Subscribe
Share
Share
Embed
Szczerze o HR-ze to audycja, w której pasja i wyzwania świata HR spotykają się twarzą w twarz. Z naszymi gośćmi i gościniami szczerze rozmawiamy o tym co w HR kochamy, czego nie znosimy i z czego jesteśmy dumni.
Witaj w świecie szczerze o HR-ze. Miejscu gdzie pasje i wyzwania HR spotykają się twarzą w twarz. Czyli o tym, co w HR kochamy, czego szczerze nie znosimy i z czego jesteśmy dumni. Tu Karol Kapuściński, Wasz przewodnik po świecie HR. Od 15 lat wspierający HR-owców w rekrutacji. W No Fluff Jobs tworzymy przestrzeń gdzie każdy głos ma znaczenie.
Nasza pasja? Transparentność, szczerość i uczciwość w rekrutacjach. Nie tylko w Polsce, ale na całym świecie. To więcej niż praca to nasza misja. Naszym celem jest zmienianie standardów nie tylko w IT, ale we wszystkich branżach. W szczerze o HR-ze będziemy eksplorować uczyć się i dzielić inspiracjami, rozmawiając z ekspertami i słuchając Waszych historii.
Przygotujcie się na dawkę solidnej wiedzy i energii Dołączcie do nas i razem kształtujmy przyszłość rekrutacji.
Cześć tu Karol Kapuściński z No Fluff Jobs. Witam Was w kolejnym odcinku naszego podcastu Szczerze o HR-ze. A dziś porozmawiamy o coachingu o tym jak prowadzić rozmowy coachingowe, ale też jak zadbać o zaangażowanie pracowników w taki sposób, ale też o tym jaka tu jest rola menedżera i jak robić to sprawnie.
Aby porozmawiać o takim temacie, który nie jest wcale prosty zaprosiliśmy Annę Pyrek. Jej pasją jest przywództwo Praktykuje je jako executive coach w organizacjach w Polsce i Europie Oraz jako współwłaścicielka i dyrektorka programowa firmy konsultingowej Kingmakers. Łączy ciepłe i bliskie relacje z klientami z podejściem systemowym i strategicznym, a od ponad 20 lat tworzy programy wspierające zespoły zarządzające polskich i międzynarodowych organizacji, pomagając im pogodzić efektywność z poszanowaniem różnorodności i humanizmem.
Witam Ciebie Aniu. Bardzo mi miło, witam Cię Karolu, witam naszych słuchaczy. Porozmawiamy dzisiaj o coachingu i zacząłbym od tego, skąd w ogóle Twoja pasja do coachingu jak to się zaczęło i skąd pomysł na to, żeby w ten sposób się realizować? No piwot był mocny, bo najpierw myślałam, że zajmę się tym naukowo i jako neurobiolog zaczęłam zaglądać do umysłu ludzkiego, ale później się okazało że mam maksymalnie praktyczną naturę Zaczęłam pracować w biznesie i przez studia HR-owe, doprowadzenia swoich biznesów w końcu właściwie sednem mojej pracy jest wspieranie i organizacji i ludzi przez rozmawianie bo w sumie coaching to jest rozmawianie, albo tego uczę, albo to robię i tyle lat i się nie znudziło.
No właśnie, powiedziałeś, że coaching to jest rozmawianie, a gdybyśmy mogli rozszerzyć ten temat, czym właściwie jest coaching? Bo myślę, że trochę przylepiło się do niego takich negatywnych, trochę jak też do szkoleń biznesowych, po tych wszystkich projektach unijnych gdzie urosła nam liczba coachów, mentorów, chociaż mentoring to zupełnie coś innego, do tego zaraz przejdziemy, szkoleniowców biznesowych, trenerów.
To trochę zaczął coaching być obśmiewany jako takie coś bardzo miękkiego, co nic nie daje, ale czym on właściwie jest Tak naprawdę, żeby go odczarować i właśnie czym różni się od mentoringu od doradztwa terapii, czym coaching jest, jak powinniśmy go rozumieć? To zaczniemy od tego, czym jest, później przez to, czym nie jest, porównamy go z innymi metodami, dobra?
To jest coaching w takim rozumieniu, jest usługą pomocową, czyli jest relacją pomocową sprzedawaną w formie usługi, w której są dwie strony, I jedna jest profesjonalistą, która umie rozmawiać i prowadzić proces rozwoju, rozwijania i wspierania dorosłych, bo o czymś takim mówimy i może się znać ale nie musi na ogólnej treści pracy osoby, z którą pracuje.
Czyli to jest relacja pomocowa, oparta na zaufaniu rozmawianiu i na tym, że jest w procesie. Także to jest o tym i ona powinna być oparta o cele biznesowe, o regularność, o zrozumienie kontekstu w jakim pracuje klient I to jest usługa rozwojowa podobna do innych. Czym się różni To jest wspólnego w ramach innych usług.
Czym się różni od konsultingu? Coach nie bierze odpowiedzialności za rezultat nie doradza, a rozmawia. Czym się różni od treningu Coach nie edukuje, chociaż może, nie więcej niż 5-10% w relacji coachingowej może się opierać na jakichś modelach biznesowych, na czymś co możemy powiedzieć, sprawdź to, czyli polecaniu lektur, czyli tam jest jakiś fragment edukacyjny lub informacyjny, ale krótki.
Jak jest go więcej, to to jest trening. Mentoring to nie jest, również różni się tym, że wiesz w mentoringu mentor Z dużym prawdopodobieństwem był na tym stanowisku i dzieli się doświadczeniem, chociaż w każdym mentoringu jest 70% coachingu. My to mamy oprocentowane śmiesznie, tylko my, ale też organizacje certyfikujące wiedzą czym się różni coaching od mentoringu i od konsultingu, tak jak mówię czasami w liczbach.
Także to jest również relacja pomocowa, ale oparta na tym, że ja wydobywam z rozmówcy to co jest w nim ważnego jego talenty mocne strony, oparta jest na psychologii pozytywnej i jednocześnie jestem dla niego lustrem, nazywając przekonania wartości, wzorce zachowań i rzeczy które mu pomagają albo przeszkadzają.
Okej to wiele wyjaśnia, bo myślę, że jakby złe zrozumienie też coachingu może... Budzić u nas, czy oczekiwania, które są nieadekwatne do tego procesu. I sporo już tu wspomniałaś o czym się różni, a jakie są największe mity w takim razie o coachingu, z jakimi ty się spotykasz? Wiesz co, pierwszy mit to jest, myślę, że jest ich kilka, ale pierwszy jest taki, że to jest szczególnie rozpowszechniany przez coachów, że coachingiem da się wszystko, albo da się bardzo dużo, da się bardzo dużo, ale naprawdę nie wszystko.
To jest jedna z wielu relacji pomocowych w biznesie lub relacji edukacyjnych w biznesie i ona ma warunki brzegowe. Uda się tylko wtedy, że jeśli klient ma dostęp, czyli uczestnik ma dostęp do swoich zasobów, Ma przynajmniej znaczy ma wstępną znajomość swoich celów i oczekiwań i potrzeb, to można pogłębić z tym się głęboko pracuje, ale wchodzi się już z pytaniami i sam z siebie rozumie kontekst w jakim pracuje, bo coach go nie przynosi, coach go bada, ale go nie przynosi.
To są rzeczy, które, czyli mit pierwszy nie jest na wszystko, mit drugi Coaching nie dodaje motywacji, to jest to miejsce gdzie coaching jest mylony z różnymi rzeczami, między innymi z mówcami motywacyjnymi, to jest ink, jakiś kolejny ink, mentoring, coaching, to są takie fajne, dobrze jest sobie dopisać, ale coach nie dodaje motywacji osobom z których pracuje, nie zasypuje swoją energią i zaangażowaniem tego, co robi druga strona, to zresztą co oznacza, że ja nikogo nie zagrzewam do walki której nie chcę stoczyć, wiesz, przy czym bycie mówcą motywacyjnym jest super, tylko żebyśmy nie mylili tych rzeczy, ja to nie mam, trzeba wiedzieć do czego, kto jest, owszem ja mogę wpływać na motywację moich klientów przez to jak z nimi rozmawiam i przez to, że oni je sami odkryją i nie będą się okłamywać jedna z rzeczy, które coaching robi, to jest odkłamywanie rzeczywistości to jest bardzo, znaczy nie mogę powiedzieć bardzo twarda metoda, bo ona często jest w wykonaniu niektórych coachów, ale taka metoda oparta o faktach.
Fakty związane z życiem klienta z tym, co się dzieje u niego, czyli mitem jest, że my możemy dodawać motywacji, zmobilizować, zmusić kogoś do zrobienia czegoś czego nie chce sam. To kiedy w takim razie Twoim zdaniem gdybyś miała poradzić organizacjom, czy już bezpośrednio na przykład menedżerom, którzy chcieliby sięgnąć po coaching, kiedy organizacja powinna rozważyć wdrożenie coachingu na przykład dla swojej kadry menedżerskiej czy konkretnego menedżera w jakich sytuacjach?
To najpierw takie sytuacje rzeczywiście dla kadry, czyli dla grupy osób. Wtedy, kiedy jest jakaś spora zmiana, która będzie wymagała szybkiej reakcji i przewartościowania swoich przekonań wartości lub działania paradygmatu biznesowego, z którego grupa ma działać. To jest przy przejęciach i łączeniach, to jest przy tym momencie, w którym dostajemy duży projekt lub momencie, w którym jest jakaś pozytywna lub negatywna zmiana czekająca grupy osób.
