, to dostaniesz marchewkę, no to ja mu proponuję oczywiście nagrodę, ale jednocześnie przecież jeżeli tak mówię, to mówię, a jeżeli tego nie zrobisz, to marchewki nie dostaniesz.

Więc nie dostanie marchewki jest oczywiście kijem. I no doświadczenia i badania, to KON prowadził takie badania. Ja badań nie prowadziłem, ale obserwuję firmy od tych dwudziestu paru lat Własną firmę obserwowałem przez kilka Przez kilkanaście lat jak zacząłem zarządzać inaczej i widzę że marchewka Ze względu na to, czy ją nazwiemy nagrodą, czy karą, ona działa tak jak kara, działa tak jak kij.

Jeżeli komuś się wydaje, że jego sprzedawcy pracują z radości że dostaną premię to oni raczej pracują ze strachu że premii nie dostaną. Bo właśnie z każdą marchewką związany jest kij. Zresztą z każdym kijem związana jest marchewka, bo uniknięcie kija może być potraktowane jako nagrodę. Widziałem z bliska pewnego prezesa który kompletnie zniszczył firmę, jak go powołano na stanowisko i to zrobił w kilka miesięcy.

Ale zanim to zrobił to właśnie zaczął robić marchewkę z kija. To znaczy zapowiedział pracownikom, że połowę z nich będzie musiał wyrzucić i wyraził się dosadniej i zaczął wyrzucać I nie mówił kiedy skończy. I ludzie po prostu i celowo to robili, ludzie po prostu żyli cały czas strachu, że mogą być zwolnieni.

Jeszcze zaczął robić nieprzyzwoite propozycje kobietom. Więc wszystko razem składa się na bardzo negatywny obraz tego człowieka, ale właśnie pokazuje, że pomiędzy kijem i marchewką nie ma różnicy, ale to jest właśnie pod warunkiem takim, że ta marchewka musi być z góry zapowiedziana. Jeżeli tak jest, to wtedy po pierwsze ma ten efekt negatywny takiego upokorzenia pewnego człowieka, ale po drugie również prowokuje zjawisko, które ja nazywam grą wojenną.

Jak wiemy, mamy gry z sumą Zerową, to są takie, żeby ktoś wygrał, to ktoś musi przegrać. Z sumą dodatnią to obie strony są wygrane, ale może być też z sumą ujemną. Gra o marchewkę, czyli gra z jakimś regulaminem premiowo-promizyjnym, z moich doświadczeń i również z różnych badań, a już nie moim, wynika, że to gra o sumie ujemną.

Natomiast firma traci szansę na dobrą pracę ze strony pracownika a pracownik traci szansę na wykonywanie pracy, która jest dla niego spełnieniem, która jest dla niego daje mu satysfakcję i która również daje mu poczucie pewnego w sensie stabilnego dochodu. No właśnie, bo mi wiąże się to, co pan profesor mówi, z kilkoma elementami.

Od razu nasuwa mi się to sławetne wychodzenie ze strefy komfortu, choć ja uważam że... Można je różnie rozumieć to znaczy wychodzenie ze strefy komfortu jako ciągłe uczenie się, stawianie sobie wyzwań i rozwijanie siebie jest bardzo okej natomiast takie działanie w rozumieniu że zawsze musi być krew pod i łzy i musi być ciężko i człowiek musi być pod jakąś opresją, to wtedy będzie działał dobrze, musi czuć że jest jakaś coś nad nim wisi, jest jakaś kara.

Jest to jednak powszechne Ja się z tym zgadzam w 100%, że działamy najskuteczniej w warunkach moim zdaniem wolności, zaufania, partnerstwa, a jednak jest bardzo duży rozdźwięk między tym, co Pan Profesor mówi, między tym, co ja teraz powiedziałem, bo jednak jako firmy w ogólnym takim ujęciu uciekamy się do motywacji finansowej, do tego, żeby jednak wybierać proste środki.

Wiem że Pan Profesor w swojej firmie wprowadzał zmianę i odwracał ten system premiowy, rezygnował z niego i motywował ludzi inaczej. Jakie były największe wyzwania przy tej zmianie?

Menedżerów ówczesnych kierowników, czy też ludzie mieli jakieś obawy, że będą zarabiać mniej na przykład. Co było największym wyzwaniem przy tej zmianie? Bo wiem, że te premie się skończyły, a pan swoimi sklepami cukierniami zaczął zarządzać zupełnie inaczej nie tylko zresztą, bo też i mistrzowie, i czeladnicy też byli rozliczani inaczej.

Dobrze, zanim odpowiem na to pytanie, to jeszcze chciałem dokończyć sprawę marchewki, bo ja pokazałem tylko, że tak powiem jeden negatywny efekt marchewki, to ten, kiedy się jej nie dostanie. I ona działa wtedy jak kij, ale marchewka może działać jak kij, czy inaczej, działać niemile, wtedy, kiedy się ją dostanie.

I na przykład jest w mojej książce relacja jednej z moich czytelniczek To są relacje w takich ramkach napisane i to są takie przykłady życia wzięte. Ta ramka się nazywa Gorzka Market. To jest historia pani, która była na wysokim stanowisku i która miała, podajże chyba była szefową jakiegoś działu sprzedaży albo marketingu powiedzmy, związanego ze sprzedażą i miała bardzo dobre wyniki, ten zespół miał.

I ona dostawała nagrody i miała poczucie że przecież to cały zespół powinien dostać nagrodę a nie ona. Miała poczucie że każda kolejna nagroda którą ona otrzymuje, oddala ją od zespołu i odeszła z firmy. Z tego powodu mimo że miała sukcesy, mimo że miała, bo te nagrody były oczywiście pieniężne, odeszła z zespołu.

Druga historia to jest taka, że Znowu młoda kobieta gdzieś mniej więcej 30-letnia, opowiadała mi, że wśród największych uciążliwości jakie widzi w firmie, to są właśnie nagrody polegające na tym, że z grupą szefów jedzie się na jakieś wydarzenia no powiedzmy sportowe Integracyjne. Nie, nie, nie, właśnie nieintegracyjne.

