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Deep Dive ist ein Interview-Podcast von Simon Schubert für mehr Freude, Leichtigkeit und Wellbeing im Leben.
Was bedeutet es, ein gutes Leben im 21. Jahrhundert zu führen? Wie bringen wir mehr Leichtigkeit und Freude in unser Leben? Wir können wir produktiver und gleichzeitig gesünder arbeiten? Wie kann eine Wirtschaft aussehen, die Regeneration und das Wohlergehen allen Lebens als oberstes Ziel hat – und nicht Wachstum?
Diese und weitere Fragen erkunden Simon Schubert und seinen Gästen. Dabei sprechen sie über Themen rund um Wellbeing, regenerative Arbeit, Produktivität, Self-Leadership, Organisationsentwicklung, Ökonomie des Wohlergehens, New Work, Arbeitskultur, Entrepreneurship, Life Design, Gesundheit und vieles mehr.
Immer wieder fühlen wir uns gezwungen, uns zwischen Freude, Gesundheit, Karriere und Purpose zu entscheiden. Selbst die Erfolgreichen und Privilegierten unter uns (und sind wir nicht alle privilegiert?) kommen selten dazu, die richtigen Dinge zu tun. Jene Sachen, die uns wirklich wichtig sind.
Wir spüren, dass es wichtige und erfüllende Möglichkeiten gibt, unsere wertvolle Zeit zu verbringen – auch wenn wir nicht genau sagen können, was sie sind. Am Ende verbringen wir jedoch unsere Tage stattdessen systematisch mit anderen Dingen. Wir werden abgelenkt. Es kommt immer wieder etwas dazwischen. Irgendetwas ist immer.
Schnell haben wir das Gefühl, dass wir alles andere für die eine Sache opfern müssen. Doch eine Balance zwischen diesen Aspekten ist nicht nur möglich sondern essentiell.
Bei Deep Dive geht es darum, wie du ein Leben voller Freude, Leichtigkeit und Erfüllung führen kannst – ohne Abstriche in deiner Mission oder Karriere zu machen.
Weitere Impulse gibt es hier: https://www.keinezeitzuleben.de
Simon Schubert [00:00:06]:
Mein Name ist Simon Schubert und du hörst Deep Dive. Erkunde mit meinen Gästen und mir, was es bedeutet, ein gutes Leben im 21. Jahrhundert zu führen. Jahrhundert zu führen.
Simon Schubert [00:00:27]:
Diese Folge ist mit Christina Bonitz. Christina ist Geschäftsführerin bei Different, der Strategieberatung für neues Wachstum. Seit 14 Jahren arbeitet Christina an der Gestaltung von Zukunften und der Erarbeitung von transformativen Strategien für Menschen und Unternehmen. Was sie dabei umtreibt, ist ihre Überzeugung, dass Innovationsarbeit sinnstiftend, verantwortungsvoll und mit viel Freude geleistet werden kann.
Kristina Bonitz [00:00:51]:
Was motiviert mich? Ich würde sagen, am meisten motiviert mich, Menschen mit neuen Perspektiven zu versorgen. Und dazu gehört häufig sie ins kalte Wasser zu schmeißen. Also es macht mir riesiges Spaß, andere Menschen ins kalte Wasser zu schubsen, mit Rettungsring daneben zu stehen oder als Cheerleaderin am Ufer.
Simon Schubert [00:01:12]:
Okay, spannendes Bild. Ich muss sagen, die erste Assoziation, die ich damit habe, man könnte es doch gut irgendwie im Improvisationstheater aufgehoben sein, was wirklich darum geht. Immer spontan neue Situationen.
Kristina Bonitz [00:01:24]:
Ja, also ich finde das gar nicht so eine absurde Vorstellung. Ich würde behaupten, dass jetzt so klassische Improvisationsübungen eigentlich auch ein ganz gutes Tool wären, um sich gut auf Beratungssituationen vorzubereiten. Letztendlich glaube ich daran, dass man mit standardisierten Antworten nicht weit kommt. Man muss sich auf jede Person, jeden Menschen neu einlassen muss, dann noch bei Themen, die sich ständig verändern und dann natürlich irgendwie auch in der kontextuellen Situation, mit der man da so erscheint. Von daher wäre es vielleicht schlau, wenn wir einfach unsere Infokünste noch ein bisschen hochdrehen.
Simon Schubert [00:02:03]:
Ja, dachte schon oft, auch gerade für Team-Trainings ist es definitiv etwas, was mal Überraschung ist, neue Luft reinbringt, aber sehr, sehr sinnvoll sein kann. Du hast gerade schon Beratung angesprochen. Und du bist Geschäftsführerin von der Beratungsagentur. Wie beschreibst du selbst, was ist dein eigenes Bild? Nicht, was du vielleicht unbedingt direkt anderen sagst, sondern was ist dein Bild davon, was du eigentlich täglich so machst? Also klassisch
Kristina Bonitz [00:02:30]:
würde ich sagen, ich arbeite transformativ. Das heißt, ich sorge dafür, dass Menschen, Organisationen oder auch Geschäfte anders aus dem Prozess mit mir hervorgehen, als die reingegangen sind. Hoffentlich besser. Und möchte gerne Leuten die Lust an der Zukunft zurückgeben. Also ich finde, Zukunft ist teilweise schon sehr dystopisch geworden, aktuell und in unserer Gesellschaft. Und ich für meinen Teil glaube immer noch daran, dass das total spannend, total aufregend und total wichtig ist, sich damit auseinanderzusetzen. Und deshalb würde ich meinen Job so beschreiben. Eine gute Freundin von mir hat aber tatsächlich eine viel bessere Beschreibung gefunden. Sie hat nämlich gesagt, eigentlich therapiere ich Unternehmen. Und ich finde, dass das eigentlich noch ein bisschen besser trifft, was ich tue, weil viel davon natürlich auch nicht nur auf einer inhaltlichen, fachlichen Ebene stattfindet, sondern viel auch die notwendige Betroffenheit bei Menschen auszulösen, sich dann wirklich damit auseinandersetzen zu wollen, eben ganz viel auch sich darauf einzulassen oder Empathie aufzubringen für die persönliche Situation, wo sich der Mensch befindet, motivatoren identifizieren und dann irgendwie gemeinsam nach vorne gehen und das hat viel damit zu tun, dass sich wirklich auf die individuelle problemstellung einzulassen deshalb ist das ein lustiger aber durchaus berechtigter und richtiger Begriff aus meiner Sicht.
Simon Schubert [00:04:04]:
Hm. Therapie für Unternehmen finde ich mega spannend. Lass uns mal gucken, ob wir da später nochmal das mal packen. Ja. Und dann Arne, ich möchte nochmal auf dieses Lust an der Zukunft eingehen, weil das finde ich auch eine spannende Beschreibung. Erstmal, was verbindest du damit? Und dann gleichzeitig ein, was denkst du, ist denn für viele eine große Herausforderung dafür?
Kristina Bonitz [00:04:28]:
Da muss ich ganz kurz ausholen, weil mein allererster Job war in der Trend- und Zukunftsforschung. Und da macht man sich ja Gedanken über so die großen gesellschaftlichen Veränderungen der nächsten 10 bis 20 Jahre und versucht dann Ableitungen zu treffen, was man jetzt schon machen könnte, damit man morgen besser vorbereitet ist. Und das hat mir wahnsinnig viel Spaß gemacht und da habe ich sehr genossen dort zu arbeiten, aber irgendwann hat es mich auch frustriert, weil ich einfach gemerkt habe, dass dieser Sprung von, ach spannend, Ich habe mich mal kurz damit beschäftigt, wie die Zukunft so aussehen könnte. Und ich verändere mein Verhalten, einfach ein sehr, sehr großer ist. Und diese Lücke wollte ich irgendwie viel aktiver füllen. Sprich, die größte Herausforderung, die ich wahrnehme, ist, nicht nur zu verstehen, was passieren könnte und dann die Potenziale für sich selbst da irgendwie zu sehen, sondern vor allen Dingen auch, sich kritisch damit auseinanderzusetzen, was muss ich denn jetzt ändern, was muss ich vielleicht auch loslassen, was muss ich mir neu anlernen, wen brauche ich vielleicht auch als Partnerin, um dann auch sozusagen sinnstiftend und für mich erfolgreich in die Zukunft zu gehen.
Simon Schubert [00:05:45]:
Ich finde, es ist auch ein Thema, was mich sehr viel beschäftigt, weil ich ja auch sehr viel im Social-Impact-Bereich unterwegs bin. Und gerade jene, die daran arbeiten, immer wieder sagen, okay, wie können wir eine bessere Zukunft für alle gestalten? Nicht unbedingt nur die eigene Zukunft, sondern halt für alle. Und dabei sehen, dass genau wie du sagst, einerseits ein riesengroßes Gap ist zwischen dem, was wir wissen, was wir tun sollten und was wir tun könnten. Und zwischen dem, was wir wirklich tun. Damit verbunden einer riesengroßen Komplexität von verschiedenen Sachen, wo wir vielleicht auch gar nicht alles wissen, wo wir am besten angehen, mit einer einfach riesengroßen Überwältigung, dass wir ziemlich langsam unterwegs sind. Schon ganz viel passiert, aber wahrscheinlich nicht schnell genug, gerade wie es passieren könnte. Total, das kann ich unterstreichen.
Kristina Bonitz [00:06:35]:
Und ich glaube, das meinte ich vorhin auch, als ich gesagt habe, wieder Lust an der Zukunft, weil ich habe das Gefühl, das ist aktuell halt eher als Bedrohung oder als weiteres zu tun. Dann ganz viel Unsicherheit, Wir stecken eigentlich permanent nur noch in Krisen. Und sich dann auch noch sozusagen euphorisch oder zumindest, sagen wir mal, optimistisch damit auseinanderzusetzen, das ist schon ganz schön anstrengend.
Simon Schubert [00:07:00]:
Lass uns gehen und die Brücke zu deiner, zu eurer Arbeit bei Diffrent schließen. Genau dieses Thema Freude bei der Arbeit, das ist ein ganz großes, was ich spannend finde, wo ich den Eindruck habe, dass es etwas Wichtiges für dich ist. Sowohl auf deiner Webseite als auch zum Beispiel auf einem von einem internen Blogbeitrag hast du geschrieben unter anderem oder wurde es so zitiert, wir wollen, dass bei dir von exzellenten Ergebnissen mit viel Spaß in der Arbeit entstehen. Klar kann man irgendwie sagen, Freude und Spaß ist wichtig. Menschen, die Lust auf die Arbeit haben, machen auch bessere Ergebnisse. Ich würde, da gibt es kaum jemanden wahrscheinlich, der da widersprechen würde. Und trotzdem ist die Rolle, die Freude, die man da gibt, uns zu gucken, wie kann man Rahmenbedingungen bei der Arbeit schaffen, damit Menschen mehr Freunde haben, damit sie Ergebnisse, bessere Ergebnisse haben und nicht ein, klar, lass uns auf bessere Ergebnisse fokussieren und hoffentlich haben sie dabei auch Spaß. Das ist nichts, was unbedingt die meisten Unternehmen so eine große Bedeutung machen. Also wie siehst du es, was ist so deine Philosophie, vielleicht aber auch deine Erfahrung in der Hinsicht? Also wie man an dem Zitat schon merkt, für mich ist Spaß an der Arbeit und Qualität in der Arbeit halt untrennbar,
Kristina Bonitz [00:08:08]:
also in gewisser Weise schon auch eine Voraussetzung. Was viel damit zu tun hat, ist, dass ich glaube, gerade in Zeiten wie dieser, wenn wir mit den Herausforderungen bestückt sind, die wir gerade schon mal kurz angesprochen haben, dann müssen wir in gewisser Weise und da fällt mir leider immer nur das englische Wort ein, we need to care. Also es muss irgendwie eine persönliche Betroffenheit stattfinden. Und lange Zeit in meiner Arbeitswelt bin ich nur auf Menschen getroffen, denen sehr, sehr viele Dinge egal waren. Und Ich glaube, wenn ich Spaß habe, sind mir Dinge einfach nicht egal. Und das ist für mich schon wichtig. Und ich glaube stark daran, dass Organisationen Spaß nicht mehr nur als Nebengeschäft verstehen müssen, also irgendwie einen Kicker ins Büro stellen oder eine Runde Cola Light ausgeben für alle oder jetzt Rhabarbersaft, Schorle, was auch immer, sondern dass das in die Arbeit selbst fließen muss. Und dafür muss man sich natürlich schon viel intensiver auch mit den Menschen auseinandersetzen, die dann in so einer Organisation stattfinden. Und dann gerät man auch relativ schnell an den Punkt der Erkenntnis, dass man merkt, okay, was für den einen Spaß bedeutet oder für die einen Spaß bedeutet, ist vielleicht für eine andere Person was ganz anderes. Und da einfach die Freiräume zu schaffen und auch fast eher Dinge zuzulassen, sodass Menschen ein Arbeitsalltag gestalten können, in dem sie auch Spaß haben, das sehe ich als zentrale Voraussetzung für Menschen, die Organisationen gestalten.