To jest dobry moment i wtedy, kiedy są ustalone warunki brzegowe. Jak nie ma tych warunków brzegowych, to jest pora na rozmowę z konsultantem na pracę wewnętrzną, coach jak się do tego dołączy. To będzie tylko, wiesz, trochę pogłębiał frustrację warstwy ludzi, których będzie pytał, no to dobra, w jakich warunkach co robimy, jakie cele, a ludzie powiedzą, nie wiemy jeszcze.
To znaczy, że za wcześnie zatrudniliśmy coacha tak? Czyli to jest w momencie, kiedy warunki brzegowe zmiany lub osiągania celów są już zrobione, to jest jeden sposób. Drugi w sytuacjach krytycznych, to znaczy jak się coś dzieje i trzeba pomóc grupie ludzi, bo mają jakieś problemy komunikacyjne lub sytuacja, no chyba komunikacyjne organizacyjne zwykle, znowu to nie jest ten adres.
To jeszcze taki drugi No i integracja, tworzenie tożsamości zespołów lub grup pracujących to jest kolejny. A jeśli chodzi właśnie o takie wsparcie pracowników, czy jak coaching realnie wspiera bo wspomniałeś o tym, bo często jak rozmawiamy jednak o biznesie no to wspieramy się i ważne dla nas jest, czy ważne jest dla menedżerów to, żeby rzeczy, które wdrażamy realnie wpływały Na biznes.
Wspomniałaś w swojej wypowiedzi, że coaching nie jest oparty o rezultaty, jakby to nie jest trening, to nie jest tak, że... To poczekaj muszę Ci przerwać. Coaching jest oparty o rezultaty, ale to nie jest trening. No właśnie. Czyli jakich rezultatów możemy oczekiwać do tego zmierzam i jak coaching tak faktycznie wspiera rozwój pracowników na różnych szczeblach.
Czy to się różni w zależności od tego czy mówimy o ekspertach specjalistach pracowników średniego szczebla, czy o menedżerach. Jakich rezultatów możemy oczekiwać i jakie to jest wsparcie które dajesz. To spojrzymy w takim razie na ten coaching od strony pojedynczej osoby teraz, czyli tak jak mówiliśmy, jak jest pojedyncza osoba, to kiedy on ma tym większe rezultaty im większa autonomia jest osoby, z którą pracuje coach, czyli to dlatego, jak powiedziałeś osoby na stanowiskach specjalistów lub wykonawczych, tam coaching pomoże, ale ta autonomia jest na tyle nieduża, że dobry menadżer zrobi więcej niż coach, moim zdaniem czyli tak mi się wydaje.
Czyli tutaj szłabym w edukację menadżerską robienie rozmów typu coachingowego i rozwijanie ludzi poprzez coaching menadżerski niż zatrudnianie coacha. W związku z czym, jeżeli mamy obszar autonomii, to coaching daje... Ma taką dynamikę, która sprawia, że rezultaty są na kilku poziomach. To wyobraźmy sobie, zaczynamy pracę, jest menadżer menadżer menadżerów to jest najczęstsze stanowisko od którego zaczyna się coaching.
Menadżer menadżerów, dyrektor i wyżej. To jest osoba którą spotykam. Pierwsza grupa rezultatów to jest dokładne sformułowanie celów biznesowych i relacyjnych, które je wspierają. Tego że biznes jest dobry w opisywaniu rzeczywistości o ile ma się zmienić x lub y, a coach pomaga kwantyfikować już na pierwszym etapie stawiania celów na temat tego, jakie przekonania wartości, jaki silnik mentalny musisz dołączyć do tego, co chcesz osiągnąć biznesowo, żeby to przyniosło skutek.
Czyli przykładamy to i na wskaźniki biznesowe biznesowe, I na wskaźniki wywierania wpływu, i na wskaźniki związane ze stylem i sposobem, w jaki to zrobisz. Czyli nie tylko co zrobisz, ale jak to zrobisz, z kim to zrobisz, kiedy to zrobisz i jakich sposobów będziesz używał. Drugi etap coachingu to jest wtedy, kiedy obserwujesz rzeczywistość i jak już masz ustalone cele, to sprawdzasz jakimi mechanizmami klient przeszkadza sam sobie.
I to jest taki etap, którego klienci średnio lubią, a szefowie nie widzą jeszcze efektów. Tak im się wydaje, bo rezultat nie polega na tym, że coś się zmieni w rzeczywistości, to jest taka faza utajona coachingu. Klient rozumie w jaki sposób działa przeciwskutecznie. I wtedy kolejna faza to jest nazywanie strategii które będą odwracały ten trend.
Coś robię bo gdyby umiał to zrobić sam, to już by zrobił tak jest założenie. Potrzebuje lustra osoby, która będzie nazywała, wskazywała i wyciągała z niego rzeczy, do których niełatwo jest się przyznać Samemu sobie. I to jest trzecia faza coachingu w której tworzymy nowe strategie, później coach towarzyszy we wdrożeniu i nie ma zmiłuj to znaczy coaching opiera się i na stawianiu celów i na nazywaniu rzeczywistości, a później na monitorowaniu wdrożenia.
Normalne rzeczy, które robi przełożony tylko my to robimy od środka monitorując również procesy wewnętrzne, które dzieją się w kliencie i których nie powie przełożonemu i nie powinien co ma się podkładać. Także to są trzy różne rezultaty w zależności kiedy spojrzysz. Na koniec dnia rzeczy są robione w sposób zdrowy to znaczy taki, który jest trwały, który nie wypalają klienta i dają szansę trwałego sukcesu ani szybkiego rezultatu, który może go złamać albo sprawić że jego wpływ zniszczy zespół w którym pracuje.
A są jakieś tematy, które najczęściej pojawiają się na takich sesjach coachingowych, jak pracujesz z menedżerami? Jest coś, co jest takim tematem przewodnim? Jest jakaś grupa tematów z którymi najczęściej masz do czynienia? Pewnie jest ich kilkanaście, wiesz? I to zależy od etapu na jakim spotykam menedżera.
Czyli inne tematy pojawiają się zaraz po tym, jaką jest na stanowisku. Budowanie autorytetu, zarządzanie kolegami, budowanie odporności psychicznej do przedstawiania swoich propozycji i opinii osobom wyżej w hierarchii. Bo to jest nowa kompetencja. To jest coś, co muszę robić. Jak jestem na nowym stanowisku, to trochę na inny poziom organizacji wskoczyłam wskoczyłem i moja asertywność w formułowaniu opinii obrony swojego zdania to są najczęstsze Na tym etapie.
Później to jest budowa sojuszy zarządzanie współpracą z interesariuszami, budowanie skutecznych zespołów, rozwiązywanie konfliktów. No i wkrada się bardzo często im wyżej tym bardziej coś, co możemy nazwać polityką korporacyjną i to jest właśnie na granicy budowania swojej marki osobistej Taka, która jest w zgodzie z tym, kim jestem, ale też daje mi szansę karierową na to, żeby się pokazać z tej strony, z której chcę.
To jest wszystko w oparciu o talenty i mocne strony. Także to akurat jest wspólne jakie mam talenty i mocne strony. Super, że o mówisz Aniu, bo powiem Ci, że ja często używam takiego, może nie porównania, nie porównywałbym w 100% biznesu do polityki, ale uważam tak jak obserwuję organizacje biznesowe, że marka osobista w biznesie, Twój wizerunek w biznesie i mówię nawet nie na zewnątrz ale wewnątrz organizacji plus właśnie polityka Tak uogólniając, jest bardzo ważna w kontekście tego, jak będziesz się rozwijał.
Jakby nie tylko kompetencje, nie tylko rezultaty, ale właśnie to, jak zarządzasz, jak się komunikujesz i jak zarządzasz swoją marką osobistą w organizacji jest bardzo ważne i cieszę się, że o tym mówisz. Wyobraź sobie, że tu się zgadzamy i osoba która do tej pory zarządzała wydajnością bardziej niż była odpowiedzialna za funkcję samą, ona nie miała takich potrzeb tak bardzo.
A teraz jak reprezentuje funkcję, co oznacza ludzi ze swojego zespołu, to pojawia się zależność im mądrzejsza Silniejsza to nie jest to słowa, ale bym oparta na faktach na spójności moja marka osobista, tym lepszym szefem i reprezentantem mojej funkcji jestem w organizacji. Nie mam siły rażenia, nie jestem w stanie reprezentować swoich pomysłów i moich ludzi i dbać o nich w organizacji, jeżeli moja marka jest niska.
Jest taka romantyczna wizja, że ja będę robić cicho swoje i to zarówno kobiety jak i mężczyźni Tak i firma mnie zauważy i zauważy ten mój dział i tak będzie dobrze działać, no nie, w organizacji takiej normalnej są immanentne wdrukowane sprzeczności interesów, tak jak między marketingiem a sprzedażą, przygotowaniem produkcji i produkcją, znasz to na pewno i znają to wszyscy menedżerowie, którzy takie mają chęcią.
To jest nieuniknione, nie ma co jakby można tego nie lubić i wielu menedżerów w coachingu się z tym mierzymy, mówi o fuj to jest takie nie moje, chciał się tylko zająć albo chciał się tylko zająć robotą, to też jest część pracy menedżerskiej i taka zmiana funkcji, taka praca zgodnie z takim leadership pipeline, czyli z tym rozwojem kariery jest coś, co coachowie rozumieją I wiedzą, na jakim etapie kariery przychodzą, jakie wyzwania i pomagają się z nimi zmierzyć.