Jedzie się z grupą szefów na przykład na zawody w Monte Carlo. Obserwować je z okna czy z balkonu luksusowego hotelu. No i tam jest właśnie parę pań, które zostały wyróżnione i paru szefów, którzy się od rana upijają i do tych pań, jak to się kiedyś mówiło, smolą koperczaki. I to ma być niby nagroda, ale to jest kara.

Mówili mi nauczyciele, Że jest dla nich bardzo niekomfortową sytuacją, kiedy dostają nagrodę na Dzień Nauczyciela. Ja się pytam, a dlaczego to jest niekomfortowa sytuacja, a oni mówią, proszę Pana, bo my to dostajemy na scenie gdzie na widowni siedzą nasi uczniowie, siedzą rodzice naszych uczniów i siedzą również nasze koleżanki i koledzy, którzy tych nagród nie dostali akurat.

Jak oni się czują? Jak ja się czuję wobec nich? Jak się czują one, te, które nie dostały nagrody wobec rodziców swoich uczniów? Żeby jeszcze ta nagroda była wręczana po cichu w gabinecie dyrektora. No ubiegł, ludzie się o tym tak dowiedzą, ale nie ma tego, nie wiem, palącego To powiedzieć wstydzi, bo się nie wstydzę, że dostaję nagrodę ale bardzo nieprzyjemnie na to resztę.

Więc nagroda może być sama w sobie również czymś bardzo niemiłym działaniem. A teraz jak ja zrezygnowałem z premii prowizji. Przede wszystkim zrobiłem to pod wpływem zarówno Alfikona, którego książkę przeczytałem, którego wykładu wysłuchałem na konferencji w Birmingham. Ale również na podstawie innego wykładu, który w tym w Birmingham wygłosił prezes brytyjski Toyota, który opowiedział o tym, jaki oni mają system wynagrodzeń.

I ich system wynagrodzeń był taki, że wynagrodzenie zależało wyłącznie od dwóch czynników. Od stanowiska i stażu pracy. Od stanowiska zależało, no nazwijmy to siatka stanowisk, prawda, od stażu pracy zależało w ten sposób, że co roku wszyscy pracownicy, poza wyrównaniem inflacyjnym, ci, którzy przepracowali cały rok, otrzymywali dwuprocentową podwyżkę.

Za to, że jesteście z nami, ale także wyrażającą również takie przekonanie, że po roku pracownik umie więcej. Nie tylko tego, co się nauczył z zewnątrz tą wiedzę niby można kupić, ale tego, co się nauczył o firmie. Wobec tego można uznać, że jest o te 2% więcej wartości. Oczywiście 2% podwyżka jest mało zauważalna Ale jeżeli weźmiemy Pod uwagę procent składany i trwa to powiedzmy przez 25 lat, to to się robi poważna suma i właśnie w Japonii bywa tak, że stary majster zarabia więcej od młodego inżyniera, chociaż to podstawowe wynagrodzenie, od którego zaczął jest niższe od tego inżyniera, ale ten dodatek stażowy mu na wóz.

Więc po pierwsze, ja powiedziałem, że no zdecydowaliśmy w zespole zarządzie, że wprowadzimy ten właśnie system, ale i powiedzieliśmy pracownikom, że zamierzamy wprowadzić taki system wynagrodzeń, od razu zastrzegając i od razu wyjaśniając, że w związku z tą reformą nikt nie będzie zarabiał mniej, że my nie zawierzemy tych, premii prowizji, tylko my je uśrednimy i dodamy do wynagrodzenia Czasami to było proste, bo na przykład księgowe otrzymywały tak zwaną bilansówkę, 13 pensję za to, że raz na rok przygotowują bilans.

To ja powiedziałem, nie ma bilansówek ale podzielimy tą bilansówkę na 12 części i każde wynagrodzenie powiększymy o tą 12 części. I oczywiście, jeżeli z racji tego, że trzeba zrobić bilans pojawią się godziny nadliczbowe, to te godziny nadliczbowe są normalnie płacone, to nie jest żadna premia, to jest wynagrodzenie za dodatkową pracę.

No ale w przypadku innych pracowników to nie było takie proste. W każdym razie myśmy wprowadzili ten system, że wynagrodzenie zależy od stanowiska i stażu pracy, A stanowisko z kolei tośmy doprecyzowali, podobnie myślę było w tojocie, a stanowisko zależy od wiedzy i umiejętności. No i tutaj określało się dla każdego stanowiska, jakiego rodzaju wiedzy i umiejętności trzeba mieć, żeby to stanowisko móc zajmować.

Brzmi bardzo rozsądnie a mimo to jest trudne. No tak, no bo po pierwsze, a teraz Pan pytał jakie były problemy wyzwania. Związane z wyzwania. Więc wyzwania przede wszystkim dotyczyły tych, którzy byli kierownikami. Co zrobić w sytuacji, w której do tej pory zabierałem premię? Jak się to mówi, waliłem po premii prawda?

No ktoś coś robi nie tak, jak powinien, no to pół premii mu zabieram. A teraz nie mogę mu zabrać, bo on nie ma. Pamięta, co mam zrobić? I do tego się trzeba było przygotować. Odpowiedź na pytanie, co mam zrobić, taka najbardziej ogólna jest taka. Musisz się przede wszystkim dowiedzieć, dlaczego ta osoba nie pracuje tak, jak byśmy oczekiwali.

Jak oczekuje rynek na przykład, jak oczekują nasze normy procedury, technologii. Dlaczego? Mogą być różne powody. Może źle pracować bo czegoś jej nie nauczono. Może źle pracować bo ma złe, zniszczone narzędzie. Może źle pracować bo ma narzędzie dla osoby praworęcznej, a jest leworęczna. Może źle pracować, bo się na to stanowisko w ogóle nie nadaje.