Simon Schubert [00:09:52]:
Hast du da konkrete Strategien? Weil an sich ist es für mich so high-level, klar, geil Und dann kommt der Arbeitsalltag und dann kommt ein Kundenauftrag, dann muss es doch schnell passieren und dann kommt eine Deadline oder dann kommen irgendwelche Prozesse im Weg, wo es dann vielleicht doch ein bisschen ätzend ist, sag ich mal. Also wie kann man dieses, So wie du sagst, nicht einfach nur mal sagen, nebenbei, da ist ein Kickertisch oder irgendwas anderes. Habt Spaß. Oder jetzt machen wir mal einen kleinen Workshop, wo wir das dann mal vorsetzen. Sondern wie bringen wir das in die tägliche Arbeit? Ich finde auch sehr gut, habt Spaß. Jetzt habt doch endlich mal Spaß.
Kristina Bonitz [00:10:29]:
Ja, Also die Konkretisierung ist ja immer das Schwierige. Also ich glaube, es fängt ja schon bei was super Banalem an. Wer kennt eigentlich die Leute, mit denen er oder sie arbeitet genau? Also das ist schon mal eine zentrale Frage. Wissen wir überhaupt, was die Menschen um uns herum wirklich können. Weil es gibt ja auch immer noch einen Unterschied zwischen Dingen, die ich gut kann und auch gerne mache, also die mir Spaß machen und Dingen, die ich gut kann, die mir aber eigentlich gar keinen Spaß machen und Dingen, für die ich irgendwie wahrgenommen werde, dass es wie gut kann. Und sich damit mal auseinanderzusetzen, okay, was sind eigentlich Kompetenzen, aber was sind auch Leidenschaften und Passionen, die der Mensch mitbringt, die hier aber vielleicht noch gar nicht stattfinden. Das ist eigentlich ein super einfacher Schritt, aber ich sehe sehr wenige Menschen, die den vollziehen, zumindest auch systemisch, also mal so gesamtorganisatorisch und die das dann auch transparent machen. Das war zum Beispiel eine spannende Sache, die wir Anfang des Jahres für uns mal praktiziert haben bei Difference. Transparent zu machen, wer kann eigentlich was und wer hat Spaß an was und so auch zu versuchen, Projekte zu verteilen oder eben auch Tasks oder auch Rollen zu tauschen oder anders zu verteilen. Dann glaube ich aber schon auch daran, dass Spaß viel mit persönlicher Entfaltung zu tun hat. Also Spaß habe ich auch daran, wenn ich das Gefühl habe, Dinge dazulernen zu können, mich persönlich entfalten zu können, nicht nur Routinen zu bedienen oder die von dir angesprochenen Prozesse, sondern eigene Ideen mit einbringen zu können. Und da bin ich oder da glaube ich eher daran, dass weniger Prozesse mehr sind und es eigentlich viel mehr Platz braucht, damit Menschen selbstständig und eigenverantwortlich entscheiden können.
Simon Schubert [00:12:24]:
Dass ich raushöre, einerseits über die Menschen um sich herum, mit denen man zusammenarbeitet, besser kennenlernen. Ja. Und dann sowohl was zu sagen, wie sind die Personen, wie schaffen wir es, dass die Menschen an den Sachen arbeiten, die sie möglichst gut können, aber auch auf die sie wirklich Lust haben. Aber auch dann, wenn wir sie besser kennenlernen, entsteht viel mehr Nähe, können wir vielleicht viel mehr authentisch sein mit den anderen. Und das andere, da höre ich jetzt noch so eine gewisse Grundannahme, dass es gar nicht darum geht zu sagen, okay, was müssen wir alles tun, damit Personen oder Menschen Spaß haben, sondern eher ein, eigentlich haben Menschen Lust auf Arbeit und genau wie ein Kind muss man auch nicht sagen, sich überlegen, okay, was muss man jetzt alles tun, sondern ja, man kann auch ganz einfach, Arbeit an sich kann Spaß machen und es ist nicht ein, was muss ich jetzt alles ändern, damit es Spaß macht. Total, ich finde es sehr spannend, dass du sofort das Wort Kind benutzt,
Kristina Bonitz [00:13:15]:
weil ich finde, dass sehr, sehr viele Organisationen eigentlich so gebaut sind, als wären sie für Kinder gebaut. Es gibt super viele Regeln, man traut ihnen irgendwie nicht so richtig zu, Entscheidungen zu treffen. Es braucht sehr, sehr viele Regeln, insbesondere für Ausnahmen, falls irgendwas schief geht. Und teilweise sind die ja sogar aus einer guten Intention gemacht. Man will Leute beschützen, man möchte sie nicht überfordern, man möchte vielleicht auch das Gefühl von Scheitern verhindern. Aber letzten Endes ist es dann fast schon so ein Betüdeln oder, ja mir fehlt das richtige Wort, aber ich glaube wir schränken Menschen eher ein, als dass wir ihnen helfen Und deshalb haben wir Anfang des Jahres tatsächlich auch gesagt, no more parenting. Also Führungskräfte sind nicht dafür da, quasi die Rolle von Eltern zu übernehmen, die dann aufpassen, dass nichts Schlimmes passiert, sondern wollten sich an der Stelle, glaube ich, eher nochmal ein bisschen mehr zurücknehmen. Denn, und daran glaube ich total stark, wir arbeiten ja mit Erwachsenen und ich glaube auch daran, also ich habe ein total positives Menschenbild, ich glaube daran, dass Menschen Lust auf Arbeiten haben und dass sie eigentlich ihre beste Leistung bringen wollen, wenn man das Wort nutzen will und dass sie interessiert darin sind, das Richtige zu tun. Aber viele Strukturen bewirken eigentlich eher das Gegenteil.
Simon Schubert [00:14:45]:
Du hast gerade schon Aufführung genannt und so ein bisschen Menschen schützen. Ich glaube, viel darum geht es ja auch gerade, wenn wir sagen, Richtung New Leadership oder andere Modelle von wie kann Leadership sein. Und ein großer Punkt ist ja aber genau davon, Personen zu schützen von anderen, von vielleicht gewissen Prozessen, Dynamiken, genauso aber auch manchmal vielleicht vor sich selbst, gerade wenn es darum geht, um starke Überarbeitung. Aber wie siehst du, lass uns einen Schritt zurück gehen, nochmal anders in den Schwingen zu Leadership machen. Gerne zu diesem Thema, das wir da vorhatten, aber auch allgemein. Ihr habt ja letztes Jahr auch überhaupt erstmal so ein neues, das ist überhaupt nicht so, wie ihr wollt, aber Leadership Circle eingeführt. Das heißt, da würde ich gerne gleich deine Erfahrung nochmal, ich glaube, das habt ihr im Herbst oder sowas, zumindest nach dem Blog-Eintrag, das hören, aber davor nochmal gerade in diesem Zusammenhang, wenn es darum geht, okay, viele Organisationen sind, was du meintest, arbeiten, so als wenn sie mit Kindern dort angestellt sind. Und wie passt da Leadership rein, gerade in Bezug auf Menschen zu schützen?
Kristina Bonitz [00:15:53]:
Ja, ich störe mich tatsächlich so ein bisschen an dem Wort Menschen schützen. Ich weiß genau, was du meinst. Und Überarbeitung und so weiter sollte natürlich nicht passieren. Aber ich frage mich, kann man das auf die Schultern von einzelnen Personen packen oder sollte man nicht eigentlich ein System schaffen, was genau solche Fälle nicht zulässt oder zumindest dafür sorgt, dass sie mitigiert werden in gewisser Weise. Aber da können wir ja gleich auch nochmal zu sprechen. Ich glaube halt, dass wenn ich wirklich mal dieses Menschenbild, von dem ich eben gesprochen habe, ernst meine, dass ich davon ausgehe, dass alle einen guten Job machen, dass sie wissen, was sie können und tun, was sie wissen und sich einfach entlang ihrer stärken einbringen, dann ist die Rolle von einer Führungskraft oder von Leadership ja plötzlich nicht mehr derjenige, der etwas kontrollieren muss oder der Anforderungen setzen muss oder der Direktive aussprechen muss, sondern eigentlich jemand, der in so eine Rolle eines Coaches oder einer Coach geht, also der oder die dabei hilft, die persönliche Entwicklung voranzutreiben, Sparing anzubieten, vielleicht auch dabei hilft, Chancen oder Herausforderungen noch mal besser einzuordnen und zu reflektieren. Aber vom Bild gesprochen ist das jemand, der eher an der Seite steht und nicht irgendwie über oder vor oder irgendwo anders im Raum. Das war schon auch ausschlaggebend, als wir im Herbst letzten Jahres die Strukturen bei uns schon mal umgestellt haben. Aber da sind wir jetzt auch schon einen Schritt weiter tatsächlich, weil es eben der Versuch war, oder beziehungsweise der erste Schritt, Verantwortung für Dinge nochmal stärker zu dezentralisieren und das hatten wir damals im ersten Schritt eher sozusagen zwischen der Geschäftsführung und den damaligen Team-Leads gemacht. Das heißt, ich bilde mir nicht ein, dass ich als Geschäftsführerin alles weiß, die Zukunft jederzeit korrekt einschätzen kann. Ja, finde ich auch. Manchmal zumindest. Und dann sozusagen diese Information kaskadisch weitertragen kann. Und dann hatten wir an dem Punkt schon entschlossen, okay, dass es viel, viel schlauer wäre, das einfach wirklich stärker zu dezentralisieren und Leuten in ihren Rollen viel mehr Mitgestaltungsrechte zu geben. Und dadurch natürlich auch mehr Freiräume, aber auch mehr Verantwortung. Und da sind wir tatsächlich jetzt vor wenigen Wochen die nächsten sehr radikalen Schritt auch gegangen und haben tatsächlich bei uns sämtliche klassischen Management-Rollen abgeschafft und tatsächlich auch alle Teamstrukturen abgeschafft und haben Verantwortung jetzt sozusagen einerseits rollenbasiert verteilt und überlassen auch die individuelle Entwicklung jedem Mitarbeitenden bei uns.
Simon Schubert [00:18:53]:
Jetzt habe ich sehr viele Fragen, wie das gut läuft. Erstmal finde ich den Schritt mega mutig und sehr gut. Ich kann mir vorstellen, dass es ja schon sind, das mit gewissen Risiken oder vielleicht auch nicht von alles alle sagen. Wir sind uns ganz sicher, dass es funktioniert. Wenn du sagst, einerseits wird typisches Management abgeschafft, gleichzeitig ist ja und auch rollenbasiert, da hört es sich an, arbeitet ihr trotzdem zu sagen, ein, und darum mehr oder weniger, hierarchischer Struktur, das möglichst abzuschaffen. Du hast ja gerade schon gesagt, Leadership ist eher eine Rolle von einem Coach. Auch das andere, das Bild finde ich sehr gut, es geht nicht darum, wie man sich schützt, dass eine Person sich davor oder darüber stellt, weil du automatisch davon ausgehst, ich kann mehr als die Person und muss sie deswegen schützen, sondern gleichberechtigt. Es geht schon darum, vielleicht habe ich mehr Erfahrung, aber jeder soll seinen eigenen Weg finden. Nichtsdestotrotz, wie, was ist euer, ich sag mal dann wieder ein neues Leadership-Modell,
Kristina Bonitz [00:19:54]:
wenn ihr sagt, ihr habt viele dieser Rollen abgeschafft. Heißt das, da gibt es gar gar nichts in der Hinsicht oder wie habt ihr das mit bestimmten Rollen etabliert? Also ich glaube vorneweg muss man erstmal sagen, ich glaube wir sind jetzt noch keine Organisation und werden das auch nicht sein, die gar keine Hierarchien hat, weil ich daran auch persönlich nicht glaube, sondern wir haben die Hierarchie einfach anders interpretiert, nämlich als Erfahrungslevel, was man eventuell nochmal anders auch heben oder nutzen kann. Und ich würde auch sagen, wir haben nach wie vor Leadership-Rollen, Gott sei Dank, weil ich ganz ganz stark an Leadership auch glaube, aber klassische Management-Rollen und deshalb habe ich dieses blöde Wort irgendwie auch klassisch davor gesetzt, das ist ja häufig eher Command und Control, beziehungsweise die Koordination von Menschen, das Orchestrieren, also all diese Worte, ich finde die sagen schon aus, dass das irgendwie nicht mehr so richtig in die Zeit passt. Und diese Menschen sind ja auch häufig sehr, sehr erfahren in dem, was sie tun und kommen dann teilweise gar nicht mehr dazu, ihre eigentlichen Stärken wirklich auszuspielen, nämlich fachliche Expertise oder supergutes Sparing und auch Partnerschaften in Richtung Kunde, tolle neue Sachen sich auszudenken, die man sozusagen im Portfolio verorten kann. So, und dann haben wir einfach den Schritt gemacht zu überlegen, ok, welche Bedarfe haben wir denn eigentlich als Organisation, die wir stärken wollen oder beibehalten wollen? Und wie kriegen wir das auf mehreren Schultern verteilt, beziehungsweise wieder auf die richtigen Schultern verteilt? Und das heißt, dass einige Menschen bei uns jetzt einfach einen größeren Fokus in ihrer Rolle haben, was sehr begrüßt wird, weil sie damit auch mehr Zeit für das haben, was ihnen am meisten Spaß macht. Und wir viele der Aufgaben, die vorher in so einer klassischen Führungskraft lag, durch Eigenverantwortung oder Selbstführung lösen. Und das muss man natürlich dann unterstützen. Also das funktioniert ja jetzt nicht von einem Tag auf den anderen, das ist eine Kompetenz, die man auch wieder erlernen muss, stärken muss, ausprobieren muss und so weiter. Und da haben wir jetzt eben Personen, die wirklich in so eine Coaching-Rolle gegangen sind und die eben genau diese Aufgaben übernehmen, die ich eben skizziert habe. Und ich glaube, bei dieser Diskussion ist immer wichtig, das sind eben auch Leute, die da Lust zu haben, das zu tun. Also Führung darf mir sehr sicher keine Voraussetzung sein, um irgendwo Karriere machen zu dürfen. Und das gab es bei uns vorher schon nicht, aber das haben wir jetzt einfach noch etwas konsequenter umgesetzt als vorher. Und ich bin gespannt. Also ich kann auch nicht sagen, Ich kann auch keine Erfolgsrezepte teilen, sondern wir sind jetzt auf dem Weg. Der fühlt sich sehr gut an. Wir kriegen viele positive Signale. Aber wahrscheinlich müssten wir dann nochmal in einem Jahr oder so sprechen.