Ja wręcz uważam że całe życie to jest sprzedaż i pewnie dlatego też, że akurat w tym od zawsze siedzę, ale również wewnątrz organizacji my cały czas musimy sprzedawać i przygotowywać się, to są nasi wewnętrzni klienci. Musimy umieć zaadresować ich potrzeby, zrealizować i sprzedawać swoje koncepcje, żeby efektywnie je wdrażać i zgadzam się w 100%, można to lubić, można tego nie lubić, natomiast moim zdaniem nie ma co się na to obrażać bo ja nie widzę tutaj takich konotacji bardzo negatywnych w sensie takim, To jest taka polityka w rozumieniu czegoś, zresztą są takie powiedzenia, że jakby lepiej nie wiedzieć jak się robi kiełbasę i politykę, to ja nie mieszałbym tutaj biznesu do tego bardzo, aczkolwiek jest tam wiele stycznych.
No wiesz co, to jest troszkę tak, że jak bierzemy funkcje to bierzemy odpowiedzialność autorytet i władzę. I możemy mieć romantyczne podejście powiedzieć, ja też jestem z organizacjami turkusowymi, pomagam je wdrażać natomiast... To jest wywieranie wpływu dzięki mądrym relacjom, skuteczności biznesowej i zrozumienia siebie, wiesz, i trudno jest bez coacha zrozumieć jak te moje przekonania, to co ja myślę, chociażby to co powiedziałeś przekonanie na temat polityki, ja z nimi pracuję prawie zawsze.
Mnie nazwij jak chcesz wywieranie wpływu, nazwij budowanie relacji wewnętrznych, tylko to rób, bo to jest kompetencja menedżerska, która jest istotna w ogóle do tego, żeby tą karierę świadomie budować. Taka świadomość wpływu z tym co robią coachowie, znaczy rezultatem coachingu powinno być, bo pytaj się jeszcze raz, rezultat powinno być to, że nie tylko coś robisz jako menedżer, ale wiesz co robisz potrafisz to powtórzyć potrafisz nazwać zwycięskie strategie Strategie, które ci się nie sprawdziły dokonać wyboru i świadomie nad tym pracować.
Coaching zmusza do myślenia jak moje dzieci kiedyś mnie pytały, mam, o co ty robisz, zasadniczo nie udało mi się nigdy tak do końca dzieciakom wytłumaczyć czym jest coaching, ale mówią, wiesz co, uczę ludzi myśleć i działać zgodnie z tym, co postanowią i to już rozumieli. No tak. Ja miałem podobny problem.
Mam wrażenie, że do tej pory wiele osób w mojej rodzinie, nie mówię tej najbliższej nie wie czym ja się zajmuję w sumie. To czasem nie jest łatwe do wyjaśnienia. Nasze zawody nie są... Już na poziomie zarządzania tak, ale jak pamiętam jak zaczynałem pracować w jobboardach, to jest ciekawe w jakich bańkach żyjemy, jak wiele osób w ogóle nie zdaje sobie sprawy na przykład że w ogóle takie serwisy istnieją i funkcjonują, na przykład, jeśli są...
To wiesz co, powiem ci, że jest trochę lepiej Szczególnie istotne to jest wobec zmian technologicznych i czegoś co możemy nazwać umysłem jutra czyli tymi kompetencjami, które są związane z krytycznym myśleniem, z budowaniem relacji i z Ze świadomym funkcjonowaniem w biznesie jak ktoś mi mówi, że to jest miękkie to mówię rany woskie, tak, można tak powiedzieć, ale trudne i to jest mierzalne, z coachem pracujesz i nadmiarami i to jest trochę bezlitosne, więc wbrew pozorom coach jest bardzo wymagającą relacją, która obcina obszary szarości również w rozumieniu siebie samego i w tym co ja myślę, wielu menadżerów przed spotkaniem z coachem ocenia się wyżej niż po krótkiej pracy z nimi, wiesz bo tam jest non stop element samooceny i takiego Zarówno w związku z badaniami robimy C380, czasami krótką serię pytań, pulse checki albo shadowing, czyli sprawdzanie funkcjonowania menadżera.
Przy czym wchodzą cudowne nowe technologie, które są w stanie realnie nagrywać menadżera w czasie rzeczywistym i możemy to z nim analizować i wtedy to nie jest tak, że on mi opowiada, no chyba wspieram tych moich podwładnych, tak mi się wydaje, że doceniam, a później się okazuje że 90% interakcji jest nakazowa, a nie pobudzająca myślenie.
To przy stylach menadżerskich nad którymi bardzo często się pracuje, jest nieocenione, czyli źródła informacji w coachingu również mogą być zobiektywizowane To jest ciekawe, co mówisz bo ja uważam, że jedną z moich mocniejszych cech i taka, która mnie też prowadziła do rozwoju, jest swego rodzaju taka refleksyjność i autorefleksyjność.
I teraz jak mówisz o tym, to wydaje mi się, że i wiem z drugiej strony, że z tym jest problem, to znaczy, że często menedżerowie właśnie brak im tej autorefleksji, to znaczy robią różne rzeczy z automatu, nie do końca. Kiedyś miałem taką rozmowę z zaprzyjaźnionym menedżerem i on powiedział do mnie coś, co też zwróciło mi na to uwagę i my mieliśmy zupełnie różny styl pracy i kiedyś powiedział do mnie, mówi, wiem dlaczego udają ci się rzeczy.
Ja mówię, no dlaczego A on mówi, bo jak ja dostaję jakieś polecenie to ja idę i je od razu realizuję. I zazwyczaj jest tak że dzwonię do ciebie i pytam czy ty też już przekazałeś to swojemu zespołowi, a ty często mi odpowiadasz nie, bo muszę to przemyśleć jak to zrobić. Szczególnie przy jakichś takich krytycznych rzeczach.
I efekt był taki, że u niego czasem się zdarzało, że był opór A w moim zespole nie. To jest bardzo ważna kwestia. To powiedziałeś autopilot i w związku z tym, że w tej chwili środowisko biznesowe jest bardzo zróżnicowane i te dane wchodzą i wychodzą non-stop, to ten autopilot rzadko się sprawdza.
Refleksyjność, gotowość do dyskusji i gotowość do włączania odmiennych opinii w budowanie rozwiązań, to są te kompetencje w przyszłości o których trochę zaczęliśmy gadać. To bez tego już nie da rady. I to jest, to znaczy wiesz ja też mam jakąś wyrozumiałość bo jest takie imadło wymagań Menadżerów tego średniego i wyższego szczebla, to oni mają oczekiwania zarządu i różnorodność i złożoność środowiska poniżej.
I oni to wszystko mają pogodzić To jest niezwykle... Wymagające niewiarygodnie wymagające miejsce w organizacji i dlatego rozumiem że często woleliby działać na autopilocie, no coaching na to nie pozwoli, to jest jedna z jego zadań, wytrąca, pyta, każe sprawdzać scenariusze a nie każe, ale mobilizuje do tworzenia scenariuszy alternatywnych i kwestionuje oczywistość i mam nadzieję, że po dobrym coachingu taki coach wewnętrzny jest zainstalowany w menadżerze, także później ta autorefleksyjność krytyczność zostaje z nim na zawsze.
No i bardzo dobrze, bo to jest potrzebne żeby umieć się, żeby patrzeć na rzeczy, które robimy i też weryfikować te swoje podejścia. I cieszę się, że o tym mówisz. Wspomniałaś jeszcze o jednej rzeczy, to ja chciałbym ją podkreślić zanim przejdę do kolejnego pytania bo wspomniałaś o tych kompetencjach miękkich.
Jakiś czas temu, nie pamiętam, ale chyba to był ten rok, może poprzedni, jedna z... Jeden z moich gości, już teraz nie pamiętam kobieta czy mężczyzna, rozmawialiśmy o kompetencjach miękkich i teraz tak sobie myślę, jak wspomniałeś też ty o tych kompetencjach miękkich, że sama ta nazwa robi im trochę krzywdę i ja sam się przestawiłem na to, żeby myśleć w kontekście nie kompetencji miękkich, a kompetencji społecznych, bo mam wrażenie że ten przymiotnik miękki spowodował, że my nie traktujemy, może nie wszyscy, ale niezbyt poważnie, to znaczy uważamy, że są twarde kompetencje i one są ważne, a te miękkie to jest taki dodatek który jest nie aż tak istotny, a to o czym mówiłaś, one są niezwykle ważne, jakby kompetencje społeczne komunikacja, ja wręcz mam przekonanie, że większość rzeczy w organizacjach biznesowych, które są świetnie przygotowane, strategii, procesów i innych rzeczy, Rozkłada się właśnie na poziomie komunikacji, na poziomie po prostu już takiej egzekutywy opartej o pracę menedżera ze swoimi ludźmi, czyli de facto jakby w tym momencie, kiedy zaczynamy to wdrażać, mamy piękne slajdy, mamy piękne procesy zaplanowane i nagle się okazuje że coś nie działa i nie wiemy co się wydarzyło.
I tam właśnie wydaje mi się, że też jak mówisz o coachingu że to w tym elemencie jest problem. To są przekonania naszych menedżerów, to są sposoby komunikowania zmian na przykład i tu to kładziemy więc te kompetencje społeczne są niezwykle istotne. To powiem Ci, że pracujemy z nimi po równo to znaczy super ta nazwa zdecydowanie lepiej opisuje, to są kompetencje społeczne.