To jej trzeba znaleźć inne stanowisko w firmie. Ja miałem taką panią która była Kierowniczką kawiarni a z zawodu była bibliotekarką, nie znosiła zapachu kuchni. No a w tej kawiarni była taka kawiarniorestauracja, więc tam ona zawsze w tym biurze miała zapach kuchni i była nieszczęśliwa z tego powodu i nic nie można było na to poradzić.

No i trzeba było powiedzieć, że jeżeli nie mamy takiego miejsca, bo nie mieliśmy miejsca dla bibliotekarki, to trzeba tak ją pracownikowi powiedzieć, nie mamy dla ciebie miejsca, kochany. Rozumiemy, że ta praca ci nie odpowiada, ale chcemy wobec tego, no musimy się rozstać ale chcemy ci pomóc w znalezieniu innej pracy.

Powiedz, co byś chciał co byś chciała robić. Mamy znamy różne firmy, możemy porozmawiać ze znajomych firm, możemy ci dać dobrą rekomendację, możemy cię wysłać na kurs, nie wiem, przekwalifikowania się czy przygotowania się do tego że autoprezentacji I wtedy się z takim pracownikiem rozstajemy, ale rozstajemy się po ludzku, rozstajemy się jak z człowiekiem którego potrzeby rozumiemy i chcemy również, żeby zachował wdzięczną pamięć o nas i chcemy też, żeby inni pracownicy widzieli, że jeżeli firma się w takim trybie rozstaje, to nie jest to wyrzucenie za drzwi, tylko po prostu jest to rozstanie się partnerowi i pomoc w znalezieniu innego partnera Myślę, że to, co pan profesor powiedział, jest niezwykle ważne i inspirujące Ja miałem co najmniej dwa takie przypadki kiedy wiedziałem, że osoba, która została awansowana, po prostu to nawet nie jest kwestia że się nie nadaje.

To nie jest praca która daje jej radość. To nie jest praca która daje jej satysfakcję i w której chce się rozwijać wręcz w drugą stronę. To były stanowiska, które bardzo te osoby stresowały. I pamiętam te rozmowy rozstaniowe i one były z jednej strony trudne, ale z drugiej strony bardzo satysfakcjonujące dla obu stron, bo my cały czas utrzymujemy relacje, a ja mam poczucie że ta osoba po prostu spełnia się gdzieś indziej w lepszej dla siebie roli i to jest istotne, ale co najważniejsze moim zdaniem, to buduje ogromne zaufanie do lidera i zespołu, jeśli tak wprost potrafimy o tym rozmawiać i nie traktujemy tylko tego jako pracy, jak wyrok można by powiedzieć.

Ale jak mówimy o tych relacjach, bo myślę, żeby takie rozmowy przeprowadzić, to ważne są też relacje lidera ze swoim zespołem i coś co mnie bardzo urzekło pewnie dlatego, bo jednak najbardziej nam się podobają rzeczy, które nam są bliskie w jakiś sposób, choćby na poziomie wartości. Pamiętam jak pan profesor opowiadał o swoich spotkaniach z liderami z tymi z którymi bezpośrednio pan profesor pracował, Całodziennych o spacerach i wbiło mi się bardzo mocno w pamięć pytanie, które nie wiem czy dobrze sparafrazuję, ale takie, które było kluczowe w tym spotkaniu, wiem, że powstawały z tego spotkania też dokumenty w czym ci mogę pomóc i to moim zdaniem jest symboliczne dla bycia dobrym liderem, ale czy oprócz tych spotkań co jeszcze było istotne, żeby zbudować te relacje z liderami ale też liderów z pracownikami, czy były jakieś inne, zwyczaje, zasady, które panowały w pana firmie, które budowały te relacje i takie długoletnie związanie się pracowników z firmą?

Tak, no więc te rozmowy, które ja prowadziłem z członkami zarządu i prowadziłem je raz na rok, to one właśnie się koncentrowały wokół pytania jak ja ci mogę pomóc, ale warto to podkreślić że każda z tych dwóch osób podawała to pytanie Jak ja lider, mogę ci pomóc? Jak ja, podopieczny, bo nie było słowa podwładnych, jak ja podopieczny mogę ci pomóc?

I o tym, żeśmy rozmawiali przez parę godzin, a potem szliśmy na wspólny lunch. No ale oczywiście myśmy cały rok rozmawiali ze sobą przy różnych okazjach i było bardzo ważne, żeby przede wszystkim w tych rozmowach nie było efektu dominowania. Czyli no, zawsze się staraliśmy, ponieważ przez prawie cały czas do końca mojej kadencji mieliśmy jednak strukturę kierowniczą, chociaż obok niej wprowadziliśmy już, znaczy kierowniczą w sensie hierarchiczną, ale obok niej wprowadziliśmy również strukturę Strukturę procesową, ale bardzo staraliśmy się, żeby w rozmowach szczególnie pomiędzy osobami na różnym poziomie tej hierarchii kierowniczej, Żeby wyrażać sobie wzajemny szacunek, żeby nie było efektu dominacji, żeby nie mówić ja tu jestem szef albo kto tu jest szefem wobec tego kto ma rację, żeby cały czas budować taki partnerski stosunek.

To też nie jest łatwe, ale myśmy się tego wszystkiego uczyli. To co najważniejsze, to że ja dobierałem współpracowników tak, żeby to byli ludzie, którzy chcą się uczyć. No bo kiedy przyszedłem z instytutu do firmy, no to tam były te 42 osoby. W gruncie rzeczy jedna osoba zarządzająca to była wspólniczka mojego ojca, ale ojciec już wtedy nie żył Więc ona była moją wspólniczką, no i była nazywana panią dyrektor.

No a poza tym byli cukiernici i były ekspedientki. Pani, która przychodziła księgować na ćwierć etatu, bo prowadziliśmy książkę przychodów i rozchodów, bo to już było rok 90. Nie było żadnej struktury kierowniczej. i firma zaczęła szybko rosnąć, myśmy odcierali kolejne placówki i trzeba było w pewnym momencie zacząć budować strukturę kierowniczą taką.