Simon Schubert [00:22:47]:
Können wir nochmal kurz auf den Unterschied eingehen zwischen, also was ist anders, wenn ihr sagt, davor Leadership-Circle und jetzt eher noch mehr verteilt, das heißt es gibt Leute, die ihr habt schon gesagt, Hierarchien im Sinne von, Es gibt einfach Menschen, die deutlich mehr Erfahrung haben und andere, die vielleicht erst in den Beruf einsteigen. Genauso aber auch gibt es einfach verschiedene Rollen, die sehr fachlich sind und dann vielleicht fachlich im Lead sind, in einem bestimmten Bereich. Und genauso aber auch Coaching-Rollen, wo es eher darum geht, Prozesse zu begleiten, zu moderieren, vielleicht auch als Mediator zu wirken.
Kristina Bonitz [00:23:20]:
Genau. Das hat so zwei verschiedene Ebenen. Also der Leadership Circle letztes Jahr wurde ja etabliert, um quasi die Anzahl an Menschen, die an der Organisation arbeiten, sagen wir immer so schön, also die die Organisation, die Prozesse, die wir alle tätig sind, mitgestalten, größer wird als nur die Geschäftsführung. So und jetzt sind wir quasi konsequent den nächsten Schritt gegangen. Jetzt sind es nicht mehr nur die Menschen, die im Team die Zirkel sitzen, sondern jetzt sind es letztendlich alle. Beziehungsweise diejenigen, die von Prozessen betroffen sind, dürfen diese auch gestalten. In normalen Organisationen ist es häufig so, dass du Menschen hast, die entscheiden, und dann hast du viele Menschen, die sind von den Entscheidungen betroffen. Und diese Differenzierung hat für uns einfach keinen Sinn mehr gemacht, sondern die haben wir jetzt quasi aufgelöst. Und das bedeutet natürlich jetzt nicht, dass alle alle machen oder wir so eine Basisdemokratie haben. Ich glaube, das wäre furchtbar, sondern dass es einfach sehr klar geregelt ist, wer darf was entscheiden, wer ist für was zuständig, wer ist für was verantwortlich und das machen wir eben in ganz klaren Rollen, profil und transparent für alle, damit man sich eben auch verantwortlich halten kann für das Mandat, was man angenommen hat. Das ist so ein Punkt. Und der zweite Punkt oder die zweite Ebene ist, dass wir gesagt haben, naja, klassische Teamstrukturen sind häufig auch sehr limitierend, weil sie in gewisser Weise manchmal sogar die persönliche Entwicklung einengen, egal wie man Teams jetzt genau schneidet. Da gibt es ja auch tausend verschiedene Theorien, was ist jetzt irgendwie der richtige Teamschnitt. Und im Beratungsgeschäft, da wo wir tätig sind, ist es super wichtig, dass wir unsere Kompetenzen auch immer wieder hinterfragen und aufbauen, ausbauen und dazulernen. Und dementsprechend haben wir jetzt gesagt, okay, wir haben keine fixen Teamstrukturen mehr, wo Leute sozusagen einfach reingesteckt werden und dann sind sie dort erstmal drin und dann muss irgendwie ein Teamwechsel stattfinden, wenn man da, wenn man sich anderweitig orientieren will, sondern wir haben gesagt, letztendlich haben wir Hubs, also Lernhubs, rund um Zukunftskompetenzen und jeder, der bei uns arbeitet, kann sich komplett individuell diesen Hubs zuordnen, je nachdem, woran er Spaß hat, woran er Lust hat, er oder sie, und welche Kompetenzen er oder sie schon mitbringen. Und da eben Themen treiben oder seine eigenen Kompetenzen noch ausbauen oder eben auch Wissen noch stärker vernetzen. Also wir reden ja alle immer von interdisziplinären Profilen und vernetzten Wissen und so weiter, aber wie funktioniert das eigentlich in der Praxis? Und wir finden, dass eben ein fluideres, offeneres System, wo dann natürlich auch viel Entscheidungen dem Individuum überlassen werden, da ein zeitgemäßeres Modell ist, was wir eben gerne ausprobieren wollen.
Simon Schubert [00:26:09]:
Hört sich für mich auch sehr gut an. Ich bin immer sehr gespannt, wie ist es wirklich in der Umsetzung? Ich muss sagen, aus eigener Erfahrung, auch bei Project Gather, wir haben zum Beispiel ein sehr ähnliches Modell. Und ich glaube, es gibt auch sehr viele Organisationen, auch schon länger, die mit räumbasiertem Arbeiten experimentieren. Und eine Sache, die ich mir gerade zum Beispiel frage, manchmal gibt es aber sehr Realitäten im Sinne von, ihr habt auf einmal, braucht ihr Unterstützung in der Buchhaltung. Weil da einfach Leute fehlen. Dementsprechend guckt ihr natürlich, okay, holt von außen oder, falls intern sich jemand doch mehr damit beschäftigen möchte und Kompetenzen aufbauen möchte, aber von außen jemand rein, der viel Erfahrung mit Buchhaltung hat und Kompetenzen. Und die Person kann dir dann nicht sagen, oder das ist die Frage, ist es dann genauso, hier sind die ganzen Lernhubs, schau mal, was dich interessiert, guck mal, in welche Richtung du gehst, guck mal, vielleicht bist du im Team Buchhaltung, aber vielleicht auch woanders. Warum nicht? Weil Du willst ja schon einen. Total geht's. Aber dann ist es ja schon die Gefahr, okay, ihr habt jetzt lange vielleicht einen Recruiting-Prozess gemacht, habt jetzt eine Person geholt und dann geht ihr auf einmal in eine ganz andere Richtung. Da ist ja der Bedarf bei der Buchhaltung immer noch da und wird nicht gelöst. Das stimmt. Und ich glaube, da kommen wir zu der Grundvoraussetzung,
Kristina Bonitz [00:27:17]:
wie so ein System überhaupt funktionieren kann oder auch nicht, nämlich einem gewissen unternehmerischen Denken von den Menschen, die da stattfinden. Also ich glaube, es ist natürlich immer ein Abwägen zwischen individuellen Motiven und Zielen und Wünschen und ganz harten, ja auch realistischen Unternehmensrealitäten, nämlich den Bedarfen unserer Kunden und Kundinnen und natürlich auch den Bedarfen der Organisation. Und ich glaube dieses Abwägen und teilweise auch verhandeln, das ist super wichtig, aber das kriegen Menschen eigentlich auch ganz gut hin, wenn man das als klare Erwartungshaltung formuliert. Und der Fall ist jetzt bei uns noch nicht eingetreten. Mal gucken, was noch so passiert. Aber die spannende Erkenntnis für uns war, nachdem wir diesen Zuordnungsprozess gemacht haben, dass da richtig smarte Sachen passiert sind. Also es sind total spannende Profile plötzlich entstanden, zum Beispiel ResearcherInnen, die sich jetzt auch noch im Bereich Organisationsdesign betätigen oder eben Menschen, die Nachhaltigkeitsmanagement sofort mit Businessdesign zusammen denken. Und so richtig absurde Geschichten hatten wir bislang noch nicht. Aber ich glaube, auch da wird man eine Lösung finden. Aber es ist natürlich klar, da will ich jetzt auch keinen Wünsch-dir-was-Eindruck erwecken. Natürlich geht es im Endeffekt immer darum, dass diese Kompetenzen dann auch gut geeignet sind, um die Probleme unserer Kundinnen zu lösen. Und dieser Abgleich, Der ist aber auch sozusagen, den machen wir kontinuierlich. Ist aber sehr wichtig, da hast du vollkommen recht.
Simon Schubert [00:28:51]:
Aber auch da wieder, was mich heraussticht, ist einfach diese Grundannahme, zu sagen, wir vertrauen allen Mitarbeitenden und wir denken, dass sie gut verantwortungsvoll umgehen und auch ihre Probleme alleine lösen und wir müssen nicht, als, sag ich mal wir, weniger im Sinn vom Management uns überlegen, was müssten wir alles machen, damit die wirklich so handeln, wie wir wollen. Total und ich meine,
Kristina Bonitz [00:29:18]:
das klingt jetzt so, als hätte ich das alles schon so super gut drauf, aber das ist natürlich auch nicht der Fall. Man muss sich einfach hart umgewöhnen. Also das Stichwort Unlearning ist real, kann man so sagen, weil du auch einfach anders ausgebildet wirst. Also mir fällt gerade nochmal viel viel extremer auf, wie viel Tätigkeiten in so einer klassischen Managementrolle eigentlich nur dazu dienen, Dinge zu antizipieren, die schiefgehen könnten und dann alle Eventualitäten zu durchdenken und irgendwie darauf vorbereitet zu sein. Und ich glaube, das ist nicht nur teilweise auch Zeitverschwendung, sondern das schafft man einfach nicht. Und ich glaube, dass Ein pragmatischer Angang wäre, sich mit manchen Problemen vielleicht auch erst dann zu beschäftigen, wenn die wirklich eintreten. Damit meine ich jetzt natürlich nicht die großen gesellschaftlichen Veränderungen unserer Zeit, das ist klar, aber es ist einfach, vielleicht auch mal darauf ankommen zu lassen. Also jetzt genau zu sagen, wir warten einfach mal, wir vertrauen darauf, dass wir jetzt niemanden haben, der sich einfach komplett umorientiert und wenn das der Fall ist, finden wir eine Lösung.
Simon Schubert [00:30:26]:
Das scheint mir sehr sinnvoller Umgang. Im Prinzip ist es ja teilweise ein Aushandeln, wer was macht, wie wir gemeinsam arbeiten. Also dieses ganze Thema Kollaboration kann bzw. Ist ja eine große Herausforderung. Erstmal innerhalb einer Organisation und wenn du dann auch noch sagst, okay, du willst einen schön engen Kundenkontakt haben und eigentlich mit denen gemeinsam Sachen erarbeiten, und dann ist es ja nicht so, dass es ein, zwei, sondern Dutzende von verschiedenen Projekten und Kunden gibt, die gleichzeitig sind und dann natürlich auch intern immer wieder geguckt werden muss, okay, wie werden die Ressourcen, wer arbeitet wo dran mit wieviel seiner Kapazitäten. Also was ist das ganze große Thema Kollaboration? Ist jetzt mal meine Vermutung, dass sich da auch ein bisschen was geändert hat von euren Annahmen, beziehungsweise einfach was sind da deine Erfahrungen, was funktioniert bei euch sehr gut und wo siehst du vielleicht auch noch Potenziale?