I kompetencje szeroko pojęte, kompetencje menedżerskie związane z organizacją pracy i kompetencje czysto merytoryczne, bo to są, to pewno tych grup jest więcej. Natomiast no właśnie na tym polega jakoś warsztat coacha, że ja czasami mam do czynienia z menedżerami którzy nawet społecznie są ok, natomiast krytyczne myślenie i właśnie te kompetencje menedżerskie rozumiane jako kompetencje organizacji pracy To to leży, to znaczy są w stanie świetnie wyznaczyć cel i rozmawiać o przeszłości, ale jak później chodzi o wdrażanie, feedbackowanie, praca z tą pętlą informacji zwrotnej biznesowej, zarówno w rozmowach z ludźmi, jak i ze sprawdzaniem danych biznesowych.
W związku z czym wiesz, to na czym my się koncentrujemy bardziej zależy od profilu naszych klientów tego co on ma do zrobienia. Niektórzy są, potrzebują bardziej pracować z kompetencjami menedżerskimi i logicznymi, inni ze społecznymi i ten wdech i wydech słuchaj no nie ma, To jest tak jak mówię, jak wdech i wydech, jedne i drugie są potrzebne.
To jest tak jak zarządzanie polarnością wielu menadżerów na początku kariery. Bardzo lubię jak rzeczywistość jest prosta, to znaczy albo 7% decyzji menadżerskich to są decyzje typu albo jedno, albo drugie. Reszta jest dużo bardziej skomplikowana. Świat jest bardziej skomplikowany niż czarne i białe. Czyli na pytanie, co jest ważniejsze, kompetencje społeczne czy kompetencje biznesowe i menadżerskie, czyli albo jedno albo drugie, odpowiedź jest i jedno i drugie w różnych proporcjach w mądrych proporcjach i w różnej chwili, no i nad tym często pracujemy Nad tym wyczuciem chwili, wiesz, to jest takie, kompleksowość chyba opisuje, to jest bardzo kompleksowe nie ma prostych rozwiązań.
Nie, nie ma, nie ma. Prawda jest taka, że biznes często oczekuje prostych odpowiedzi, natomiast ja też uważam, że rzeczywistość biznesowa jest dużo bardziej zniuansowana. Wręcz powiedziałbym tak jak pracuję ponad 20 lat w sprzedaży, a szczególnie jakby w tych usługach profesjonalnych, szczególnie jeśli chodzi o HR, To i w rekrutacji i w zarządzaniu, i w sprzedaży bardzo często mam wrażenie że te odpowiedzi są takie bardzo prawnicze bym powiedział.
Znaczy zaczynają się od tego, to zależy, a potem już jest jakby cała treść dookoła, bo jednak moim zdaniem biznes jest bardzo kontekstowy. Jakby musisz mieć naprawdę pełen obraz i te warunki brzegowe o których ty wspominasz też są bardzo zmienne, więc odpowiedzenie tak, bądź nie, albo, albo jest bardzo trudne.
Ale jak rozmawiamy chciałbym przejść do przywództwa trochę, bo mówi się o tym z jednej strony że Bezpośredni przełożony nie powinien być coachem, natomiast z drugiej strony albo wręcz nie może, z drugiej strony jestem ciekaw Twojego zdania a z drugiej strony metoda coachingowa i jej elementy moim zdaniem mogą być bardzo przydatne w pracy z zespołem i swoimi ludźmi.
Gdybyś mogła mi powiedzieć jak z Twojej perspektywy, jak wygląda przywództwo oparte właśnie na podejściu coachingowym, na metodzie coachingowej, czy to jest możliwe I jak to wygląda? Jest obowiązkowe bym powiedziała. Jak to jest możliwe, to jak najbardziej. Możemy użyć słowa przywództwo partycypacyjne, to znaczy takie, w którym menadżer w różnym stopniu chce, żeby jego zespół jego ludzie brali odpowiedzialność i decyzyjność w zależności od swoich kompetencji.
No to tak w skrócie możemy nazwać przywództwo partycypacyjne. To od niego wymaga umiejętności rozmawiania prowadzenia rozmów rozwojowych, I wciągania swoich pracowników na coraz wyższe poziomy kompetencji i paradoksalnie za to mu również płacą. To jest normalny obowiązek menadżera, nie tylko nadzór, ale i rozwój i budowanie motywacji i zaangażowania swoich ludzi.
No to bez umiejętności prowadzenia rozmów typu coachingowego, to znaczy takich, które mają swój cel, są oparte o talenty i mocne strony drugiej strony, zaczynają od tego, bo na czym polega rozmowa coachingowa, że podstawowym kryterium nie jest to, co ja, menadżer, wiem, tylko to, co chcę, wie, umie i rozumie druga strona. To jest taki twist, który jest potrzebny w rozmowie coachingowej. To jest o tym, czego ty chcesz umiesz, potrzebujesz i jak ty rozumiesz to zadanie. I teraz umiejętność prowadzenia takich rozmów jest absolutnie niezbędna Nawet można prowadzić takie programy, czyli rozwijać swoich ludzi w poszczególnych kompetencjach lub zadaniach, prowadząc, tak jak mówię programy lub oferując coś, co nazywamy momentami coachingowymi.
Czyli zatrzymując się ze swoim podwładnym i oferując te momenty autorefleksji, o której mówiłeś My tak jak mówię, mówimy na to, czyli nawet w trakcie 10 minut. Słuchaj to jak ty to rozumiesz co tam się zdarzyło, czyli nakierowujemy nie oferujemy swoją... Do diagnozy i analizy, tylko mobilizujemy pracownika do jego analizy diagnozy i decyzji, a my tylko moderujemy ten proces, to może trwać 10 minut, tu i teraz, moment coachingowy, podejście coachingowe, albo może stanowić proces, w którym prowadzimy tę osobę.
Może być też problemowy, wobec jednego problemu prowadzimy rozmowę typu coachingowego. I wtedy znowu to jest kwestia proporcji, ile jest mnie i moich przekonań i decyzji, a ile uczestnika. To paradoksalnie nie odbiera sprawczości menadżerów, bo rzeczywiście to nie jest to samo co z coachem. Czym to się różni?
Nie dostaniesz tych samych informacji pracownik ma prawo do zachowania części wątpliwości i odsłaniania wszystkiego przed menadżerem. Na to, żeby przed menadżerem odsłanił, musisz sobie zasłużyć Jako menadżerka lub menadżer, no niestety nie ma wyjścia. Tylko jeśli okazałaś pracownikowi zaufanie zgodę na błędy i wspólne przyglądanie się trudnym sytuacjom, tylko wtedy dostaniesz pełną informację o problemach.
No właśnie, bo dla mnie to się wiąże, to co powiedziałaś, też trochę otworzyłaś mi na to oczy, bo ja nie wiązałem tych dwóch rzeczy ze sobą i nawet jak powiedziałaś o tym, że pracownik nie wszystko nie w jego interesie zawsze jest podzielenie się wszystkimi swoimi wątpliwościami. To to się dla mnie wiąże bezpośrednio jednak z przywództwem opartym na zaufaniu.
To znaczy musi być ta podbudowa pracy z zespołem, która powoduje że ludzie mają do ciebie zaufanie i wręcz uważam że muszą, ja używam takiego przymiotnika, że menadżer czasem musi być też jak to powiedzieć... To może zabrzmi jakby było to w kontrze do organizacji, ale moim zdaniem nie jest, musi być szczelny.
To znaczy są pewne tematy, z którymi twoi ludzie do ciebie przychodzą i one powinny na tym pracować Etapie się zakończyć, to znaczy to nie są... Tak się zgadza to jest w obie strony, to znaczy jest nieprawda należna, która należy się pracownikowi i przetrzymywanie jej przez menedżerów co jest częstą praktyką, zachowywanie dla siebie czegoś co należało powiedzieć pracownikowi, jest formą przemocy biznesowej, to jest w ogóle fragment mobbingu ja wiem że to mocne słowo ale nie ujawnianie informacji, które pozwoliłyby pracownikowi podjąć autonomiczną decyzję tam, gdzie mu wolno podjąć autonomiczną decyzję.
A możesz podać jakiś przykład, żeby nasi słuchacze mieli, jaka to może być? No, wyobraźmy sobie, że ktoś chce wziąć że mamy cudowny projekt Y i chcemy żeby nasz pracownik go wziął bo nam się wydaje, że będzie super, że on się do tego nadaje i on powinien dostać pełen zestaw informacji, w których na przykład część jest o tym, Będzie musiał wyjeżdżać odpowiednio często albo że będzie pracować z osobą której nie lubi albo że to może oznaczać, że jak mu się to nie uda, to nie będzie dla niego miejsca w organizacji, bo i takie rzeczy słyszałam.
Znaczy to jest w jedną stronę jak weźmiesz ten projekt i to nie będziesz mógł wrócić do swojego poprzedniego stanowiska. Utrzymywanie, nie mówienie tego drugiej stronie jest po prostu nie ujawnianiem rzeczy, bo ten pracownik, którego bym strasznie chciał żeby on to wziął może powiedzieć nie i to jest słuchaj taka równoprawność której często menedżerowie Odmawiają i to jest z jednej strony, czyli to jest prawda należna należało się.
To jest mnóstwo praw, które się nie należy, znaczy, które ten menadżer musi zachować dla siebie, bo to wynika z hierarchii. I w drugą stronę działa to samo. Zachowuje dla siebie część rzeczy, które przynoszą jego podwładni, natomiast część rzeczy powinien ujawniać jest przedmiotem oceny. Wiesz, czym jest trudność?