I ja wtedy powiedziałem sobie tak, nie stać mnie na to, żeby zatrudnić liderów czy menadżerów bo wtedy jeszcze myślałem o menadżerach, którzy mieliby doświadczenie w prowadzeniu firmy na wolnym rynku. Bo polskich takich nie było, a ci, którzy przyjechali z zagranicy, to oni się zatrudniali w wielkich firmach i brali po 15 tysięcy dolarów miesięcznie I w ogóle to było poza moim wyobrażeniem takie pieniądze.

Będę zatrudniał ludzi, którzy mają jakiekolwiek studia, poza działem produkcji, no bo tam kierownik działu produkcji musi się znać na technologii produkcji, ale do marketingu do sprzedaży. Będę zatrudniał ludzi, którzy włączyli jakieś studia, co jest dla mnie no co daje jakąś gwarancję, że potrafią się uczyć.

I jeszcze się pytałem czy będą się chcieli uczyć, bo mówiłem, będziemy wchodzili w nowe metody. Jeszcze wtedy nie wiedziałem, że to będzie zarządzanie kompleksowo jakością, ale no zdawałem sobie sprawę, że trzeba jakoś inaczej zarządzać niż to się robiło w PRL-u. I będziemy się tego wszyscy... No i teraz...

Żeby zacząć od siebie, no to zapisałem się na ten kurs MBA w instytucie, w francuskim instytucie zarządzania. To były takie tygodniowe, pięciodniowe kursy to jeden za drugim. Dni od poniedziałku do piątku, ale to tak po 12 godzin na kursie i jeszcze w domu trzeba było się przygotować i zrobić różne lekcje.

I to była bardzo ciężka praca przez te pięć dni, ale to było bardzo ciekawe i to takie było nowoczesne zarządzanie, ale jeszcze nie progresywne, tylko takie no powiedzmy nowoczesne w tym sensie że polnorynkowe. I ja sobie pomyślałem że skoro ja jestem nauczycielem akademickim to trzeba z tego zrobić pożytek.

Skoro potrafisz uczyć, to ucz I wtedy już miałem pierwszy laptop i chodziłem na te kursy z laptopem i robiłem dokładne notatki, od razu wklejowałem w komputer, a potem robiłem z tego przezrocza i powtarzałem te wszystkie wykłady pracowników. I kupiłem pierwszy rzutnik, taki jeszcze nie medialny rzutnik, tylko taki na folię, który ustawialiśmy w salce piwnicy, okienka wiało schodnika na Nowym Świecie piaskiem, no i myśmy tam uczyli się nowych rzeczy.

To była doskonała okazja do tego, żeby rozmawiać z ludźmi, którzy chcą się czegoś nauczyć, rozmawiać nie tylko o bieżących sprawach firmy, bo o tych żeśmy też rozmawiali, rozmawiać o czymś na przyszłość rozmawiać o pewnych zasadach. I każdy mógł przyjść na te spotkania no kierowników to ja specjalnie zapraszałem, Ale tak zwani zwykli cukiernicy i niektóre dziewczyny, bo akurat w sprzedaży były tylko dziewczyny, też przychodziły na te spotkania i trochę się też zaczęli mieszać.

Ci kierownicy siedzieli z tymi, nazwijmy to, fizycznymi pracownikami, chociaż cukiernik, mimo że pracuje rękami, nie jest do końca fizycznym, bo musi bardzo dużo umieć przecież. W każdym razie mieszały się ta warstwa kierownicza z tą warstwą wykonawczą, co było też okazją do rozmowy, bo były przerwy, bo rozmawiało się o tym, o czym ja opowiadałem.

No i myśmy to nazwali Akademią Firmową. Ponieważ ja przeszedłem te pięć kursów po pięć dni, miałem dosyć dużo do powiedzenia i to wszystko opowiadałem. To była pierwsza okazja do tego, żeby zacząć taką... Taki żeby budować dialog. Między pracownikami różnych szczegółów To jest bardzo ciekawe, ja zamyśliłem się aż przez chwilę, bo ja bardzo lubię dzielić się wiedzą i prawdę mówiąc pamiętam jak przyjechałem z warsztatów pana profesora to moje spotkanie z zespołem, które mamy cyklicznie, my bardzo dużo się spotykamy ze sobą i tak w cztery oczy ale też zespołowo, z moim zespołem, no to tak naprawdę opowiadałem warsztaty jakby co tam się działo i co mnie zainspirowało bo uważam że No właśnie rolą lidera jest też dzielenie się wiedzą, inspirowanie, jakby pokazywanie kierunków, nawet jeśli one czasem mogą być takimi kierunkami, które spowodują, że ten człowiek powie że oczekuje czegoś więcej, że właśnie coś mu się otworzy przed nim i powie, kurczę, chcę się rozwijać, może w firmie może poza firmą, ale mimo wszystko uważam, że to jest zawsze z korzyścią.

Ale wracając jeszcze do książki, w Doktrynie Jakości w drugim wydaniu mówi Pan Profesor o firmach grzybach i firmach drzewach. Brzmi podobnie mimo że zupełnie inne organizmy, ale jakie są różnice i co to w ogóle oznacza? Co to firmy grzyby, co to firmy drzewa? To taka prosta analogia. Firmy grzyby rosną bardzo szybko ale również...

szybko padają Albo gniją, prawda, bo nawet grzyb, którego nie zje zwierzę ani człowiek, no to ile przeżyje w takiej dorosłej postaci? No prawdopodobnie tydzień albo dwa zgniją, ale wyrosnąć może w ciągu jednej nocy albo dwóch nocy. Więc są firmy które szczególnie w tych latach dziewięćdziesiątych, to było bardzo dużo takich firm grzybów, które raptem wybuchały, wyrastały do jakiejś bardzo dużej dużego gabarytu i bardzo szybko upadały.