Kristina Bonitz [00:31:24]:
Also generell ist es eben genauso wie du gesagt hast, wenn man an so vielen Stellen kollaborieren muss oder auch darf, ist es glaube ich umso wichtiger, dass die sozusagen starren Prozesse möglichst klein gehalten werden, damit man eben Raum hat, überhaupt Kollaboration auch leben zu können. Wenn ich jetzt hier mit meinen Best Practices um die Ecke komme, hört sich das meiste davon wahrscheinlich relativ banal an. Aber es scheitert aus meiner Sicht immer an so Kleinigkeiten. Also gerade der Beginn einer Kollaboration ist entscheidend, sich damit auseinanderzusetzen. Was ist überhaupt das Problem, was wir lösen? Wer hat welche Rolle? Hier sind wir immer wieder in der Rolle, was kannst du von mir erwarten, was vielleicht auch nicht. Wie wollen wir überhaupt noch zusammenarbeiten? Also so dieses ganze implizite, gewöhnliche mal explizit zu machen und auch zu verhandeln, Das kostet dann natürlich auch Zeit, also das ist klar. Aber wenn man es nicht macht, investiert man die Zeit auf jeden Fall an einem späteren Punkt, soviel kann ich sagen. Viel davon hat aber auch mit Mindset zu tun und das ist natürlich bei uns intern jetzt noch mal ein bisschen anders als die Kollaboration, die wir Richtung Kunden treiben. Man muss Ego loslassen können, also es geht halt nicht mehr darum, seine eigene Idee durchzudrücken, sondern man muss sich natürlich schon irgendwie darauf einlassen, was die Teammitglieder da so von sich geben und versuchen, das zu integrieren. Dann muss ich natürlich irgendwie auch verstehen, was die anderen eigentlich machen. Und das ist für mich so der Knackpunkt, wenn es rund um interdisziplinäres Arbeiten geht. Das funktioniert aus meiner Sicht eigentlich nur, wenn ich zumindest so ein bisschen Oberflächenwissen davon habe, was die andere Disziplin da eigentlich tut, weil ich sonst nicht wirklich einordnen kann, wie ich mit den Ergebnissen vielleicht auch weiterarbeiten kann. Ich glaube, dass wir da generell einfach alle noch viel, viel, viel besser werden können. Und dann natürlich irgendwie auch eine klare Vision von dem Ergebnis auch zu haben, dass man zumindest ein wenig Orientierung hat, in welche Richtung man auch arbeitet und sich nicht in der Kollaboration verheddert. So und das ist was, was dann auch für die Kollaboration mit unseren Kundinnen gilt, quasi ein gemeinsames Bild davon zu etablieren, wo wollen wir gemeinsam hin und wie glauben wir, kommen wir dahin und wo haben wir eine starke Expektise und wo vielleicht auch gar nicht und wo habt ihr eine starke Expektise, die euch noch fehlt oder die uns noch fehlt. Das ist jetzt nichts Neues, das hast du sicherlich auch schon ein paar mal gehört, aber wenn man das macht, kommt man aus meiner Sicht eigentlich schon sehr weit.
Simon Schubert [00:34:12]:
Und so wie du sagst, ganz oft sind es halt nicht die komplett neuen Sachen, die wir noch nie gehört haben, sondern ja, sie scheinen irgendwie offensichtlich und da brach da wieder ein, wissen wir sie oder tun wir sie?
Kristina Bonitz [00:34:24]:
Ja, darauf kommt es halt immer an. Und natürlich, das hast du vorhin auch ganz kurz erwähnt, Wir sind natürlich gefangen im Operativen, sage ich jetzt mal. Also 1000 Themen am Tag, unsere To-Do-Listen sind alle lang, unsere Kalender sind gefüllt, asynchrones Arbeiten und Flexibilisierung von Arbeit hat ja jetzt auch nicht dazu geführt, dass man immer überall synchron sitzt. Und das sind natürlich Einflussfaktoren, die manche Dinge erschweren oder wo man sich dann immer noch mal stärker darauf zurückbesinnen muss, was muss ich jetzt eigentlich zu dem Zeitpunkt auch wissen und tun und sich da immer gegenseitig dran zu erinnern. Ich glaube, das ist wichtig.
Simon Schubert [00:35:11]:
Ich finde auch einen wichtigen Punkt, zu sagen, sich gegenseitig erinnern, sich gegenseitig unterstützen, bei solchen Sachen. Du hast am mehreren Seiten, Du hast erst mal gesagt, zum Beispiel in der Scheidung auch mal so, im Business oder am Business oder in der Organisation, an der Organisation arbeiten. Und es ist ja genauso für diese Art von Arbeit, die du beschreibst, braucht es ja schon ein gewisses Mindset, was jede Person mitbringt, aber auch gewisse Skills, sei es Soft-Skills, wie man z.B. Miteinander kommuniziert, aber auch anderes Wissen von räumenbasiertem Arbeiten, ganz so wie werden Entscheidungen getroffen in der Hinsicht. Und auch dort kann ich mir vorstellen, dass es eine große Herausforderung ist, immer irgendwie probieren, eine Balance zu finden von, okay, wie viel investieren wir jetzt in die Fähigkeiten, die Entwicklung auf individueller Ebene, auf Team-Ebene, also genau diese persönliche Entwicklung mit wie Koppel wie einfach man am besten zusammenarbeitet. Und auf der anderen Seite, wir müssen auch irgendwie die Arbeit tun. Und das kann auch nicht zurückbleiben. Wenn ich sage, okay, ich fokussiere mich nur auf die Arbeit, dann wird wahrscheinlich langfristig die Zusammenarbeit dann weniger gut klappen. Aber wenn ich sage, ich übergehe in die andere Richtung sehr, sehr, sehr, sehr stark, dann kommt am Ende nichts wirklich bei rum und das ist dann auch nicht unbedingt optimal. Nee, auf jeden Fall. Also wie machst du dieses Gleichgewicht?
Kristina Bonitz [00:36:33]:
Also ich glaube, man darf einfach gar nicht zu einer Organisation werden, die sich da nur noch um sich selbst dreht. Also das wäre, glaube ich, fatal. Von daher kann man bei uns schon ganz klar sagen, der Fokus ist Kunde und Kundin, weil das ja auch der Grund ist, weshalb wir alle Beraterinnen geworden sind. Ich glaube aber, dass man den Weg zwischen Lernen und Arbeiten sozusagen, jetzt sehr verkürzt gesagt, verkürzen kann. Und das haben wir mit unserem Modell eben genau versucht, weil häufig ist es ja so, ich mache meinen Job und berate, sag ich jetzt mal, und dann werde ich einmal im Jahr zu einer Fortbildung geschickt und da wird mir dann das neue Wissen an die Hand gegeben und dann soll ich halt irgendwie das in meinen Alltag integrieren und das ist natürlich wahnsinnig schwer. Und wenn ich aber sage, naja, jede Woche nehme ich mir ein paar Stunden, ist jetzt vollkommen egal, wie viele es sind, nehmen wir mal drei bis vier, die ich mit Gleichgesinnten nutze, um neues Wissen zu kontextualisieren, mich auszutauschen, Erfahrungen zu teilen und mir direkt zu überlegen, okay, was hat eigentlich dieses neue Wissen oder die neue Entwicklung mit unserem Beratungsgeschäft zu tun und wie können wir das auch ausprobieren. Das halte ich für einen viel niedrigschwelligeren und auch produktiveren Ansatz, denn sonst ist man auch relativ schnell abgehängt, muss man ganz klar sagen.
Simon Schubert [00:38:01]:
Und nach da kommt man sofort das Bild von, okay, ist es einfach zu sagen, lasst uns alle 10, 20 Prozent, wie viel auch immer, unserer Zeit nehmen, um zu lernen. Und dann kommen trotzdem die ganzen Aufträge und ich habe die ganzen Projekte und dann kommt eine Deadline Und ich habe sowieso schon eine Herausforderung, meine Arbeitszeit einzuhalten und nicht zu viel arbeiten. Da kann ich mir vorstellen, dass dieses, ok, jetzt lerne ich schnell mal, runterfällt. Hast du die Erfahrung auch gemacht? Auf jeden Fall.
Kristina Bonitz [00:38:30]:
Und jetzt kommen wir, glaube ich, auch noch mal zu einem wichtigen Punkt, weil letztendlich haben wir alle ja nur acht Stunden am Tag, maximal, wenn ich 40 Stunden in der Woche arbeite. Und dann muss ich, glaube ich, einfach priorisieren. Und einfach priorisieren, das funktioniert schon mal eh nicht. Und da kann man sich jetzt entscheiden, Möchte ich diese zwei Stunden in der Woche, über die wir gerade gesprochen haben, möchte ich die investieren in ein Koordinationsmeeting im Team, wo Leute Projektupdates teilen und wir Prozesse besprechen, oder möchte ich diese zwei Stunden in Lernen investieren? Und das ist die Entscheidung, die wir, und damit will ich gar nicht sagen, dass das alle jetzt so machen sollen, sondern die wir ganz individuell so getroffen haben, wohlwissend, dass man nicht immer noch mehr To-Dos und noch mehr Aufgaben und noch mehr Erwartungshaltung einfach obendrauf packen kann, sondern ich glaube viel davon hat viel mehr mit Loslassen zu tun oder auch Weglassen und da kann man sich ja auch tolle Hilfe und Support von technologischer, ja also von Technologie holen. Ich muss ja nicht mehr in einem Raum sitzen und Dinge besprechen, um informiert zu sein, um zu wissen, wer was macht. Und ich glaube, das ist zum Beispiel ein sehr smarter Einsatz von Technologie.
Simon Schubert [00:39:46]:
Was ich jetzt gerade wieder damit verbinde, ist die Herausforderung von asynchroner Zusammenarbeit. Weil was ja auch ein Punkt ist, wie können wir Kommunikation, wie können wir Zusammenarbeit möglichst effektiv machen und auf der gleichzeitig, wir haben über Freude zum Beispiel gesprochen, geht es ja auch darum ein, wie kann man Nähe zwischen Personen haben. Wie können wir Menschlichkeit in die Arbeit reinbringen bzw. Auch einfach genug Raum dafür schaffen. Wir müssen ja nicht mal unbedingt was aktiv dafür tun. Das heißt dort, wenn wir sagen manchmal ein scheinbar uneffizientes Meeting, sagen okay das wird gestrichen, wir probieren alle Sachen, die nicht effizient sind, rauszunehmen und sagen, wir probieren, okay, das muss jetzt möglichst diese zwei Stunden effizient genommen werden zum Lernen. Kann ja auch schnell die Gefahr werden, dass dann alles, der Kalender ist komplett voll, jede Minute durchgedacht und am Ende dann etwas ganz anderes verloren geht? Weißt du, so eine gewisse Qualität von Leichtigkeit, von Menschlichkeit, von Miteinander Sachen machen zu können.
Kristina Bonitz [00:40:51]:
Auf jeden Fall. Deshalb ist Effizienz an vielen Stellen auch einfach vollkommen verkehrt. Und auch nicht zielgerichtet. Also ich glaube, in meiner Philosophie geht es wirklich immer darum, an den richtigen Sachen einzusparen, um mehr Zeit für das Wesentliche zu haben und mit meinen Kolleginnen abzuhängen, auch mal an der Kaffeemaschine was zu trinken oder meinetwegen Virtual Coffee, wobei ich tatsächlich dann den Realen doch auch präpariere, ist super wichtig. Da bin ich die Letzte, die irgendwie sagen würde, lasst uns unseren Kalender optimieren und noch mehr Meetings und noch mehr Abstimmungen da irgendwie reinpressen. Damit ist uns nicht geholfen und ich glaube auch, dass, wenn wir jetzt wieder den Kreis zu Spaß schließen, scheint unser Motto heute zu sein, da ist schon wahnsinnig viel Spaß auch in Corona-Flöten gegangen. Also, und da habe ich das Gefühl, dass das nicht nur mich persönlich betrifft, sondern auch viele, mit denen ich mich ausgetauscht habe, ist, dass genau dieses Zwischenmenschliche einfach verloren gegangen ist, diese Zukunftsbegegnungen, diese Zufallsbegegnungen, dieses eben nicht abgestimmte oder geplante oder auch abgemachte, so dem Bedürfnis, was ich in dem Moment einfach habe nachzugehen, mit den Leuten, die da gerade zufällig in der Nähe stehen, Das konnte auch kein Teams- oder Zoom-Check-in kompensieren. Deshalb glaube ich, dass das auf jeden Fall ein super notwendiger Teil von Arbeit sein und auch bleiben sollte.
Simon Schubert [00:42:30]:
Lass uns mal zurückkommen bzw. Anschließen an diesen Therapie für Unternehmen. Vor dem Hintergrund, was wir gerade besprochen haben, so ein gewisses Menschenbild zu haben, eine gewisse Vorstellung, wie gute Zusammenarbeit aussehen könnte, dass es genauso nicht nur darum geht, Sachen möglichst produktiv zu machen oder effizient, sondern Raum auch für anderes zu lassen. Und dann, ich stelle mir mal vor, du hast gewisse, oder ihr auch, wenn ich mich bei dir finde, einen großen Handlungsspielraum, wie ihr eure Arbeit gestaltet. Und dann so ein bisschen konfrontiert werdet vielleicht, und das ist jetzt einfach mal auch eine Vermutung, mit gewissen anderen Organisationen eine ganz andere Sicht auf ihre Arbeit haben bzw. Auch eine ganz andere Arbeitskultur. Was ist dort deine Erfahrung, dein Ansatz, auch gerade wenn du sagst, du siehst Teil deiner Arbeit als Therapie für Unternehmer?