Wielu menadżerów robi coaching, ale czasami się zakałapuczka w tym coachingu i myśli, że jak zrobiło rozmowę rozwojową, to później nie może wymagać Dla mnie to jest niepojęte. Można robić i coaching, a później wymagać tylko trzeba transparentnie Określać zakresy gdzie to jest relacja wsparcia albo relacja rozwojowa oparta o rozmowę coachingową, a gdzie ona jest korygująca lub po prostu informacyjna.
Zgadzam się Aniu z Tobą w stu procentach. Ja bym dodał nawet, że czasem są takie sytuacje a propos tej komunikacji z pracownikiem, bo ja mówiłem o tej szczelności od strony właśnie menedżera. Cieszę się, że Ty pokazałaś też tą drugą perspektywę, bo jest czasem tak w organizacji. Też nie oszukujmy się, że na przykład jest pracownik, gdzie wiemy że jego czy to Nawet może nie wizerunek, ale że wiemy że na przykład on w tej organizacji nie awansuje i moim zdaniem, bo ktoś po prostu, no tak jak wspomniałaś, może go nie lubi albo nie dostrzega jego kompetencji, albo ciężko mu się, i to jest też, czasem też rolą menedżera jest umiejętnie o tym powiedzieć, z drugiej strony jednak, ja patrzę na to też, jak mówiłaś o tych rolach menedżerskich, że dbanie o rozwój pracowników, to jest właśnie między innymi ze strony menedżera pokazywanie im szerszych kontekstów, to jest raz, ale dwa, też dbanie o ich wizerunek, to znaczy najgorszą rzecz, którą może robić szef i nie mówię tutaj o to dzielenie się takimi informacjami, które mogą negatywnie wpłynąć i nie mówię tu o ukrywaniu błędów, mówię o tym, że po prostu takie paplanie po korytarzach i opowiadanie ujawnianie pewnych rzeczy, które pracownik przekazał ci w zaufaniu.
Ja miałem raz taką sytuację gdzie... Podkopało to moje zaufanie do menedżera i ja wiem że on nie miał złej woli. Poszedłem kiedyś do jednego ze swoich szefów i opowiedziałem mu o swoich wątpliwościach w stosunku do jednego z produktów. Ja też już byłem wtedy na stanowisku menedżerskim, więc mieliśmy bardzo dobre relacje.
Opowiedziałem mu o tym, siedzieliśmy z 40 minut, wypunktowałem wszystkie rzeczy, które moim zdaniem nie działają, patologie, które się dzieją też przy wdrażaniu tego produktu po czym on wrócił do mnie za tydzień z Warszawy. I pierwsze, co mi powiedział, słuchaj rozmawiałem z key managementem o tym, co mi opowiadałeś, ja sobie pomyślałem to jest ostatnia rzecz, o którą ja chciałem Ciebie poprosić.
Ja chciałem z Tobą o tym porozmawiać, podzielić się, ale jeśli Ty już to przekazałeś dalej, to przynajmniej z mojej perspektywy, a ja dosyć dobrze analizuję różne rzeczy strategicznie to właśnie pokazałeś jakby nie dając prawdopodobnie szerszego kontekstu I przypiąłeś mi łatkę jakiegoś mal contenta krytyka, bo tam była duża presja na to, żeby ten produkt wszedł, żeby to się udało, a kluczowe było to, że wiem, że w innych zespołach były podkręcane statystyki, to znaczy to nie klienci oglądali ten produkt, tylko handlowcy to podkręcali, statystyki się zgadzały, żeby management był zadowolony, ale to była konfabulacja, mniej więcej o to chodziło.
Więc to, że on o tym opowiedział, może to źle wpłynąć na opinię o tym i w takich sytuacjach moim zdaniem menedżer musi być bardzo ostrożny to znaczy albo umiejętnie tak jak wspominałaś, politycznie Umieć to przekazać. To jest jeszcze jedna rzecz, którą może przynieść coaching, żebyśmy z takiego ogólnego przywództwa do niego wrócili.
Czyli coach jakby dostał taką sytuację, w której mówisz, wszystko jedno, inaczej by pracował z tobą, inaczej by pracował z przełożonym, bo to by zależało. Natomiast to, czego uczy coaching, co jest jego rezultatem, to jest tworzenie transparentnych umów społecznych, to jest górnolotne stwierdzenie, a inaczej zarządzanie oczekiwaniami każdej rozmowy.
Bo coaching się tak zaczyna. Co dzisiaj, czego oczekujesz, jakie warunki brzegowe, off we go. To takie pytanie jest, czyli po coachingu ludzie się uczą że mówią, słuchaj spotykamy się dzisiaj po to i po to, to i to zrób z tą informacją, a tego nie chcę. Bardzo duża transparentność komunikowania i zarządzania oczekiwaniami też powinna być efektem coachingu, bo to znowu wynika z autorefleksji zbrania odpowiedzialności, czyli w równej mierze można by było powiedzieć, To jak ty idziesz z czymś takim do przełożonego zarządź tym, po co to mówisz.
Czyli obie strony miały robotę do zrobienia i obie strony jak się obejrzą w lustrze i popracują z coachem, bo to byłaby jedna z wielu rzeczy, to później są bogatsze o te doświadczenia, ale już będą pracować nim świadomie. I to jest właśnie takie coś, czasami bierzemy małe zdarzenia i z nich budujemy duże kompetencje w coachingu a czasami robimy cały macierz kompetencji i przerzucamy je na codzienne funkcjonowanie w pracy danej osoby.
Bardzo często zaczynamy właśnie od stylu przywódcza lub od oczekiwania, chcę być tak jak byliśmy o zaufaniu, chcę żeby moi ludzie mi ufali czasami przychodzą do mnie ludzie, menedżerowie. No to na co się składa kilkanaście zachowań różnych podejść i to trzeba nazwać później z tym pracować, dawać sobie feedback, Nad tym polega coaching i podobne rzeczy może zrobić menadżer ze sobą swoją, natomiast nie może liczyć, tak jak mówiliśmy, ani na przekazywanie wszystkich informacji, tylko tych, które pracownik uzna, że nie zepsują mu po prostu jego sytuacji zawodowej, a po drugie menadżer jest na koniec dnia odpowiedzialny za wynik.
Więc ma prawo w którymś momencie powiedzieć, słyszę, że chciałbyś to zrobić tak, to mogłoby się powieść w jakiejś sytuacji, ale w tej chwili warunki brzegowe albo moja decyzja mówi, nie zrobisz tego tak, mimo że tak byś chciał. I trzeba się nauczyć jako menadżer i to jest trudne w stosowaniu coachingowego lub tego partycypacyjnego stylu zarządzania, sięgać zarówno po edukację Rozwój coachingowy, jak i decyzyjność, która bardzo często zostaje po stronie menadżera i ta, czy już może zadecydować sam, czy jeszcze ja powinienem zadecydować, no tej walki menadżera nikt nie odbierze, za to im płacą trochę, zawsze zostaną z tym sami.
No to prawda. Wspomniałaś też o tym, no właśnie, bo to chyba też o tym trochę jest, że przynajmniej tak to odczytałem to, co mówiłaś, że menadżerowie boją się w metodzie coachingowej tego, że stracą nie wiem, decyzyjność. Jak to wygląda z twojej perspektywy? To jest ta największa ich obawa w momencie kiedy...
Lub, że ludzie wejdą im na głowy, możesz tam sobie dowolne tutaj, bo ludzie różnie o tym mówią menadżerowie, o, nie będę wiedział oni pomyślą, że wszystkie mi wolno... I to nie jest bezzasadne, ja pamiętam swoje doświadczenie, jeszcze jestem coachem, wszyscy myśleli, że jako osoba zarządzająca Też będę tylko to rozwijać i coachować, a tu pojawiły się wymagania niezgoda feedbacki i normalne narzędzia pracy, menedżerskie wszyscy byli zdziwieni bo nie znali mnie takiej, znali mnie z innej strony i myśleli że tak będzie zawsze.
Trzeba było bardzo transparentnych umów. Słuchaj, ja teraz jestem... Menadżerką, nie jestem coachem dla ciebie, jak jest rozmowa rozwojowa, to jest rozmowa rozwojowa, a teraz rozmawiamy z innej płaszczyzny i to jest niewygodne, do tego się trzeba nauczyć. Czyli możemy sobie wyobrazić sytuację, w której uczestnicy nasi podwładni mogą wykorzystać, no ale mówiłeś mi, że będę mogła mógł decydować, tak, rozmawialiśmy i do tego momentu się to sprawdzało, teraz warunki są takie, że decyzja jest po mojej stronie i to stawianie granic nie jest łatwe, tak jak mówię, to wymaga odcinania obszarów czarżarości.
Wielu menadżerów nie tyka trudnych tematów, czeka aż sprawa sama się załatwi, bo nie mają siły Nie siły psychicznej, żeby transparentnie ją zaadresować, dlatego wbrew pozorom coachingowy styl przywódczy jest bardzo wymagający I to prawda, jest bardzo wymagający, ale moim zdaniem może być bardzo efektywny, bo jednak on jest wymagający bo musisz na to poświęcić czas.