Bo na przykład właściciele no przegrzali inwestycje, bo sobie wyobrażali, że ta sprzedaż która przecież na pierwszej połowie, w roku dziewięćdziesiątym dziewięćdziesiątym pierwszym właściwie, co by się nie produkowało albo co by się nie przywiozło z zagranicy, chodziło na to składane łóżko turystyczne, to się sprzedawało.

I w zasadzie myśmy jeszcze żyli w takim przekonaniu, że właściwie jedynym ograniczeniem tego, co można sprzedać jest ograniczenie tego, ile można przywieźć albo wyprodukować. A sprzeda się wszystko. No i firmy które tak właśnie myślały, w momencie kiedy przegrzały tą na przykład inwestycję w produkcję, to mogła być mała produkcja mały warsztat, ale raptem się okazywało, że już się tak strasznie nie sprzedaje.

Co więcej, że trzeba zacząć zabiegać o to, żeby klient kupił a nie odpędzać się od klienta no bo nam przeszkadza sprzedawanie. I bardzo dużo firm wtedy upadało. Wtedy właśnie, może wtedy, a może kiedy indziej wymyśliłem tą taką analogię Że są firmy które szybko rosną, ale też w tej analogii chciałem powiedzieć, że jeżeli firma bardzo szybko rośnie, to jest duża szansa na to, że ona firmę ogrzewa.

Że firmy które mają długo trwać, no a długo to w mojej perspektywie już wtedy było ponad 100 lat, no bo ja byłem czwartym pokoleniem w naszej firmie, więc jak wiadomo w firmach rodzinnych kwartał to jest 25 lat, a nie 3 miesiące, więc firma drzewo to taka, która przetrwa parę pokoleń. Takich firm na świecie jest prawdopodobnie bardzo mało, ale nadal są, ale taka powiedzmy średnia długość życia dzisiaj firmy dobrej to jest 25-30 lat.

Firmy które żyją dłużej są już w wyraźnej rzadkości, ale jest cała masa firm, które właśnie różnych start-upów pociaczy, że są też potrzebne. Powiedzmy sobie od razu, grzyby są strasznie potrzebne. Bez grzybów nie byłoby lasu. To już biolodzy wiedzą, prawda? Więc ja tutaj nie mówię, że te firmy grzyby to są jakieś gorsze firmy One użyźniają glebę, one budują tą grzybnię podziemną, która powoduje że drzewo ma skąd czerpać glukozę i wodę i różne inne składniki, więc one są potrzebne, no ale jako zjawisko są krótkotrwałe.

No akurat tu moglibyśmy pogadać ja jestem leśnikiem z wykształcenia między innymi, a akurat pracę dyplomową w Technikum Leśnym pisałem z mikoryzacji gleby na szkółkach leśnych właśnie, aby wspierać wzrost i sadzonek przed przeniesieniem ich już na uprawy leśne, więc zdecydowanie bez grzybów lasu nie będzie.

Natomiast to się kojarzy ten podział kojarzy się nie tylko z tempem wzrostu ale kojarzy się też na pewno z tym, że drzewo kojarzy się z silnym korzeniem podstawami i pewnie tutaj też. Moglibyśmy mówić o różnicach, ale od razu nasunęło mi się też coś, co wydaje mi się jest pewną pewnego rodzaju korelacją z tym o czym pan profesor mówił czyli Być może to jest też kwestia różnych celów biznesowych, bo jak myślę o tym drzewie i mówi Pan Profesor o firmie rodzinnej która ma przetrwać 100 lat, gdzie celem jest zbudowanie trwałego biznesu opartego powiedzmy na wartościach albo jakimś szerszym takim kontekście zmiany rzeczywistości lokalnej na przykład albo dawaniu ludziom pracy, to to jest inny cel biznesowy niż prawdopodobnie był dla grzybów w ówczesnych latach 90.,

gdzie jedynym celem był wzrost przychodów albo głównym może nie jedynym głównym wzrost przychodów zarabianie pieniędzy i ekspansja swego rodzaju. Czy na tym poziomie też mamy jakieś ograniczone spojrzenie bo mam wrażenie że jednak... Taki główny pragmatyczny cel biznesowy dla przeciętnego człowieka czy pracownika firmy korporacji, mniejszej większej to jest zarabianie pieniędzy.

Wiem że w Pana pojęciu te cele można dużo szerzej ustawiać i rozumieć. No właśnie, to jest bardzo ważny temat dla mnie i muszę zacząć od tego, że Milton Friedman, w świętej pamięci noblista, ekonomista, wygłosił kiedyś taką tezę, że głównym celem nie pamiętam czy on powiedział jedynym, ale powiedział głównym celem organizacji gospodarczej jest maksymalizacja zysku.

Coś w tym rodzaju powiedział, nie cytuję dokładnie. Ja się z nim głęboko nie zgadzam nie dlatego, że on akurat mówi o maksymalizacji zysku, tylko dlatego, że co jest celem celem firmy, to jest... Prawo ekonomii. Tylko to jest wybór właścicieli. Celem firmy jest to, co sobie właściciele za cel ustalą. Kropka.

Już i właściciele mogą powiedzieć, że dla nich celem jest maksymalizacja zysku. Proszę bardzo. I właściciele mogą powiedzieć, że ich celem jest minimalizacja zysku, bo na przykład chcą obniżyć wartość firmy, bo dostali od kogoś może bardziej właściciele ale zarząd może powiedzieć, że oni minimalizują zysk bo chcą obniżyć wartość firmy, bo dostaną od kogoś grubą łapkę pod stołem, jak ktoś tą firmę będzie mógł na giełdzie tanio kupić.

Ale żeby ją tanio kupić to ona musi być blisko Blisko bankructwa. Więc obniżamy wartość firmy. Wtedy celem staje się maksymalizacja kosztów a nie maksymalizacja zysku W firmie która jest powiedzmy spółdzielnią pracowniczą, celem może być maksymalizacja wynagrodzeń, a nie maksymalizacja zysku, więc moja teza jest taka, po pierwsze, celem firmy jest to, co sobie właściciele za cel odbiorą.