Kristina Bonitz [00:43:32]:
Ja, total spannender Punkt, den du da ansprichst, weil der aus meiner Sicht fast der wesentlichste ist. Also, ich kann nicht sagen, dass alle Organisationen, für die wir arbeiten oder mit denen wir arbeiten, so sind, wie wir sind. Das ist ja irgendwie klar. Und gleichzeitig ist es auch nicht so schlimm, wie alle vermuten. Also ich finde, ich bin jetzt in dem Job 15 Jahre und es hat sich schon ganz schön was getan. Also so diese super schlimme Dienstleistungsmentalität, die nehme ich eigentlich bei Kunden auch zum Glück überhaupt nicht mehr wahr, sondern da nehme ich sehr, sehr starkes Interesse wahr, partnerschaftlich zu arbeiten, wirklich zu verstehen, was wir da machen. Fast schon eher in das andere Extrem pendelnd, Dinge gemeinschaftlich kollaborativ erarbeiten zu wollen und nicht mehr, ich gebe dir einen Auftrag, ihr arbeitet das irgendwie in der Blackbox oder bei euch zu Hause im Büro und kommt dann irgendwann wieder. Sondern da wird schon sehr viel Transparenz und Involvement eingefordert, was ich auch richtig finde, aber wo man natürlich auch genauso wieder gucken muss, wie kann man diese Kollaboration jetzt effektiv gestalten. Ich persönlich oder auch meine Kolleginnen und du ja auch, also alle, die sozusagen in gewisser Weise auch an Organisationen arbeiten, haben ja aber schon auch den Wunsch und die Hoffnung und sehen das irgendwie als Ambition, auch andere Organisationen zu verbessern. Und ich persönlich, das ist so, ich als Mensch, ich hab halt voll das Glaubwürdigkeitsding. Also ich möchte immer, wenn ich andere Leute berate, möchte ich das doch selber richtig machen. Und deshalb finde ich das gar nicht schlimm, dass es da eine Lücke gibt oder einen Unterschied zwischen dem, wie wir arbeiten und dem, wie unsere Kundinnen arbeiten, sondern daraus entstehen eigentlich total spannende Gespräche und Reflexionen und vielleicht auch Inspiration oder Impulse, dass unsere Kundinnen mal was ändern, wenn es für sie richtig erscheint. Und das ist mir schon total wichtig, dass man nicht nur Dinge irgendwie besser weiß, sondern halt auch selbst besser macht und dann auch aus einem eigenen Erfahrungsschatz heraus beraten kann und nicht nur, weil man irgendeine Organisationstheorie vor ein paar Monaten mal in einem Lehrbuch für sich durchgeholt hat. Und das ist schon auch spannend, weil viele unserer Kunden sehr offen und neugierig sind, wenn sie so hören, was wir da machen. Und es ist teilweise natürlich dann schon die Erkenntnis, okay, das würde bei uns niemals funktionieren und da sind wir noch nicht oder das geht ja auch gar nicht. Aber so kleine Interventionen oder auch so kleine Veränderungen, die lassen sich schon recht schnell herstellen, ohne dass man direkt die gesamte Struktur ändern muss.
Simon Schubert [00:46:25]:
Hast du Sachen dort, die sich für dich besonders bewährt haben? Sowohl vielleicht bei euch selbst, aber natürlich auch in der Arbeit mit anderen extern?
Kristina Bonitz [00:46:33]:
Ja, da kommt vielleicht auch diese Therapie-Metapher her, also wirklich auch mal zu verstehen, was will der andere Mensch eigentlich? Also, Ich glaube, gerade im Beratungsgeschäft verzieht man sich ja häufig auf diese professionelle Ebene. Also es gibt irgendwie ein Problem, was es zu lösen gibt, dann wird das in einen Auftrag gepackt und den soll man natürlich dann in bester Qualität oder bestmöglich lösen. Aber häufig hat das ja auch eher was damit zu tun, was erhofft sich der Mensch hinter dem Auftrag eigentlich davon, was sind vielleicht auch seine oder ihre Bedürfnisse, was sind vielleicht auch Ängste oder auch Hoffnungen oder vergangenen Erlebnisse, die diese Ängste vielleicht auch noch befeuern oder schüren. Und da hat es sich für mich bewährt, diese Seite sozusagen nicht einfach zu ignorieren oder auszublenden und aufs Beste zu hocken, sondern tatsächlich Dinge dann, sobald das eben von beiden Seiten passt, auch anzusprechen und zu verstehen, um besser darauf reagieren zu können. Also ich dachte sehr, sehr lange Zeit in meinem Leben, dass um eine gute Beraterin zu sein, sozusagen die Fachlichkeit am allerwichtigsten ist. Also möglichst die beste und schlauste und die innovativste Lösung zu präsentieren. Und das ist sicherlich Voraussetzung, um das auch machen zu können, aber darum geht es eigentlich am wenigsten aus meiner Sicht. Weil die schlauste PowerPoint-Präsentation nützt dir gar nichts, wenn das Gegenüber nichts damit anfangen kann, wenn das für sie nicht kontextualisiert ist, wenn sie es nicht versteht und wenn das sozusagen einfach nicht passt. Das war schon ein Aha-Moment, der auch ein bisschen gebraucht hat, muss ich ehrlicherweise sagen, weil man ja eigentlich auch immer so darauf vorbereitet wird, ja, fachliche Exzellenz und wie gesagt, möglichst schlau und eloquent wirken.
Simon Schubert [00:48:25]:
Dass ich raushöre, dass es auch etwas ist, dieses Exzellenz bei der Arbeit, was dir sehr wichtig zu sein scheint. Und gerade da, du hast ja gesagt, nach 15 Jahren im Bereich haben sich deine Rollen ja schon stark verändert. Allerdings. Und so ein bisschen auch womit vielleicht andere, aber vielleicht auch du selbst, dass du siehst, okay, wann bist du erfolgreich in deiner Arbeit? Und gerade als Geschäftsführerin hast du sicherlich erst mal eine ganz andere Verantwortung. Aber auch gleichzeitig dann geht es darum, vordergründig, dass deine Hauptaufgabe daran besteht, die besten möglichen Ergebnisse für einen anderen Auftrag zu haben? Oder wo dran siehst du, ich sag mal, deine Hauptaufgabe? Und inwiefern hat sich da auch gerade in den letzten Jahren als Geschäftsführerin so ein bisschen das Bild verändert?
Kristina Bonitz [00:49:17]:
Also ich glaube, so wie jede andere Person, die von einer fachlich operativen Rolle in eine führende wechselt, ist da erstmal der erste große Change, dass es nicht mehr um seine eigene persönliche Exzellenz geht, sondern eben um die Exzellenz oder die Freude am Arbeiten eines gesamten Teams oder einer gesamten Organisation. Und dementsprechend ändern sich natürlich auch einerseits die Erfolgsmesser als auch die Aufgaben. Es kommt halt immer darauf an, was ist Erfolg für mich persönlich, ja? Also was würde ich jetzt sagen, ist meine Definition von Erfolg abseits von den finanziellen Kennzeilen, die wir so alle kennen? Und da würde ich sagen, Bedeutung tatsächlich. Also, ich habe Spaß daran, oder was mich antreibt, ist, Bedeutung für Menschen zu maximieren. Und das hat viel damit zu tun, was ich natürlich auch fachlich tue. Also, das muss bedeutsam sein, es muss Menschen oder Organisationen zum Besseren verändern. Das kann man aber auch anwenden auf einfache Meetings. Man kann auch 15 Meetings haben, aber die lösen gar nichts aus. Oder man kann eins haben, wo alle rausgehen und sagen, okay wow, da habe ich jetzt irgendwas mitgenommen oder das hat irgendwas mit mir gemacht. Das war mir schon immer am wichtigsten und das ist auch nach wie vor sozusagen meine persönliche Definition von dem, was ich machen will. Und ich war immer dann erfolgreich, wenn ich in Systemen unterwegs war, die eine ähnliche Definition hatten. Und ich war sehr unglücklich in Organisationen, wenn es um fundamental andere Sachen ging.
Simon Schubert [00:50:59]:
Das heißt, sinnvolle Momente oder auch generell Sinn fördern für andere Menschen. Du hast gesagt maximieren. Das finde ich spannend. Da klicke ich wirklich komplett auf eine Frage ein. Hast du das Gefühl, dass es sinnvoll ist, Sachen wirklich probieren zu maximieren. Oder es oft gerade in dem Streben dahin, Sachen zu maximieren, dass es da schon so einen negativen Beigeschmack gibt beziehungsweise auch entgegenwirkt. Ein anderer Punkt wäre zu sagen, nicht nur finanzielle Sachen, sondern zum Beispiel Impact. Wir wollen die größtmögliche Wirkung für eine Gemeinschaft haben. Genau dieser ständige, dieser wirklich Streben auf Maximierung, denkst du, ist grundsätzlich positives?
Kristina Bonitz [00:51:41]:
Nee, würd ich sofort unterschreiben, was du sagst. Ich glaub, dieses größtmögliche ist das, was ich meinte. Falsches Wort benutzt. Maximieren ist nicht gut. Auf der anderen Seite, wie würdest du das in einen Verb übersetzen? Das sozusagen größtmögliche rausholen beim Respektieren der natürlichen Grenzen. Das wäre jetzt die umschriebene Variante.
Simon Schubert [00:52:02]:
Das ist gut formuliert. Ich glaube, ich hätte jetzt gerade kein auf die Stelle so ein gutes Wort gefunden. Ich glaube, auch dort wieder wichtig, ein, was man damit unhinterfragt einfach auch verbindet und an sich zu sagen, okay, wir wollen das in gesunden Grenzen maximieren, glaube ich völlig in Ordnung. Aber gleichzeitig, wie bei allen Sachen, die Gefahr, wenn man einfach nur Sachen tut ohne sich, immer mal wieder stellt, okay, was tue ich, worum geht es eigentlich wirklich? Ja, das stimmt total.
Kristina Bonitz [00:52:32]:
Danke für den Hinweis. Ich werde das mal überdenken in meinem Vokabular. Wenn ich ein gutes Wort gefunden habe, schreibe ich dir nochmal.
Simon Schubert [00:52:40]:
Sehr gerne. Lass uns mal ein bisschen umschwenken. Und zwar, wir haben uns viel über andere und über Zusammenarbeit gesprochen und immer so ein bisschen auch schon gerade maximieren, Effektivität, worum geht es, also ganz so ein bisschen, ich nenne es mal Thema Selbstmanagement. Und auch dort habe ich eine Ahnung, dass du auch eine gewisse Entwicklung durchgemacht hast, wie jeder wahrscheinlich, der irgendwie berufstätig gerade irgendwie Wissensarbeit viel macht. Was mich sehr interessieren würde, so deine Einstellung zu dem Thema beschäftigt sein. Auch dort meine Vermutung, ich war nie in Beratungsbranche, aber generell in der Agentur, gibt es schon gewisse Vorteile, von denen ich nicht ganz losgelöst bin oder auch von denen ich einfach von anderen gehört habe. Aber ganz allgemein auch, glaube ich, ist es ein großes Thema. Also was ist dort so dein persönlicher Take und gerne aber auch, okay, wie probiert du deine gewisse Kultur bei Difference etablieren?