To znaczy te wszystkie rzeczy, które mówisz wymagają jednak rozmów. Taki dyrektywny styl zarządzania, kiedy tylko wydajesz polecenia, jest bardzo prosty. Ty piszesz maila jest zrobione albo nie jest zrobione, to jest proste. Natomiast to, żeby ludzie cię też zrozumieli, bo masz rację oni mogą ci wejść na głowę, jeśli nie zbudujesz tego kontekstu.
To jest trochę tak jak zrozumieniem, jak ja to rozróżniam, to jest trochę jak na poziomie budowania relacji z klientem. Ja zawsze podkreślam budowania relacji biznesowej z klientem. Dlatego że i podobnie moim zdaniem jest z zarządzaniem zespołami. To jest relacja biznesowa. To znaczy, proszę byliście na wyjście To jest drużyna nie rodzina.
To znaczy z całym szacunkiem uwielbiam dobre relacje one powinny być, ale my rozumiemy że jako menadżerowie... Będziemy mieli momenty w których trzeba będzie czasami użyć, wyciągnąć jakieś konsekwencje lub po prostu odmówić. I to podejście takie budowanie biznesowych relacji jest szalenie istotne. I nie jest łatwe, wiesz, no bo to wymaga czasem no właśnie bycia trudnym generowania trudnych sytuacji i mierzenia się z nimi.
Ta odwaga cywilna której wymaga bycie menadżerem, to jest coś, od których wiele osób, z powodu czego wiele osób rezygnuje z bycia menadżerem lub menadżerką. No to taka jest sytuacja. No tak tak, ciężko to wypośrodkować Ja dużo widzę analogii w zarządzaniu, łatwo mi o tym mówić bo Mam prawie dorosłego syna już, ale jest coś takiego w zarządzaniu jak w rodzicielstwie.
To znaczy, że często musisz podejmować trudne decyzje, które nie chodzi o to, ale musisz umieć odmawiać i to nie powinno zaburzyć twojej relacji. Wy dalej będziecie rodziną, podobnie tu. To znaczy w zespole może być tak, że ktoś się zwolni po prostu i odejdzie, albo ty go zwolnisz, albo ciebie zwolnią, ale mimo wszystko dobre relacje nie oznaczają, że ty będziesz się na wszystko zgadzał.
To trzeba sobie dać samemu prawo. Tak jak mówiłam, to jest bardzo często w coachingu Właściwie to taka wewnętrzna spójność i zgoda na bycie nielubianym albo takie przyjmowanie odpowiedzialności za trudne rozmowy i jednocześnie... Budowanie dobrych relacji, to jest trudne i chyba w każdym coachingu to mają.
Nie ma procesu coachingowego, w którym to nie byłoby tematem. To jest jedna z rzeczy, które zawsze... Ładnie to określiłaś. Ja prawdę mówiąc myślę, że od kiedy dałem sobie zgodę na bycie nielubianym, to dużo łatwiej mi się zarządza. Jestem na pewno dużo lepszym menedżerem, przynajmniej w swoim mniemaniu, ale jest to coś co wymaga pewnej dojrzałości. Powiem ci, bo ja lubię liczby. Ja mam jednak taki, ponieważ pracuję w biznesie od lat i zawsze mam swoje dwie firmy to też przesiadam się z tego miejsca coacha i przedsiębiorcy i menedżera. To jak przychodzi do mnie menedżer i mówi, słuchaj moi ludzie nie biorą odpowiedzialności i jeżeli patrzę na to bardzo mocno jeżeli jest takie prawie dwa lata, Bo jak jest półtora roku, to mówię, no może to jeszcze nie jest twoja wina, ale jak jest powyżej półtora roku, to pierwsze moje pytanie, kim jesteś że twoi ludzie nie biorą odpowiedzialności?
Znaczy wyhodowałeś sobie zespół który nie bierze odpowiedzialności. Jeżeli ktoś mówi, no wiesz, bo ja jej muszę mówić, to jest tak jak mówiłeś, to jest metoda kija i marchewki, czyli ta łatwa metoda jak to jest świetna metoda do wyhodowania sobie osła, a ludzie to nie są osły. Jeśli stosujemy metodę kija i marchewki, to mniej więcej półtora roku bardzo widać, czy jak wytrenowałeś to się nazywa trening społeczny i on jest bardzo silny w miejscu pracy.
Jeśli ludzie nie biorą odpowiedzialności To znaczy, że ty coś zrobiłeś że oni nie wzięli, bo zrobiłaś odpowiedzialności i to jest bardzo częsty temat, z którym pracuję jako coach. Dziękuję ci bardzo za to, że to mówisz, bo wydaje mi się, że menedżerowie często nie rozumieją, że nawet głupie KPI-e mogą wytworzyć taką atmosferę może nie próżniactwa społecznego, ale czegoś takiego, że jakby na pewnym etapie jeśli micromanagement jest nasilony, ludzie będą pracować tylko w momencie, jak będziesz nad nimi stał.
I ja często miałem taką łatkę, ludzie, którzy ze mną nie pracują, wyobrażają sobie często, że moje zespoły to są super zespoły w takim sensie, że tam jest łatwo, bo ja, że nie jestem wymagający albo, że nie sprawdzam ich, nie jestem kontrolujący. I to prawda, chociaż ja podkreślam zawsze, że ja od zawsze pracuję w sprzedaży, więc nie muszę tego robić, bo ja widzę kto jak pracuje po prostu, bo często mówię o tym, że sam byłem tyle lat handlowcem, że dokładnie wiem jak można oszukiwać swojego szefa i jak można konfabulować, przedstawiać forecasty i różne inne rzeczy, mniejsza o to, Ale mam taką refleksję na koniec, że ludzie, którzy trafiają do mnie bardzo szybko przekonują się, że jest wręcz przeciwnie jest trudno, bo ja właśnie wymagam odpowiedzialności dorosłego, dojrzałego podejścia.
Ja im zawsze mówię, że ja nie będę stał nad wami z kijem, bo jesteśmy dorośli i ja was nie wychowuję w takim sensie i ja nie będę pilnował, czy wy dzwonicie do klientów czy nie, ale jeśli tego nie będziecie robić, to po prostu będą tego konsekwencje, bo nie zrealizujecie celów nie będziecie się rozwijać ale to wy odpowiadacie za swoją pracę.
Ja odpowiadam za swoją pracę, mam swój zakres odpowiedzialności i moją rolą nie jest tylko patrzenie w to, czy zrobiliście dzisiaj dwa, czy trzy telefony. To i tak będzie widać. Ja nie będę do was dzwonił i wam o tym przypominał.
Wcale nie jest łatwo znaleźć takich ludzi, ale bardzo łatwo jest wychować sobie takich ludzi, którzy będą pracować tylko wtedy, kiedy na nich patrzysz. To jest właśnie ten syndrom nazywam go syndromem Oswa, to jest może nieładne, nie jest to moje, to jest zaproszczone z literatury o przywództwie, ten taki styl i to, że naprawdę ludzie, My nie lubimy się przepracowywać jako stworzenia, w związku z czym jeżeli menadżer dzięki swojemu mikromanagementowi zapewnia nam komfort, że jak patrzy to robimy, jak nie to nie i takiego monitorowania nas to wyłączamy myślenie.
To już bardzo niewiele stanowisk zostało takich, na których takimi metodami osiągniemy długotrwałą efektywność. Krótkotrwały sukces może być, zryw, natomiast to o co walczymy i po to co się też zatrudnia coachów i z jakiego powodu menadżerowie osiągają długotrwały sukces to jest taka codzienna praca To nie jest spektakularne, to jest wymagające dla obu stron, ale jednocześnie niezwykle satysfakcjonujące bo spotyka się człowieka, wiesz, jest taki rodzaj spotkania człowieka z człowiekiem który ma miejsce w coachingu.
Czy jesteś menadżerem w rozmowie coachingowej, z dowolnej pozycji. I ta równość ta równoprawność to zaciekawienie, ten szacunek dla tego, kim jest druga strona, to jest coś co trzeba przenieść i do tego profesjonalnego coachingu i do menadżerskiego To są te warunki brzegowe. Tego chyba bym życzyła słuchaczom takiego podejścia z ciekawością z humanizmem, z szacunkiem do tej rozmowy która ich czeka.
Ciekawość to jest bardzo dobre słowo, to znaczy wydaje mi się, że dla coacha na pewno bezwzględnie jest konieczna, ale wydaje mi się, że na poziomie menedżerskim też jest istotna, nie tylko dla samorozwoju. No, ale miałem gościa, który powiedział mi kiedyś też trenera czy trenerkę biznesu, która mówiła że ma do czynienia czasem z menedżerami, z którymi pracuje na szkoleniach czy robi z nimi treningi kompetencji społecznych, gdzie sama jest zszokowana, ale dowiaduje się na przykład że Ten menedżer nie zna swoich ludzi w ogóle, znaczy że nie jest ich ciekawy, że nie wie jakie są ich motywacje, nie wie, już nie mówię o przykładzie który podała, że zdarzyło się jej słyszeć w pracy HR-owej, że nie pamiętał imienia kogoś i to wynikało po prostu z jego podejścia do pracy z tym zespołem.
Nie da się rozwinąć ludzi jakby nie znając ich, bo każdy z nas jest inny i boryka się też z różnymi rzeczami, więc ta ciekawość menedżerska jest bardzo istotna. No bo dużo tu mówimy o tym, jak ten menedżer może mieć wpływ na ludzi, jak zatem coaching wpływa na kulturę organizacyjną i zaangażowanie pracowników z Twojej perspektywy, z Twoich doświadczeń, co się zmienia kiedy wdrażamy metodę coachingową w zarządzanie, albo po prostu zatrudniamy coacha w organizacji i wspieramy pracowników.