To jest prawo nie tyle ekonomii ile prawo kodeksu handlowego. To nie wynika z ekonomii, tylko wynika na to, żeśmy się umówili, że właściciele mają prawo wybrać cel. Natomiast prawo ekonomii dotyczące zysku brzmi tak, że zysk jest koniecznością. Bez zysku firma umiera. No, w dłuższym czasie, prawda? I teraz, jaka jest różnica między celem a koniecznością?

To najpierw I teraz, jaka jest koniecznością

Ja nie twierdzę, że to jest gorzej. To jest jego wybór. Ma prawo żyć krócej, ale sobie dobrze pojeść. Więc nie należy mylić celu z koniecznością. Teraz rzeczywiście bardzo wiele korporacji stawia sobie, czy właściwie zarządy tych korporacji, stawiają sobie za cel ich rany nadzorcze maksymalizacja zysków, bo to się przekłada na wzrost wartości firmy na giełdzie, a w momencie kiedy akcjonariat firmy jest rozproszony, to najczęściej jest to akcjonariat którego interesuje wyłącznie zysk.

Prawda Spekulacyjnie Spekulacyjny akcjonariusz. Kupuje po to, żeby szybko zarobić i sprzedać No i stąd wzięło się takie pojęcie ekonomii kwartalnej. No bo cię akcjonariusze... Oczekują, że w ciągu kwartału wzrośnie wartość firmy i oni sprzedadzą te swoje udziały z zyskiem, uciekną od dalszego ryzyka, kupią co innego.

Więc tam wszędzie, gdzie jest taki bezimienny akcjonariat, to tak jest. Inaczej jest w firmach rodzinnych. Też nie we wszystkich, ale w wielu bardzo firmach rodzinnych głównym celem aktualnego zarządu w którym najczęściej zasiadają właściciele chociaż nie wyłącznie, jest doprowadzenie firmy do sukcesji, do kolejnego pokolenia.

Więc jeżeli ktoś jako młody człowiek który albo założył firmę, albo jest sukcesorem w firmie już istotnej ale powiedzmy ma dwadzieścia parę lat, staje tym prezesem, No to on ma perspektywę kolejnych dwudziestu paru lat, no bo to jest okres jaki potrzebny jest na to, żeby jego dzieci, które się urodzą teraz albo później, mogły tą firmę przejąć.

I z takiej perspektywy zupełnie inaczej wygląda planowanie rozwoju firmy. Bo jeżeli się ma perspektywę od bilansu do bilansu, a często tak jest w firmach, co prawda kontrakt może być na dłużej, ale w kontrakcie może być napisane, że jakby z tym bilansem było coś nie tak, to my zarząd odwołujemy, czy tam prezesa no to wtedy następuje zjawisko tak zwanej krótkoterminowej optymalizacji.

No a stąd... teorii optymalizacji matematycznej wiadomo że krótkoterminowa jest zawsze gorsza od długoterminowej na długi okres czasu. Na krótko ona jest lepsza, ale na długi okres czasu ona jest gorsza Więc to są te dość fundamentalne różnice pomiędzy postrzeganiem tego, czy biorący się stąd co jest celem danej ziemi.

Natomiast tu warto jeszcze powiedzieć, że w ciągu ostatnich powiedzmy 20 lat z grubsza zaczyna być widoczne i coraz bardziej nasila się zjawisko polegające na tym, że pojawiają się firmy które nie mówią, że zysk jest naszym głównym celem, tylko mówią coś bardzo altruistycznego. Mówią że... chcemy być tym, czego oczekujemy od świata, tak mówią, to jest takie hasło firm, które nazywają się Benefit Corporations B Corp które mówią i są takie firmy również, Właścicielskie, czyli prywatne, gdzie właściciel mówi, a moją ambicją jest, żeby moja firma spełniała ważną funkcję społeczną.

Chcemy aby ta firma dostarczała światu pożytków. Rozumiemy przez to stwierdzenie, że chcemy zaspokajać w zrównoważony sposób potrzeby wszystkich interesariuszy. Kim są interesariusze? To są klienci, to są pracownicy, to są kontrahenci, to są właściciele, to jest społeczeństwo to jest państwo i planeta. I to jest nasza misja że my chcemy się przyczyniać do tworzenia pożytku dla tych wszystkich siedmiu grup interesariuszy.

I oczywiście, żeby to robić, żeby realizować ten plan, musimy mieć zysk I musimy ten zysk również płacić jako dywidendę naszym długoterminowym pożyczkodawcom, w cudzysłowie, którym są inwestorzy. No inwestorzy to są dawcy kapitału długoterminowego, a banki to są dawcy kapitału krótkoterminowego. Jedni i drudzy muszą być wynagrodzeni, bo mówiąc no, zrealizując jak nie będą, to sobie pójdą dzielić.

I jest coraz więcej firm, które tak myślą. Myślę, że tu kilka aspektów znowu się pojawiło, zmierzamy ku końcowi już powoli, więc będę miał jeszcze jedno pytanie, ale myślę, że to co Pan Profesor opowiedział o tej różnicy między koniecznością a celem to jest bardzo istotne, ale też dla mnie buduje się tutaj taki, buduje się taka wizja i taki obraz że jednak biznes to jest bardzo szeroki kontekst.

Mówiąc nawet o tych interesariuszach warto patrzeć szerzej niż tylko przez pryzmat prostych celów takich krótkoterminowych i tylko przez pryzmat zysku, bo często może to być ślepa uliczka, co nie znaczy, że zysk i osiąganie zysków jest czymś złym absolutnie tego na pewno nie chcemy powiedzieć.

Natomiast ostatnie pytanie Mówił profesor że poprzednia kwestia jest dla pana ważna to ja poruszę jeszcze jedną ważną kwestię dla pana profesora. Świat biznesu warto zmieniać. Pana profesora książki też ku temu zmierzają. Nasza rozmowa też, mam nadzieję, będzie dla wielu inspiracją i pozwoli inaczej spojrzeć na bycie liderem w organizacjach i na inne spojrzenie na...