Kristina Bonitz [00:53:33]:
Ja, also das ist, glaube ich, so ein Evergreen. Ich glaube, ich habe da definitiv eine Reise hinter mir, weil früher wusste ich es auch einfach nicht besser. Das ist ja einfach auch eine – ich würde schon fast sagen – eine gesellschaftliche Krankheit, die sich so durchzieht. Also danach Menschen zu suchen, die das bewusst auch anders vorleben und anders machen, ist wahnsinnig schwer. Und so richtig entgegengekommen ist mir das damals, als ich sozusagen zum ersten Mal Geschäftsführerin geworden bin, wo mir dann von meinen damaligen Kollegen und Kolleginnen und auch so MentorInnen, könnte man sagen, so vorgelebt wurde und auch so nahegelegt wurde, so jetzt, jetzt, jetzt musst du busy sein. So, ne? Also wer busy ist, ist wichtig, ist ja klar. Und das wurde auch gar nicht so richtig hinterfragt. Man ist so von einem Meeting ins nächste gehetzt. Natürlich dann irgendwie auch fünf Minuten zu spät, weil das davorige überzogen hat. Und Zum Glück habe ich auch sehr, sehr viele Bekannte und Freunde, die nicht in dieser Industrie arbeiten, die einen, glaube ich, dann auch immer noch mal auf dem Boden der Tatsachen holen und vielleicht auch ein bisschen zurückspiegeln, was man da so macht. Und wenn man sich auf die Außenlinie mal stellt und das beobachtet, dann wird das ja unfassbar witzig auch. Man fragt sich so ein bisschen, okay, wow, wie kann man das eigentlich ernsthaft durchziehen? Merkt das denn keiner? Das ist so ein bisschen wie bei Kaisers neue Kleider. Und da habe ich dann für mich irgendwann so einen Cut gemacht, weil da kommen ja auch keine guten Sachen bei raus. Also wenn du den ganzen Tag von morgen bis abends eigentlich nur von einem Termin in den nächsten hättest, dann leidet ja nicht nur die Beziehung zu den Menschen, sondern einfach auch dein Denkvermögen und alles, was damit zusammenhängt. Und Sich dann aber auch bewusst einen anderen Lebensentwurf oder ein anderes Modell zu überlegen und dann umzusetzen und das durchzuziehen, das ist dann auch gar nicht mal so einfach Und hat auch lange gedauert, bis ich das für mich so rausbalanciert hatte, wie das funktionieren kann. Und jetzt in meiner aktuellen persönlichen Situation, muss ich sagen, bin ich einfach extrem gut darin, auch Nein zu sagen zu Terminen beispielsweise. Also wo ich das Gefühl habe, es braucht mich halt nicht, dann erscheine ich da auch nicht. Und das werden vielleicht manche Menschen dann auch irgendwie komisch finden oder blöd finden oder sich wundern, aber das Recht, einen Termin abzusagen, das hat ja jeder von uns zum Glück auch noch. Und ich habe ja vorhin schon im Vorspalt erzählt, ich wohne in Hamburg, ich arbeite in Berlin und bin immer zwei bis drei Tage die Woche vor Ort in Berlin und arbeite den Rest der Zeit bei mir im Homeoffice. Und was sich ja für viele vielleicht auch wie so ein richtig schlimmes Pendler in dem Szenario anhört, hat es für mich als absoluter Glücksfall herausgestellt, weil die Tage, wo ich in Berlin vor Ort bin, ist Remmidebbi und ich rede mit vielen Menschen und habe viele Interaktionen und Da ist immer viel los und ich muss auch sehr präsent sein. Das ist wahnsinnig schön, aber es zieht auch viel Energie. Die beiden Tage, die ich in Hamburg habe, da mache ich wirklich Einsiedler-Dasein. Ich versuche mir auch keine Termine reinzulegen in den Kalender und komme dann auch mal zum Denken. Und dieser örtliche Abstand macht tatsächlich auch irgendwie so einen mentalen Abstand zu Dingen. Und da bin ich, wie du schon merkst, das war purer Zufall, also pures Glück, dass das für mich so funktioniert hat. Und das fand ich aber damals sehr spannend, weil ich mich gefragt habe, okay, wie können das jetzt Menschen vielleicht auch adaptieren, die nicht pendeln? Also kann ich mir da irgendwie so unterschiedliche Arbeitsmodi schaffen für unterschiedliche Denkweisen? Also es fasziniert mich. Ich habe da für mich jetzt gerade einen guten Weg gefunden, aber man muss auch wirklich hart dranbleiben und hart dafür kämpfen, dass es so bleibt.
Simon Schubert [00:57:40]:
Also was ja eine Möglichkeit ist, die ich da schon von anderen gesehen habe, zu sagen, okay, ein Tag die Woche gar keine Meetings. Das so ein bisschen zu haben. Wird natürlich schwer, wenn jeder einen anderen Tag wählt und dann wird es echt schwer, das gemeinsam zu finden. Wenn du sagst, du bist besser geworden, Nein zu sagen und das ist eine ganz große Sache. Und das für viele ist ja eine große Herausforderung, Nein zu sagen. Was hat dir geholfen? Oder gibt es vielleicht auch ein Beispiel, etwas, was dir sehr lange schwergefallen ist, zu sagen, also Nein zu sagen, und was hat dir da geholfen, bei dir in Sicht dann das trotzdem zu tun?
Kristina Bonitz [00:58:20]:
Also die Fähigkeit, Nein zu sagen, hängt ja schon an so wirklich tiefen Glaubenssätzen. Also da steigen wir jetzt mal ein. Also warum fällt es mir schwer oder warum fiel es mir schwer, Nein zu sagen, weil ich geglaubt habe, ich bin super wichtig für den Termin und er wird nur dann erfolgreich, wenn ich da bin. Oder Menschen brauchen mich und ich lasse sie im Stich, wenn ich nicht erscheine. Oder Fobo, ich verpasse was ganz Wichtiges und kriege den Insider nicht mit. Oder was auch immer. Und auch hier vielleicht wieder lustige Anekdote. Manchmal hilft es, nicht zu einem Termin zu können, weil man irgendwie krank zu Hause sitzt und danach zu merken, es hat überhaupt keinen Unterschied gemacht, dass du nicht da warst, weil das Team das schon aufgefangen hat und für dich eingesprungen ist. Und damit will ich jetzt nicht dafür plädieren, dass meine Präsenz keinen Impact haben sollte, nicht falsch verstehen, aber man ist halt dann doch immer nicht so wichtig, wie man manchmal zu glauben vermag. Und das finde ich extrem befreiend. Also ich habe das damals als totalen befreienden Schlag erlebt, weil das ja auch bedeutet, dass nicht alles von mir abhängt und dass das total okay ist, auch manche Dinge einfach nicht mehr zu können oder nicht mehr zu schaffen oder auch nicht zu wissen. Und wenn man das einmal so für sich durchdrungen hat, dann fällt es zumindest schon mal grundsätzlich leichter, da auch mal Nein hinterzusetzen. Aber wie gesagt, ich will hier gar nicht als die Nein-Sager-Gugu sprechen oder sowas. Man muss das einfach üben. Also man muss das immer wieder üben und sehen, dass es gar nicht so schlimm ist, was passiert. Und für sich dann einordnen lernen, okay, wo bin ich eigentlich gefragt, wo braucht man mich, welchen Beitrag leiste ich eigentlich hier und wo kann ich auch mal Platz für andere lassen. Das vielleicht so als ganz, ganz, ganz Persönliches Ding. Naja, und bei Different ist es schon so, also das Gute ist, dass wir jetzt nicht solche Arbeitstage haben, wie es wahrscheinlich bei globalen Beratungen üblich sind, wo Überstunden einfach zum Geschäftsmodell dazugehören. Das ist bei uns definitiv nicht so, weil wir auch ganz viele Menschen bei uns haben, die tatsächlich gar nicht voll arbeiten, Teilzeit arbeiten und teilweise sogar auch anderen Leidenschaften oder Berufen nachgehen. Wir haben beispielsweise einen Berufsmusiker, der nebenbei dann noch auf Touren geht und so weiter. Und ich finde schon immer, dass so eine Balance oder auch noch andere Interessen da ganz gut als Korrektiv auch wirken können, dass man jetzt nicht vollständig in seiner Arbeit untergeht. Und du hast das vorhin ja auch nochmal herausgehoben, so auf sich, gegenseitig auf sich achten und sich gegenseitig erinnern. Und das wäre zumindest was, was für mich nicht zu Parenting fehlt. Vielleicht auch einfach ein Auge auf uns als Gemeinschaft zu haben und Leute darauf hinzuweisen, ey, pass auf, ich hab irgendwie gemerkt, du bist hier ganz schön gestresst. Kann ich was abnehmen? Möchtest du nach Hause gehen? Brauchst du kurz einen Spaziergang? I don't know. Manchmal sind es die kleinen Dinge, die einen dann so ein bisschen aus dem Stressstrudel bringen.
Simon Schubert [01:01:30]:
Mhm. Kannst du im privaten Kontext genauso gut Nein sagen wie im beruflichen? Kommt drauf an.
Kristina Bonitz [01:01:40]:
Also Freundschaften haben einen wahnsinnigen Stellenwert in meinem Leben. Und jetzt zu meinem besten Freund in 9 zu sagen, fällt mir schon sehr, sehr, sehr, sehr schwer. Es ist lustig, wie sich manche Sachen nach Kontexten ändern. Ja. Aber was ich zum Beispiel nicht mehr mache, und das war auch ein Prozess, ist, Ich sage auch kurzfristig Verabredungen ab. Jetzt kann ich hier ja mal kurz in der Öffentlichkeit spoilern. Wenn mir einfach nicht danach ist, also wenn ich wirklich die Energie nicht mehr habe, dann sage ich tatsächlich auch meine Verabredungen ab. Und das hätte ich früher nie gemacht, weil man hat ja ein Commitment abgegeben und all die Gedanken, die da mitzählen.
Simon Schubert [01:02:25]:
Erstmal auch da wieder gut, dass du das einfach so sagst, dafür stehen. Und auch dort finde ich auch eine gute Sache, zu sagen, wie... Natürlich setzen wir da vorne raus, man geht nicht leichtfertig damit um. Das ist zur Gewohnheit, man macht das ständig. Aber zu sagen, ich möchte genauso auch in persönlichen Kontexten mich nicht komplett überwinden. Und wenn ein Tag extrem anstrengend war und ich hab keine Energie, auch einfach beim anderen, gerade bei einer Freundschaft, zu akzeptieren, dass so was gehört dazu. Und es ist okay, und ich nehm's nicht persönlich, nur weil du mich jetzt zum Beispiel einfach versetzt, finde ich total gut einfach vom Umgang. Auch da wieder ist für mich so, was wir wieder zu damit umgehen, Vertrauen gewisser haben und sagen, okay, Menschen treffen gute Entscheidungen und gehen wertschätzend miteinander um. Auf jeden Fall.
Kristina Bonitz [01:03:18]:
Und es ist auch einfach so, man hat einfach nur begrenzt Energie. Also Kalendermanagement oder Terminmanagement hat aus meiner Sicht eher was mit Energiemanagement zu tun, weil in welcher Verfassung würde ich sonst da auftreten? Also Damit kann man dann auch nicht irgendwie anfangen. Und was ich schon abgefahren finde, und das hat sich für mich tatsächlich seit Corona noch mal merkbar verstärkt, ist quasi, naja, wie soll ich das nennen, der emotional working load, den ich so trage. Also das emotionale Abpuffern von Bedürfnissen meiner Kolleginnen, auf die Launen einzugehen, die zu respektieren. Ich finde, es gibt eine größere Offenheit, auch private Probleme im beruflichen Kontext transparent zu machen und auch dorthin zu tragen, was nicht weiter verwunderlich ist, weil wir Jahre vorher total stolz propagiert haben, dass man jetzt als full human, bring your whole self to work, und dann haben uns alle gewundert, was dann passiert, wenn Menschen das plötzlich machen. Und das ist schon auch nicht zu unterschätzen. Und das lässt sich natürlich einfach überhaupt nicht quantifizieren. Also ich kann ja nicht am Ende des Tages irgendwie gucken, oh wow, ich habe 15 Slides gebaut oder wow, ich habe 50 E-Mails beantwortet oder was weiß ich, sondern das ist einfach Arbeit, die man nicht sieht. Also ähnlich wie Mental Load Im privaten Kontext gibt es das definitiv auch bei der Arbeit. Und da muss man einen Weg finden, wie man das gehändelt bekommt. Sonst, also gerade in einer Führungsposition, hat man, glaube ich, ganz recht schnell auch Probleme.
Simon Schubert [01:05:04]:
Es gibt mehrere Sachen, die ich spannend finde. Erstmal dieses Thema Energiemanagement. Das ist sicherlich eine der größten Sachen. Klar, Zeitmanagement ist wichtig, aber so wie du sagst, einem bringt nichts, wenn ich Zeit habe und absolut keine Energie. Und aus dem letzten Loch Pfeife. Und was ich fast noch interessanter finde, genau dieses, wie wir sagen, wir wollen, und es passt ja sehr gut zu dem, was wir da vorgesprochen haben, dass Menschen nicht mit irgendeiner Maske zur Arbeit kommen, sondern eigentlich als Person. Und klar gehört damit auch irgendwie, dass es private Probleme gibt, Herausforderungen. Und zu sagen, oh, die bleiben komplett zu Hause, passt irgendwie nicht ganz zu diesem Menschenbild oder zu diesem Bild, wie Arbeit sein könnte. Und gleichzeitig, wenn jeder alle Probleme in die Arbeit bringt, kann es auch einfach sein, dass es kompletter Arbeit entgegenkommt und ein Team dann kaum noch arbeiten kann, weil genau einfach diese emotionale Belastung, doch ganz einfach, sehr sehr hoch wird. Habt ihr die Erfahrung auch gemacht, beziehungsweise hast du Situationen erlebt, wo das sehr stark wurde und wie habt ihr da einen guten Umgang mitgefunden?