Trochę tak powiem o tej szeroko pojętej bo dużo bym mówić ale jednym ze wskaźników jest opieranie się o fakty o prawdę dlatego że coaching wymaga danych to znaczy w tych rozmowach i menedżer, czy prowadzi on rozmowę, czyli oparte te wnioski decyzje powinny być oparte o dane i o prawdę na temat możliwości Ludzi z którymi pracujesz, bo bardzo często my robimy założenia ci ludzie są lepsi lub gorsi od założeń które mówimy, więc tam jest więcej prawdy w tej organizacji, to jest mój ulubiony rezultat współpracy i feedbacku znaczy kultura coachingowa powinna Rezultat powinien być taki, że ludzie nabierały odwagi do rozmów feedbackowych, tylko coachingowe rozmowy feedbackowe są oparte, są zupełnie inne i ludzie od nich nie uciekają.
Jak typowy feedback oparty o brakach, ludzie po prostu nie robią takiego feedbacku, czyli wzrost kultury wymianę informacji przyznawania się do błędów I podejmowania decyzji w oparciu o fakty i realną prawdę dotyczącą możliwości obciążenia pracowników. I wychodzą na wierzch błędy, które normalnie są przyklepywane.
Jak jest kultura coachingowa, to nie przyklepujemy błędu żeby nie zostać ukaranym ponieważ jest ta kultura rozmawiania i zadawania pytania jak ty to rozumiesz, jak ty to widzisz, powiedz mi co myślisz. To są pytania które się wcześniej pojawiały dużo rzadziej i jeszcze menadżerowie wysłuchują odpowiedzi bo czasem pytania się pojawiają, ale nie ma cierpliwości i ciekawości do wysłuchania odpowiedzi a informacje przynoszone przez różne szczeble pracowników są włączane do procesu decyzyjnego.
To powinien być rezultat takiego wdrażania kultury partycypacyjnej lub coachingowej. Teraz jak o tym powiedziałaś to pomyślałem sobie, ja czasem używam takiego powiedzenia żeby nie zadawać pytań, na które nie chcesz poznać odpowiedzi albo nie jesteś gotowy żeby poznać na nią odpowiedzi. Teraz jak o tym powiedziałaś to wydaje mi się, że być może na pewno jest część menedżerów, która po prostu nie będzie stosować tej metody albo nie stosuje tej metody no bo musi wtedy się zmierzyć z tymi odpowiedziami, które padną, więc lepiej wolą ich nie zadawać.
Tak jest. I to samo jest z kulturą organizacyjną Może być kultura organizacyjna oparta o to, żeby zakłamywać rzeczywistość poleceniami lub taka, która jest ciekawa jaka jest prawda, tam na dole gdzie rzecz się dzieje. No i to wymaga odwagi do usłyszenia odpowiedzi To prawda, to prawda. No dobrze, zbliżamy się do końca, chciałbym jeszcze tak bardziej osobiście podejść do tego, powiedz mi, a Ciebie czego nauczył coaching przez te lata, czego Ty się nauczyłaś albo co Cię zaskoczyło w tej Twojej pracy coacha jak na Ciebie to wpłynęło?
Nie uwierzysz, ale nauczył mnie czułości, dlatego że jak zaczynałam coaching, ja mam taki profil cokolwiek to znaczy, ale taki nastawiony na działanie, na rezultaty i na procesy mniej byłam nastawiona na relacje, w związku z tym On mnie nauczył czułości do odmienności, do tego że inaczej najpierw że inaczej niż ja, to na samych takiego zdziwienia jak różnie jak w różny sposób ludzie mogą osiągnąć sukces.
I to jest ten sam sukces w życiu bym nie pomyślała że można to tak osiągnąć. Ja bym to zrobiła kompletnie inaczej, a przynoszą mi, no bo przychodzą wiesz pracuję naprawdę, Z ogromną ponad 5 tysięcy absolwentów to osób, których uczyłam coachingu i ponad tysiąc osób, z którymi pracowałam coachingowo. To jest dużo ludzi, naprawdę dużo.
To jest ponad 25 lat pracy. Jacy oni są różni? Najpierw się denerwowałam tak sobie myślałam, no tak, myślisz sobie, że ty to tak to ze mną nie uda mu się. Normalnie następne spotkanie porażka, przychodzi sukces. Musiałam się nauczyć tej odmienności, szacunku do tego, jak w różny sposób ten sukces może być osiągnięty.
I takiej czułości do naszych nieumiejętności nie potrzebujemy być perfekcyjni. Naprawdę, to jest jakaś myśl też iluzja perfekcji która jest nieprawdziwa, która nas zagania do rogu. Wydajności i nie pozwala nam się cieszyć pięknem życia zawodowego. Ja lubię pracować i też moją ambicją jest, żeby klienci, coachingowi też mieli radość.
Z tego, co robią, a nie tylko znój. To jest w ogóle też, moim zdaniem coach może być też w tym przydatny tak przynajmniej wydaje mi się, żeby zrozumieć lepiej siebie w takim kontekście. Ja bardzo długo w swoim i życiu zawodowym, ale menedżerskim patrzyłem, trochę to wynikało z pokory, a trochę z tego, że wydawało mi się, że ludzie wokół mnie, menedżerowie wokół mnie są lepsi są, no może nie, że bardziej profesjonalni, ale...
Czy terminowi albo etykę pracy mają większą. Lata mi zajęło spojrzenie na to, że każdy popełnia błędy, ale też uświadomienie sobie, że ja nie będę taki jak inni w takim sensie, że mam swoje mocne strony, mogę je rozbudowywać, ale muszę się też pogodzić z tym, że są pewne niedobory na przykład albo to jest styl zarządzania albo inne rzeczy i uznałem, że lepiej szlifować te mocne niż skupiać się na tych, których prawdopodobnie nie poprawię.
Trochę też w myśl takiej zasady ja zarządzając zespołami też nauczyłem się tego, bo ja miałem kiedyś podejście do zarządzania bardzo szybko jako bardzo młody człowiek zostałem liderem zespołu, przeszedłem Akademię Kompetencji Liderskich w Banku Millennium i zostałem rzucony na głęboką wodę, bo zwolniono moją szefową i mnie wrzucano na próbę na stanowisko liderskie.
Zespół był przeciw mnie, bo uznali że to jest moja wina, ale różne rzeczy, mniejsza o to. I ja... No poniosłem klęskę, bo tak, nie zrealizowaliśmy planów, miałem tylko połowę zespołu, część była przeciw mnie ze względu na relacje z Agatą, chociaż tam palca nie przyłożyłem, to również dla mnie było zaskoczenie że ona straciła pracę, a ja zająłem jej miejsce i jak odszedłem z tamtej pracy, wróciłem na stanowisko sprzedażowe, to odszedłem z taką myślą że absolutnie się chyba do tego nie nadaję, to znaczy nie, no nie, jakby nie będę szefem, mimo że to firma mnie skierowała na tą Akademię Rozwoju Kompetencji po dwudniowym asesmencie, jakby to nie było tak, że to był przypadek tylko po prostu byliśmy przeselekcjonowani bardzo mocno, więc ktoś tam coś zauważył, natomiast...
Potem jak trafiłem do innej firmy i poznałem mojego nowego szefa, zobaczyłem jak on zarządza, to pomyślałem sobie, czyli można w ten sposób pracować z innymi. To znaczy to nie był tylko ten zespół po prostu i ta firma i ta organizacja, to był zupełnie inny styl, kompletnie nie mój. I wtedy sobie uświadomiłem też jedną ważną rzecz, że i przekleństwem i błogosławieństwem każdego menedżera jest to, że z jednej strony może sobie dobrać ludzi, jakich chce, żeby też mógł realizować cele w taki sposób, jak chce.
Tak jak wspominałaś ta droga może być różna, ale niestety musi się też rozstać z tymi, Którzy nie pasują do tej koncepcji i trochę tutaj też tak jest, wydaje mi się, że coaching może ci to uświadomić, to znaczy żeby stanąć w prawdzie tak jak powiedziałaś i uświadomić co ja mogę, czego nie mogę, co przeskoczę, a co też wynika być może z moich tylko przekonań i mogę to zmienić.
Bardzo, bardzo ważne. To co powiedziałeś to też jest cała gałąź coachingu tak jak on-board coaching, Bardzo lubimy, jak jesteśmy zapraszani, zanim ktoś popełni wszystkie możliwe błędy, szczególnie w takim setupie, bo to, co ty opowiadasz to było trochę skazane na porażkę. To byś musiał dostać ogromną ilość wsparcia od swojego bezpośredniego przełożonego żeby ci się to udało.
Czasami coaching pomoże w takiej sytuacji, a czasami ten coaching systemowy, o którym przedstawiając mnie, też powiedzieli, że to jest jakiś mój konik. To zrozumienie tego kontekstu i systemu, w którym pracuje klient, to też jest kompetencja coachingowa. Coacher się tego uczy, żeby umieli rozumieć uwarunkowania I otoczenie, nawet wtedy, kiedy to nie jest ta konkretna firma, ale powinni umieć pytać klienta i pokazywać mu te konteksty.
Temat rzeka słuchaj. A to jeszcze zapytam Cię o inną rzecz, bo tak przyszło mi też teraz do głowy, bo myślę, że to jest też ważne. Gdzieś już to się przewinęło na początku naszej rozmowy. Mówiłaś o tej otwartości też, że ta osoba, która zaczyna pracować z coachem, no są różne warunki brzegowe, ale musi też być taka otwartość na rozmowę i szczerość tutaj w tej relacji żeby zrozumieć siebie.