Firmę jako pewną wspólnotę, która osiąga wspólne też cele, no ale być może czegoś nam brakuje w edukacji, bo chciałem w związku z tym poruszyć temat uczelni. Czy nasze uczelnie dostarczają nam dzisiaj liderów, czy nasze uczelnie, czy czegoś im brakuje, czy jest coś takiego na tych uczelniach co blokuje rozwój koncepcji zarządzania, czy inspirowania młodych ludzi do tego, żeby podejmowali próby działania inaczej, czy raczej mamy tutaj też jakieś kwestie do naprawy?

No to jest bardzo szeroki temat i ja bym powiedział, że ja się tym tematem bliżę, czy ja czuję się związany ze światem akademickim od 60 lat, czy może jeszcze nawet dłużej, bo od czasu kiedy byłem studentem bo potem pracowałem w instytucie badawczym, Ale takim, że tak powiem,

zjawiskami które się pojawiają w ciągu ostatnich 30 lat w świecie akademickim zajmuję się w taki aktywny sposób współprowadząc seminarium z profesorem Jerzym Kansnerem, z profesorem Anną Gizą-Poleszczuk, jeszcze dwiema młodszymi naukowcami i to seminarium się nazywa, co będzie z uniwersytetem czyli co się dzieje z uniwersytetem.

Z uniwersytetem w sensie uczelni wyższych, nie tylko polskiej. Dzieje się bardzo źle, dzieje się dramatycznie źle, a dzieje się tak w dużej mierze za sprawą idei która się pojawiła na początku lat 90., Że uczelniami trzeba zarządzać tak jak korporacjami i przysłano tam albo zaczęto trenować tych naukowców i dydaktyków właśnie w takim zarządzaniu jak to miały w zwyczaju agresywne korporacje.

A korporacje się już z tego stylu zaczynają powoli wycofywać. I dlatego ja w jednym z moich artykułów napisałem na ten temat, napisałem, że z biznesu my jako świat, korporacja akademicką, biznesu wzięliśmy to co najgorsze i to wtedy kiedy biznes już się z tego zaczął wycofywać. Wzięliśmy parametryczną ocenę I uzależnianie wynagrodzenia od tej właśnie parametrycznej oceny jakości pracy.

To jest też taka teza, która jest bardzo ważna w moim książce, ale nie ja ją wymyśliłem. Na przykład Deming pisał, że uzależnienie wynagrodzenia od jakkolwiek rozumianej jakości pracy jest najsilniejszym hamulcem zarówno jakości, jak i wydajności w zachodnim świecie. Napisał to gdzieś w latach na przełomie lat 70.

i 80. stąd ten zachodni świat. I w momencie kiedy wprowadzono na uczelniach oceny parametryczne najpierw instytutów czy jednostek uczelnianych i całych uczelni, ale żeby ocenić i może jeszcze tak powiem że to co jest poddawane ocenie parametrycznej, to jest między innymi to ile się publikuje Prac naukowych i gdzie.

W związku z czym zrobiono takie cenniki. Które przypisano różnym czasopismom. Za publikację w bardzo dobrym czasopiśmie dostaje się powiedzmy 100 punktów a za publikację w słabym czasopiśmie dostaje się 10. Więc wszyscy chcą publikować w tych dobrych czasopismach. Tych słabych też publikują, ale też każdy naukowiec musi jakąś ilość punktów rocznie zdobyć, bo inaczej może stracić pracę albo stracić projekt, a jest zatrudniony na uczelni tylko dlatego, że jest w tym projekcie i jest na takiej umowie, którą się często nazywa umową śmieciową.

Nie ma etapu nie ma zapewnionego stałego wynagrodzenia. Więc walczy o te punkty. I teraz co się dzieje? Dzieje się to, co się dzieje często w przemyśle czy w gospodarce, w biznesie ale właśnie w biznesie dlatego zaczął z tego wycofywać. Ludzie grają o punkty, nie przejmując się za bardzo tym, czy jest to w interesie dla firmy czy nie.

Więc na przykład naukowcy grają o te punkty za publikację w ten sposób, że łączą się w takie spółdzielnie i umawiają się, że każdy dopisze wszystkich pozostałych do swojej pracy. Każdy pisze jedną pracę, ale się nawzajem dopisuje. Dalej jeżeli mają dobrą pracę to ją dzielą na... trzy części, bo za trzy prace dostaną więcej punktów niż za jedną.

To się nazywa tak zwane rozwadnianie. Żeby z tym rozwadnianiem walczyć, powiem w cudzysłowie świętej pamięci pan minister Czarnek wymyślił Że ograniczy liczbę prac, jaką pracownik ma prawo napisać w ciągu dwóch lat i powstały tzw. sloty. I o ile pamiętam, to każdy ma w takim slocie miejsce na cztery prace i to w ciągu dwóch lat nie może napisać więcej, jak cztery prace, a jak napisać więcej, to mu się nie liczą do tych punktów.

Więc znowu się zaczynają kombinacje. Pojawiły się czasopisma, które ponieważ są uznawane za dobre i najczęściej są rzeczywiście dobrymi, ale bardzo dużo ludzi chce w nich publikować, to one zaczęły brać bardzo duże pieniądze za to, że publikują. Za moich czasów czyli 30 lat temu, autor dostawał bardzo nędzne wynagrodzenie groszowe, ale dostawał jakieś wynagrodzenie.

Dzisiaj żeby opublikować w takim czasopiśmie za 100 punktów to muszę powiedzieć że No to autor, a tak naprawdę jego pracodawca czyli uczelnia, musi zapłacić od 10 do 20 tysięcy euro za jeden tytuł. A skoro tak, to te czasopisma nazwano czasopismami drapieżnymi, predatory journals. A skoro tak, to też czasopisma ulegają tendencji przyjmowania byle czego.