Kristina Bonitz [01:06:13]:
Da kann ich jetzt gerade tatsächlich erst mal nur für mich sprechen und noch nicht für die Gesamtorganisation. Also sehr stark wurde das eigentlich in den Situationen, wo ich mich auch völlig überfordert gefühlt habe dadurch. Also wenn du, das ist jetzt schon ein paar Jahre her, aber wenn dann jemand zur Arbeit kommt und sagt, ja, ich habe irgendwie familiäre Probleme, das belastet mich gerade total, ich kann mich überhaupt nicht konzentrieren. Da sind ja teilweise dann wirklich auch Schicksalsschläge, die geteilt werden. Und das ist einerseits natürlich wunderschön im Sinne von, dass es das Vertrauen gibt, dass das auch mit mir geteilt wird in einem beruflichen Kontext und auch ein Kompliment sozusagen an das Gesamtgefüge, dass geglaubt wird, dass es total okay ist und dass man sozusagen einen Beitrag leisten kann. Aber man muss auch sagen, ich bin ja weder dafür ausgebildet im Sinne von, dass ich jetzt irgendwie eine therapeutische oder eine Coaching-Ausbildung habe, also das kam definitiv nicht im Leadership-Training vor. Und man muss ja dann trotzdem damit umgehen. Du kannst ja dann nicht sagen, okay danke, dass du es gesagt hast, jetzt mal weiter in der Tagesordnung. Und da war ich auch gerade anfangs super überfordert und hätte am liebsten gesagt, ja dann geh bitte nach Hause. Also auch sehr unqualifizierter Kommentar, so nach dem Motto, weil ich gerade nicht darauf antworten kann in einer vernünftigen Art und Weise. Und deshalb bin ich eigentlich davon überzeugt, dass diese Art von zwischenmenschlicher Kompetenz noch viel, viel stärker geschult werden müsste. Also wahrscheinlich müsste es ähnliche Trainings, Insolidarship-Trainings mittlerweile geben, wo man übt und lernt, auf solche Sachen Bezug zu nehmen oder Rücksicht zu nehmen oder halt verantwortungsvoll zu reagieren. Was ich schon auch noch beobachte, ist, dass die emotionale Belastung, wie du es gerade genannt hast, sehr ungleich verteilt ist. Also ich glaube, dass nicht jeder, also wenn eine Person sozusagen zur Arbeit kommt und private Probleme hat und dementsprechend das transparent macht, dann reagiert ja nicht das gesamte Team gleich und die Last wird irgendwie im Team gleichmäßig verteilt, sondern es ist häufig so, dass einige Personen eben besonders empathisch sind oder besonders sensibel oder besonders, ja, ich weiß gar nicht, da fehlen mir jetzt gerade gute Beschreibungen, aber die einfach sehr, die sehr viel Last sozusagen direkt übernehmen wollen und andere, die das halt gar nicht interessiert oder die das vielleicht auch gar nicht verstehen, was da gerade passiert, oder sich auch, wie ich, überfordert fühlen und das eher ignorieren. Und darüber sprechen wir ja gar nicht. Also hattest du schon mal ein Meeting, wo man irgendwie nicht nur über die Verteilung von Workload gesprochen hat, sondern die Verteilung, wie viel emotionale Belastung man jetzt pro Woche tragen kann. Also ich war noch nicht dabei. Ich auch nicht. Und natürlich ist das jetzt eine absurde Vorstellung, dass man das so verhandeln würde, Aber ich glaube persönlich, dass es uns nicht mehr sehr viel länger gelingt, gar nicht darüber zu sprechen. Eine Lösung habe ich aber auch nicht, wie du merkst.
Simon Schubert [01:09:43]:
Aber alleine das schon, einen so offen darüber zu sprechen und zu sagen, okay, es ist schwierig und das vielleicht auch in der Situation, wo ich merke, ich sehe und ich fühle, und mir fehlen gerade die Möglichkeiten, gut damit umzugehen. Das ist ja auch schon ein Umgang. Und gemeinsam probieren dann deswegen einen Weg zu finden und ein Möglichkeiten damit umzugehen. Das stimmt und ich glaube, das knüpft an das andere Führungsverständnis
Kristina Bonitz [01:10:12]:
auch an. Damit will ich nicht sagen, dass das nur ein Umgang für Führungspersönlichkeiten ist, aber dann auch einfach zuzugeben, Dinge nicht zu können oder auch nicht zu wissen und nicht davon auszugehen, dass ich für alles verantwortlich sein kann, das ist natürlich Voraussetzung, um dann das auch so zurückzuspiegeln.
Simon Schubert [01:10:34]:
Noch so im Gespräch nehme ich dich jetzt als sehr transparent und offen an. Und auch, was du auf deiner persönlichen Seite schreibst, ja auch in vielen Sachen schon sehr selbst offen behandelt. Es ist etwas, das dir schon immer leicht gefallen ist. Ja. Und auch dort... Weil es ist jetzt nichts so typisches, war was, wo man auch sagt, in gewissen Positionen und auch, ich sag mal, ein klassisches Führungsbild sah ja oft anders aus und werden andere Sachen vermittelt bzw. Einem nahegelegt. Wo ich mir vorstellen kann, dass das auch was war, wo du das ein oder andere Mal so ein bisschen einen Clash gabst. Auf jeden Fall.
Kristina Bonitz [01:11:12]:
Nee, also das war schon immer so. Also ich war schon immer die Person, die auch diejenige ist, die quasi das ausspricht, was alle anderen denken in so einem Raum. Also ich glaube, so das Ganze, also um jetzt mal die doch die Bullshit-Wörter rausholen, Authentizität und Ehrlichkeit und was es da sonst noch alles gibt, das bin schon ich so von meiner Persönlichkeitsstruktur, das war auch immer so. Natürlich war ich aber auch in Kontexten unterwegs, wo das definitiv nicht gewünscht war und wo ich auch gelernt habe, das zu unterdrücken, aber das ist halt nie lange gut gegangen. Beziehungsweise habe ich mich dann in solchen Kontexten auch einfach nicht wohl gefühlt. Ich kann auch nicht gut sein oder arbeiten, wenn ich das nicht ausleben kann. Also wirklich, die Workshops, wo ich mal versucht habe, so richtig professionell zu sein, also wirklich so eine künstliche Fassade zu errichten, das sind die, die einfach vollkommen in die Hose gegangen sind. Und ich glaube, ich hatte einfach das Glück, und das würde ich wirklich auch als Glück und Privileg beschreiben, dass ich einfach auch sehr sehr viele Kundinnen getroffen bin, die meiner Art etwas abgewinnen konnten, weil das natürlich auch vertrauensbildend sein kann, weil Ich sage schon auch, wenn ich Dinge nicht machen würde. Und das schafft Vertrauen in meine Empfehlungen zum Beispiel. Weil man sich da meistens sicher sein kann, dass wenn ich etwas empfehle, ich das wirklich auch so meine und vertreten kann. Ich glaube, dass jede Stärke, die man so hat, ja auch gleichzeitig irgendwie die Schwäche ist. Und das ist bei mir definitiv dieses Thema so. Und deshalb hat es auch etwas gebraucht, oder ich habe auch ja sehr unterschiedliche Unternehmenskontexte für mich so kennengelernt und ausprobiert, um eben auch rauszufinden, was brauche ich in einer Unternehmung, wie muss ich sein dürfen, damit das so funktioniert, damit ich glücklich bin, damit ich Spaß an der Arbeit habe, damit ich gut beraten kann. Und mein Blog, da bin ich, ja wie du schon sagst, selbst offenbar, ist mein tolles Wort dafür, das ist eher aus der Erkenntnis gewachsen, dass ich das absolut lächerlich finde, dass ab einer gewissen Ebene, gerade wenn es um Führung geht, einfach nicht mehr ehrlich miteinander gesprochen wird, sondern Menschen permanent so tun müssen, als hätten sie die Weisheit mit Löffeln gefressen, als wüssten sie alles. Also da werden auch keine Misserfolge oder so ausgetauscht, sondern immer nur die Erfolge sozusagen ins Schaufenster gestellt und das finde ich unfassbar langweilig. Deshalb habe ich schon immer größeren Spaß und auch größeres Interesse daran gehabt, da reinzuleuchten, wo man irgendwie den richtigen Kern oder irgendwie das erfährt, was der Mensch eigentlich denkt. Und meine Erfahrung hat gezeigt, dass es hilft, oder dass ich häufig die Rolle übernehme und die übernehme ich dann auch sehr gerne einfach als erste quasi diesen Schritt zu gehen und etwas über mich selbst offenbare und dadurch mein Gegenüber auch anfängt, etwas zu offenbaren, sicherlich auf einer kleineren Dimension. Aber das wird häufig einfach auch als Einladung verstanden, dass das okay ist. Und dann entsteht ja auch eigentlich erst ein spannendes Gespräch. Also ich hasse zum Beispiel Smalltalk.
Simon Schubert [01:14:58]:
Bist du da jemand anders schon mal komplett auf den Fuß getreten?
Kristina Bonitz [01:15:01]:
Ja, natürlich. Natürlich. Also ich glaube, gerade was so das ganze Thema Feedback angeht, das musste ich wirklich, wirklich üben, weil natürlich ich auch sehr deutlich sage, wenn ich Dinge nicht gut finde oder wenn ich Verbesserungsvorschläge habe und so weiter und die Fähigkeit oder auch die Toleranz, damit noch konstruktiv weiterarbeiten zu können, ist natürlich auch bei jedem Menschen anders so und das muss ich glaube ich lernen, dass ich das dosieren muss, dass ich unterschiedliche Varianten von Kommunikation trainieren muss, damit ich effektiv und produktiv mit unterschiedlichen Menschen auch sprechen kann, dass eben nicht mehr dieser Moment entsteht, dass ich Menschen auf den Fuß trete, sondern ja, dass das eben nicht passiert. Und Ich glaube, das ist eine Lebensaufgabe. Aber bislang hat es ganz gut geklappt, würde ich sagen.
Simon Schubert [01:16:19]:
Lass uns mal ein bisschen umschwenken, beziehungsweise zurückkommen zu, das meintest du auch beim Nein sagen, geht es viel darum, welche Grundannahmen habe ich. Das muss man aus einer anderen Perspektive zu sehen. Mal gucken, so deine, ich nenne es mal Karriere, egal ob du jetzt auch so ein Zeichen hast oder nicht. Nein. Und mit auch ungefähr Anfang 30 hast du schon, ich sag mal, warst du schon, wie soll ich sagen, einen erfolgreichen Aufwand gemacht, um jetzt mal in klassischen Worten zu sprechen. Was denkst du, welche Glaubenssätze, die du verinnerlicht hast, dass du genau diesen Weg auch so eingeschlagen hast. Denkst du, da gibt es Sachen, die dich auch in deinem Leben, bei deiner Arbeit limitieren?
Kristina Bonitz [01:17:12]:
Limitieren?
Simon Schubert [01:17:14]:
Mhm.
Kristina Bonitz [01:17:15]:
Also, erst mal... ...Kann ich jetzt hier noch mal meinen Eltern danken. Weil ich natürlich schon, und ich glaube hier ist dann das Wort Privileg auch wieder angebracht, insofern cool erzogen wurde, als das mir schon sehr früh beigebracht wurde, dass es total okay ist, seinen eigenen Weg zu gehen und es jetzt nicht darum geht, ausgetretene Karrierepfade irgendwie zu duplizieren oder so. Und das hat natürlich erstmal so einen Denkraum eröffnet, den wahrscheinlich auch andere Menschen erstmal nicht so haben oder erst später bekommen oder was auch immer. Dann habe ich aber auch sehr früh in meinem Leben erkannt, wenn ich einfach überhaupt nicht in Kontexten funktioniert habe. Also wenn ich mich einfach völlig fremd gefühlt habe oder mit den Menschen nichts anfangen konnte oder ich auch gar keinen Spaß habe, so nichts mit Sachen anfangen konnte. Und hab dann auch gelernt, dass ich da auch ganz schnell wieder raus muss. Und das vielleicht jetzt mal so als Grundbedingung dafür, ich habe nie versucht, deshalb habe ich auch vorhin direkt gesagt, das würde ich niemals als Karriere bezeichnen, ich habe nie versucht Karriere zu machen und ich glaube das war das Erfolgsrezept für mich, warum ich jetzt vermeintlich eine Karriere gemacht habe, weil es mir immer nur darum ging, wirklich richtig, also fachlich coole Sachen zu machen. Also Ich kann mich halt für wahnsinnig viele Dinge begeistern. Und das hat mich so dadurch gelohnt. Und immer, wenn ich das Gefühl hatte, okay, jetzt habe ich hier genug gelernt und jetzt brauche ich mal irgendwie eine neue Herausforderung oder eine neue Perspektive oder so, dann bin ich halt weitergegangen. Das heißt, zusammenfassend würde ich sagen, ich wusste einfach doch ganz gut, was ich will, im Sinne von was ich brauche, um glücklich durchs Leben zu kommen. Und habe das auch sehr konsequent verfolgt. Also es gibt auch einige Stationen, da war ich wenige Monate und bin dann sofort wieder gegangen, weil ich gemerkt habe, das ist hier nichts für mich. Und das war für mich dann aber auch völlig okay. Und ich hab relativ wenig daran gedacht, oh Gott, wie erkläre ich jetzt, diese drei Monate sind auf meinem Lebenslauf, oder was könnten andere Leute denken, oder könnten die jetzt vermuten, dass ich da irgendwie einen schlechten Job gemacht habe oder sowas. Das habe ich einfach nicht gedacht. Und die Limitationen waren dann, glaube ich, immer die Momente, wo ich gemerkt habe, okay jetzt ist hier irgendwie so eine natürliche Grenze erreicht, wo ich mich einfach nicht mehr entfalten kann oder wo mir sehr sehr wichtige Werte nicht gelebt werden, was dann häufig auch einfach, oder was heißt häufig, aber was dann dazu geführt hat, dass ich einfach einen anderen Weg eingeschlagen habe sozusagen oder mir einen anderen Ort gesucht habe. Und das waren ja auch nicht immer nur schöne Erfahrungen. Also ich habe schon auch wahnsinnig schlechte Erfahrungen gemacht, wo meine Glaubenssätze, die wir heute jetzt schon ein paar Mal gesprochen haben, komplett in Frage gestellt wurden. Also wo ich so dachte, okay, irgendwie bin ich hier vollkommen falsch und mein Weltbild ist gerade am erodieren. Und das sind dann schon Limitationen, weil viel von dem, was mich dann auch ausgemacht hat oder was vorher immer hervorragend funktioniert hat, das funktioniert dann plötzlich gar nicht mehr. Und du fragst dich, okay, wie kann das sein? Ich mache alles so wie immer, aber trotzdem kommt irgendwie das Gegenteil raus. Und sich das einzugestehen, ich glaube, das ist einfach das, was für mich wichtig ist an dem Punkt.