No właśnie, czy coaching jest dla każdego albo inaczej co warunkuje to, że coaching się nie powiedzie? To znaczy, jakie postawy, albo co jest takie, co będzie killerem po prostu? Że choćbyś była najlepszym coachem, to po prostu nie przełamiesz tej bariery Są dwie grupy czynników porażek. Pierwsza to jest właśnie taki czynnik systemowy, to znaczy czasem jest taki setup, że żeby nie wiem co ta osoba zrobiła, to wpływ, który ona ma na miejsce pracy, na to w co została włożona czyli została źle na przykład zrekrutowana, albo projekt i tak jest skazany na porażkę i coaching jest kwiatem do kożucha, to nie jest dobre miejsce, czyli są takie systemowe różne powody, dla których niekoniecznie coaching może być dobrym rozwiązaniem.
Natomiast z perspektywy współpracy już z tą konkretną osobą, to jest taka, to się nazywa zresztą mindset, czyli taki paradygmat myślenia wzrostu Czyli takie myślenie ograniczeniami, myślenie czyli takie przekonania Które mówią my way or highway, czyli im bardziej skrajnie jesteś taki, mój sposób rozumienia świata jest jedynie słuszny, czyli im bardziej skrajnie klient jest w tym miejscu tym mniej skorzysta z coachingu.
Czyli potrzebne jest takie 2% wątpliwości my na to mówimy w naszym slangu coachingowym, błogosławieństwo wątpliwości. Choć jak ja mam taką osobę która ma skrajne przekonania i paradygmat który mówi ja mam rację i nie, to zapraszam do takich 2%, jakie będzie 2%, w których możesz nie mieć racji. W związku z czym takie skrajne przekonania i takie...
Dawanie wiary tylko temu, co robiłam, widziałam robiłem, widziałem i tego, jak ja myślę, czyli chociaż bazowa elastyczność w myśleniu jest potrzebna do tego, żeby powróc się coaching i gotowość do autorefleksji znowu może być bazowa. Natomiast później nie uwierzysz, ale problemem dla których coaching się nie udaje, to to, że ludzie nie wdrażają tego, co robią w coachingu czyli gotowość zmiany nie w rozmowach z miłą panią panem którego fajnie pogadamy, bo coaching nie jest o gadaniu.
Druga część coachingu to w różnych, proporcje są różne, ale tak jak na początku naszej rozmowy mówiłam o tych takich trzech etapach przychodzi czas, kiedy zwycięskie strategie najpierw trzeba je przetestować później trzeba wdrażać i znowu zrobić tą pętlę feedbacku przegadać z coachem co działało, co nie i je cyzelować, ręce trzymać Dlatego lubię psychometrię, lubię pracować na podstawie danych, żeby przełamywać te wzorce, wdrażania również, nie tylko tworzenia strategii, ale i wdrażania.
A jak twoim zdaniem, gdybyśmy mieli mówić do menedżerów którzy nas ewentualnie słuchają i chcieliby wdrożyć metodę coachingową, zainspirowaliśmy ich, pomyśleli że kurde to jest ciekawe, spróbuję coś z tym zrobić, to jakie pierwsze kroki byś im radziła, żeby zacząć wdrażać metodę coachingową w swojej pracy?
Jakbym miała powiedzieć, pierwszą podam bezkosztową. Naucz się zadawać pytania jest wiele książek, pisz sobie, jak zadawać pytania krytyczne, ale przede wszystkim większość osób zadaje zamknięte pytania lub pytania z tezą. Jeśli będziesz pytał jak zadał swoich ludzi otwartymi pytaniami I czekał na odpowiedź lub czekała na odpowiedź pierwszy stopień, naprawdę większość ludzi tego nie umie, jest mi bardzo przykro to mówić lub myśli, że umie.
Druga rzecz to coach menadżerem my mamy takie szkolenie u siebie w Kingmaker CSI, które mówi o takich podstawowych coachingowych skillach menadżerskich, dwa, trzy dni poza swoimi ludźmi, nie w setupie biznesowym, gdzie ludzie ci przytakują, tylko tam gdzie się dowiesz od kogoś kto się z tobą razem uczy, że nie słuchałaś mnie, nie słuchałaś mnie.
Narzucasz mi swoje zdanie, jeszcze jak się dowiesz naprawdę jak rozmawiasz i takie szkolenie ono jest intensywne W nas się nazywa to jest właśnie coaching skills intensive, no niestety intensywne. Wymaga od ciebie obejrzenia się w prawdzie i takich szkoleń HR ci zaproponuje. Może je masz wewnętrznie w firmie.
Zacznij od podstawowego szkolenia z rozmawiania. Rozmawianie to jest skrypt. Mi ludzie mówią, tak, to jest relacja, ale to jest rodzaj skryptu. Poznaj ten skrypt. To jeszcze tutaj coś dorzucę. Moim konikiem jest technologia i inna firma, z którą pracuję, uczy takiego rozmawiania przez VR i przez platformy Już nie tylko, że się rozmawia ze sztuczną inteligencją, ale dostaje się feedback w czasie rzeczywistym.
Także tego rozmawiania możesz się nauczyć w najróżniejszy sposób, tylko nie oszukuj się, że to umiesz. Jasne, dobrze. Zanim skończymy jeszcze dwie rzeczy. Jest jakaś sesja coachingowa, która ci jakoś wybitnie utkwiła w pamięci, zaskoczyła jakoś albo odkryła przed tobą jakieś rzeczy, których nie spodziewałaś się?
Pytasz mnie o sesję, w której ja byłam klientem czy coachem? Sesję kiedy byłaś coachem.
No wiesz co, to jest tak i teraz mam taki temat, że kaczków otwierają mi się, ale pamiętam, która mi utarła nosa, mogę powiedzieć, bo to jest coś, co zapamiętałam sobie i oczywiście na szkoleniach uczono mnie, że nie ma rzeczy niemożliwych dla naszych klientów. No i ja to trochę wiedziałam to było chyba z prawie 10 lat już byłam coachem wtedy, to znaczy na początku, to jest bardzo długo się tego trzeba uczyć, ale no i rozmawiam z klientem Pamiętam.
I rozmawiamy sobie, rozmawiamy jesteśmy na etapie operacjonalizacji, czyli jak to zrobisz, takiego czegoś, że on tak mówi, jakby chciał żeby to zrobić. I on mówi, wiesz co, chciałbym, żeby dowiedziało się o tym jak najwięcej osób, żeby to szeroko, bo to było wdrożenie nowego biznesu. I w tej fazie operacjonalizacji on sobie wyznacza zadanie a ja mu mówię, wiesz co, to ja podejmuję takie zadanie że dowie się o tym w tym tygodniu około 3 tysięcy osób.
Ja mówię, no po prostu poziom zwątpienia w tego klienta jaki we mnie trafił był tak silny że pamiętam to uczucie no jeszcze co, a może 30 Przy tacie nosa polegało na tym, że musiałam zrobić głupią minę, że mój klient powiedział, że moja żona prowadzi audycję i jest możliwość żebym mógł zrobić krótką rozmowę na antenie.
To jest możliwe, że o tym rozmawiali także w przeciągu najbliższego tygodnia. I dowie się o tym tyle i tyle osób. Pamiętam moje poczucie chciałam to zapamiętać do końca życia, jak niesamowicie sprawczy są nasi klienci. Jak my nie wiemy do jakich zasobów mają dostęp, po rozmowie godzinnej czy półtora godzinnej taka pokora w relacjach z człowiekiem, którego mamy z drugiej strony.
To jest coś, co niosę ze sobą cały czas. No właśnie, dlatego warto pytać. To jest dokładnie tak. O tym jest nasze dzisiejsze spotkanie. No dobrze, to na koniec
W sumie taką otwartą prośbę do ciebie. Gdybyś miała na koniec bo wiele aspektów poruszyliśmy, ale moglibyśmy pewnie rozmawiać w nieskończoność bo temat jest bardzo szeroki. Gdybyś miała zostawić naszym słuchaczom jakąś taką jedną myśl o coachingu, jakieś przesłanie albo coś, co chciałabyś powiedzieć, o co cię nie zapytałem w naszym spotkaniu, to co by to było, co byś chciała jeszcze przekazać naszym słuchaczom?
Coaching to jest znacząca rozmowa. Sprawdź żeby ona miała znaczenie dla ciebie i dla odbiorcy. Wtedy to się uda. Bardzo konkretnie i krótko Mam nadzieję, że wszyscy sobie to weźmiemy do serca. Aniu, bardzo Ci dziękuję za dzisiejsze spotkanie. Doskonale mi się z Tobą rozmawiało. Myślę, że dla wielu osób to będzie bardzo inspirująca rozmowa i odcinek.
Dziękuję, po prostu. I do usłyszenia Wspaniałych rozmów. Była z nami Anna Pyrek z Kingmakers. Sporo dzisiaj porozmawialiśmy o coachingu, choć myślę, że to chyba nie jest nasze ostatnie spotkanie bo jeszcze wiele furtek przede mną się otworzyło i mam jeszcze wiele pytań do zadania, ale myślę, że to już w przyszłości.
Dziękuję Wam bardzo za dzisiaj. Karol Kapuściński. Szczerze o HR-ze. Do usłyszenia.