I na przykład wydawnictwo Nature, jedno z najbardziej prestiżowych czasopism, ogłosiło na swoich łamach kilka lat temu takie badanie, z którego wynika, że około kilkuset prac musiało usunąć swoich łam, bo okazało się, że były to prace, które zawierały fałszywe informacje Nie błędy, tylko fałszywe informacje, w większości wytworzone przez boty.

Znowu powstały fabryki botów Które tworzą czasopisy, które tworzą prace. I te prace tworzą w ten sposób, żeby one przeszły przez filtry antyplagiatowe. Nie będę tego dalej rozwijał. To jest to, co się dzieje na wyższych uczelniach nie tylko w Polsce. I tym się nasze seminarium między innymi zajmuje. No więc teraz tam dokończyć.

Trzeba naprawdę mieć zwykle twardy kręgosłup, gdzie indziej ukształtowany, żeby taki student się nie zdemoralizował na tym uczelniu. I oczywiście są tacy. I oczywiście są wspaniali naukowcy, którzy nie oszukują, ale to wszystko wtedy działają wbrew swojemu interesowi. No zdecydowanie pokazał Pan Profesor tę stronę takiego drapieżnego, wolnorynkowego podejścia niestety w nauce i myślę, że to też ma wpływ ten rozdźwięk między dzisiejszym biznesem a tym co zostało zaimplementowane na uczelnie na pewno ma wpływ, bo ja w szeregu spotkań brałem udział przez lata jak pracuję w takim biznesie szeroko pojętym rekrutacyjnym, czy jestem związany z rynkiem pracy, gdzie mówiło się o tym co robić, aby uczelnie mogły dostarczać wartościowych liderów pracowników ludzi po prostu wykształconych na rynek pracy, a myślę, że cały czas tutaj jest jakaś rzecz do odrobienia.

To było ostatnie pytanie, ale cieszę się Panie Profesorze, że mogliśmy też oprócz tego, że porozmawialiśmy o książce o doktrynie jakości ale też szeroko o byciu liderem i... Zarządzaniu przedsiębiorstwami w takim rozumieniu przedsiębiorstw samoorganizujących się, to staliśmy się też platformą do tego, żeby podjąć dla Pana Profesora też ważny temat, bo być może ktoś tego posłucha i też spojrzy inaczej albo porozmawia z kimś.

Mam nadzieję, że tak będzie. Na koniec czy jest coś, co Pan Profesor chciałby dodać albo przekazać naszym słuchaczom jako taką, czy to myśl przewodnią, czy do czegoś zainspirować, co nie padło na przykład w dzisiejszej rozmowie? Może taki wynik badania Instytutu Gallupa, to już przed dwudziestu paru lat chyba i celem tego badania było ustalenie co jest źródłem sukcesu osobistego ludzi.

Dlaczego jedni ludzie otoczą sukces, a drugi nie i czym się oni różnią No w tym badaniu, które trwało 30 lat, ponieważ wybrano grupę dzieci, których obserwowano przez 30 lat do momentu kiedy byli na tyle dorośli, że można było powiedzieć, czy odnoszą sukces, czy nie. Okazało się, że tym czynnikiem stanowiącym o sukcesie nie jest iloraz inteligencji, czyli taka inteligencja racjonalna.

Dobrze ją mieć, ale ona nie jest konieczna. Natomiast konieczna jest inteligencja emocjonalna, czyli umiejętność budowania dobrych relacji z drugim człowiekiem. To stanowi o tym, czy do dziś będziemy mieli sukces, czy nie. Więc tego się można oczywiście nauczyć, ale każdy z nas, to też wynika z badań GRPA, każdy z nas ma takich 5 podstawowych talentów z 32 różnych, których może osiągnąć osiągnąć mistrzostwo i to są właśnie te talenty związane z budowaniem dobrych relacji Moje przesłanie jest takie, że jeżeli chcesz mieć sukces w życiu, jeżeli chcesz mieć sukces w biznesie w szczególności, to dbaj o to, żeby budować największą możliwą liczbę ludzi, bo to jest nie ze wszystkimi.

Są ludzie, których odrzucamy, nie chcemy żadnych stosunków, więc też i dobrych, nie szanujemy, uważamy ich za złoczyńców na przykład, ale z tymi na których ci zależy, z tymi od których ty zależysz, staraj się budować dobre stosunki, no i zacznij może od tego, żeby unikać agresywnej, agresji w wypowiedziach, agresji werbalnej.

To jest to od czego ja, jak się mnie. Pytają firmy jaki zrobić pierwszy krok w kierunku takiej właśnie samoorganizacji, to mówię, to trzeba przetkać kanały informacyjne między ludźmi, udrożnić Trzeba nauczyć ludzi rozmawiać ze sobą i trzeba nauczyć wyzbycia się agresji wtedy, kiedy rozmowa ma jakiś charakter korygujący albo konfliktowy.

I to jest takie moje przesłanie. Bądźmy pozytywni, mówmy do siebie sympatycznie. I to bardzo ważne przesłanie na koniec. Panie profesorze dziękuję bardzo za poświęcony czas i tę rozmowę. Był z nami profesor Andrzej Blikle. Dziękuję. A do Was drodzy słuchacze, to było bardzo ważne dla mnie spotkanie Myślę, że mogę powiedzieć śmiało, że z przytupem i na wysokim C wchodzimy w nowy rok podcastów szczerze o HR.

Ono było dla mnie niezwykle ważne. Myślę, że jeszcze ważniejsze było dla Spiritus Mowens naszego podcastu czyli Doroty Piekarskiej, która od wielu, wielu miesięcy przekonuje mnie i zawsze pojawia się prof. Andrzej Blikle w tych wypowiedziach i jego podejście do biznesu Ale mam nadzieję, że i dla Was ten odcinek stanie się ważny i inspirujący w nowym roku.

Do usłyszenia w kolejnych odcinkach, Karol Kapuściński.