Simon Schubert [01:21:01]:
Dann finde ich auch spannend, wenn du sagst, sich einzugestehen, was wir davor gerade gesprochen haben, so offen nach außen sein, also erst mal ehrlich zu sich selbst zu sein. Und dann davor finde ich spannend, von diesen ganzen Stationen, was denkst du, was war da für dich so ein gewisser Treiber? Weil davor haben wir ganz viel so Exzellenz über die Arbeit gesprochen, wo so ein bisschen dahinter so ein Wert Leistung stehen könnte. Und das ist jetzt völlig ohne Bewertung, weil es so negativen Touch hat. Eine Sache, ansonsten, du hast zum Beispiel so was gesagt, dich entfalten. Wenn du dich nicht mehr entfalten konntest, hast du geguckt, was anderes zu suchen, was dann ein ganz anderer Treiber ist. Und das andere, was wir beim Anfang hatten, war ja so ein bisschen eher, bei anderen Menschen helfen, Bedeutung zu finden. Und ich sage mal, Sinn zu stiften, was ja für mich immer nochmal ein Fokus nicht auf die eigene Entfaltung ist, sondern bei anderen Menschen bedeutungsvolle Momente zu schaffen.
Kristina Bonitz [01:21:56]:
Ja, das ist glaube ich auch genau die Entwicklung, die ich so durchgemacht habe. Also meine Anfangstreiber waren glaube ich wirklich Neugier. Also habe ich gerade schon gesagt, aber ich kann mich für die absurdesten Themen begeistern und habe auch absurdeste Themen betreut. Also von der Wahrnehmung von Katzenstreu in Frankreich bis Zukunft der Kreuzfahrten war alles dabei so ungefähr. Und das führt aber auch dazu, dass ich auch ständig neue Impulse brauche. Also mir wird wahnsinnig schnell langweilig. Und das führt natürlich schon dazu, dass du dann auch aktiv nach neuen Impulsen suchst. Also das ist schon definitiv ein Treiber. Und dann gibt es noch einen super persönlichen. Schon als Kind. Die schnellste Art und Weise, mich dazu zu bekommen, etwas zu schaffen oder zu machen, ist mir vorzuwerfen, ich könnte es nicht oder ich würde das nicht schaffen. Also mir Dinge nicht zuzutrauen und dann ist schon so dieser Reflex jetzt erst recht. Und Wenn du weißt, was du willst oder wie du dir solche Dinge vorstellst und dann findest du das eigentlich nicht, dann habe ich schon auch immer gedacht, also entweder werde ich das irgendwo anders schon so finden oder ich mache es dann halt einfach selbst. Also Ich glaube, die Beratung, in der ich arbeiten möchte, die muss man sich halt erst bauen, sozusagen. Und jetzt habe ich einen coolen Ort, wo ich genau das machen kann. Aber nur weil das um mich herum noch nicht stattfindet, heißt es ja noch nicht, dass es das noch nicht gibt oder nicht geben könnte. Und das ist schon ein Antrieb. Und ich glaube, das hat sich dann irgendwann gewechselt, auch mit diesem Shift in eher Führungspositionen zu erkennen, okay, mir macht es nicht nur Spaß, das für mich selbst zu machen, sondern mir macht es eigentlich noch viel mehr Spaß, das für andere zu machen, beziehungsweise, no parenting, anderen dabei zur Seite zu stehen oder sie zu befähigen, das für sich auch zu erkennen. Und dann sind wir bei der Sinnstiftung für andere.
Simon Schubert [01:23:58]:
Was sich nach einer gewissen Evolution anhört auch, was sich so ein bisschen motiviert, wo natürlich gewisse Sachen trotzdem noch gleich bleiben. Wenn jetzt mal vermuten, was sich ja viel damit zusammenhängt, wir haben gesagt, du kannst nicht in die Zukunft schauen, aber mal so darüber nachdenken, okay, was denkst du denn, wie könnte sich das für dich in Zukunft verändern? So von vielleicht, welche Arbeit du tust, aber auch, was dich bei der Arbeit motiviert. Wow, das ist eine super schwere Frage.
Kristina Bonitz [01:24:32]:
Ich glaube schon, dass die Motive konstant bleiben werden oder sich höchstens leicht verändern, weil sie jetzt auch über die letzten Jahre mehr oder weniger konstant geblieben sind. Aber ich glaube, die Art der Arbeit könnte auch theoretisch eine ganz andere sein, wie ich das mache. Was mir einfach wichtig ist, auch für die Zukunft, ist, gestalten zu können, Dinge neu denken zu können, wo ich glaube ich absolut die falsche Person bin, ist jetzt Sachen zu verwalten oder nochmal so im Kleinen zu optimieren oder sowas. Da fehlt mir die Geduld und auch andere Kompetenzen. Aber du merkst, ich schwimme so ein bisschen, weil ich jetzt nicht sagen kann, das habe ich jetzt noch vor oder das ist eine Rolle oder das ist der Job, den ich unbedingt nochmal machen will. Ich kann mir vorstellen, dass ich irgendwann nochmal was Eigenes gründen möchte, weil man da natürlich einfach den maximalen Gestaltungsspielraum hat, den man so haben kann. Oder den größtmöglichen unter Berücksichtigung von natürlichen Grenzen. Aber ich habe keinen konkreten Plan und lasse mich tatsächlich auch so ein bisschen treiben oder ergreife Chancen, wenn sie sich ergeben.
Simon Schubert [01:25:58]:
Ist das, was dir leicht fällt? Ja.
Kristina Bonitz [01:26:01]:
Sich treiben lassen? Tatsächlich schon. Einfach mal offen zu sein? Ja, total. Also ich bin überhaupt keine Person, da muss ich immer aufpassen. Als Strategin muss man das ja eigentlich haben. Ich habe jetzt nicht so einen Fünf-Jahres-Plan oder so, wo mein Lebensziel verortet ist, sondern ich glaube, es ist wichtig zu wissen, was sind wichtige Zutaten, die man braucht. Und das weiß ich. Und der Rest ergibt sich dann schon. Da vertraue ich aufs Leben.
Simon Schubert [01:26:25]:
Gute Einstellung. Könnt jetzt auch mit der Gefahr hin, dass das Ganze in eine Christina-Therapie-Stunde wird. Ha ha ha! Wir gehen nicht zu viele solcher Fragen, keine Sorge. Aber war es für mich sehr, sehr gut, zu passen. Wenn wir zwischen all dem, worüber wir gesprochen haben, was gesagt hast, aber auch jemand, der dich wirklich gut kennt, mit allen deinen Wünschen, deinen Visionen, deinen Zielen, sagt, okay, kenn dich wirklich gut. Wo würde die Person Widersprüche sehen zu dem, wie du handelst?
Kristina Bonitz [01:27:02]:
Muss ich kurz drüber nachdenken. Also du meinst zwischen dem, was ich sage und dem, wie ich dann wirklich agiere?
Simon Schubert [01:27:11]:
Zwischen dem, was dir wichtig ist, zwischen dem, was deine Wünsche und Ziele sind, und dem, was du dann handelst?
Kristina Bonitz [01:27:23]:
Also, ich glaube, dass man schon einen Widerspruch sehen könnte in zum Beispiel der Aussage, dass Freundschaft mir wahnsinnig wichtig ist, oder auch natürlich auch Familie, und dann doch dem aktuellen Lebensmodell, weil natürlich auch durch das Pendeln und so weiter ist wahnsinnig wenig Zeit, gerade für Freundschaften jetzt in Hamburg. Das ist auf jeden Fall ein Widerspruch. Dann, wenn ich jetzt sehr konsequent wäre, müsste ich eigentlich sofort nach Skandinavien ziehen. Ich habe dort unter anderem studiert und auch gearbeitet. Das ist für mich das Zuhause, an dem man nicht geboren ist. Ich habe da totale Heimatsgefühle. Und wenn ich ehrlich zu mir selbst wäre, wo ich sozusagen eigentlich den Raum sehe, so das Christina-Leben zu führen, dann wäre das eigentlich dort. Dann wahrscheinlich, wie bei so vielen, dann doch noch mal an so ein paar Punkten noch konsequenter für das einzustehen, woran man dann auch glaubt. Was einem auch wichtig ist. Naja, und weil wir jetzt eben da gelandet sind, ich kann mich schon gut treiben lassen, auf der anderen Seite brauche ich auch ständig was zu tun. Das ist auch schon so ein Running Gag, kann man sagen.
Simon Schubert [01:28:59]:
Danke für's Zeiten. Ich würde gerne noch so ein bisschen zu diesem Thema Waybeing Gesundheit. Und dort, lassen wir mit einer Frage beginnen, die ich von deinem Blog sehr gut fand, die ich klaue und wahrscheinlich demnächst noch wiederverwenden werde. Und zwar, welche lächerliche Überzeugung hast du, die dein Leben stressiger macht, als es sein müsste? Ja,
Kristina Bonitz [01:29:39]:
ich habe eine sehr, sehr, sehr, sehr strikte Pünktlichkeit. Pünktlichkeit ist ja an sich nichts Verkehrtes. Mir persönlich ist das wichtig, für mich hat das was mit Respekt zu tun. Ich muss aber schon auch eingestehen, dass mein Wunsch, pünktlich zu sein, zu sehr sehr viel Stress in meinem Leben führt, Weil sich das manchmal einfach nicht einhalten lässt, ich auch nichts dagegen ausrichten kann. Und das wirklich die Momente sind, die mich dann wirklich auch mental und körperlich stressen. Und da kann mir die Person noch so häufig sagen, das ist jetzt nicht schlimm, dass du drei Minuten hier zu spät gekommen bist. Und das ist wirklich lächerlich, weil so wichtig sind die drei Minuten dann auch nicht. Also das fällt mir spontan dazu ein. Und dann jetzt ganz etwas Arbeitsbezogenes. Ich liebe einfach schön designte Slides. Also mir ist das super wichtig. Das hört sich jetzt total oberflächlich an, aber mir ist das schon wichtig, teilweise zumindest mal auf schöne oder ästhetische oder was auch immer schöne Dinge zu gucken. Und seien wir ganz ehrlich, das ist in den meisten Fällen vollkommen überzogen und egal und es kostet wahnsinnig viel Zeit. Aber das kann ich nicht lassen.
Simon Schubert [01:31:11]:
Ich fände es geil, wenn auch im Kontrast dazu, was sie dann vielleicht absolut gar nicht so für Stress und so wichtig ist, was für andere dann halt deutlich, deutlich, man sagt so, äh, das sollte doch jetzt eigentlich jemandem sehr wichtig sein und jemanden eher so verrückt machen.
Kristina Bonitz [01:31:28]:
Ja. Ja, cool. Hahaha.
Simon Schubert [01:31:36]:
Was wir auch noch drüber so ein bisschen gesprochen haben, und du hast gerade schon angesprochen, auch zum Beispiel, wenn es um Widersprüche geht, so von was ist einem wichtig und dann wie sieht die Realität aus, Wie viel Zeit kann man für einzelne Sachen haben? Du hast auch an einer Stelle zum Beispiel gesagt, eigentlich geht es darum, möglichst zu unwichtigen Sachen meins zu haben, ich sage jetzt mal mein Worten, und sich den wesentlichen Sachen eher mehr zu widmen. Auch so gerade Essentialism ist was, was auch sehr mit mir resoniert. Und noch dieser Punkt von Kompromisse. Wo auch eine tiefe Überzeugung von mir ist, alles sind irgendwie Kompromisse, weil wir können nicht alles tun, wir können nicht an jeder Zeit, überall gleichzeitig sein. Das heißt, wie denkst du über Kompromisse nach, wie gehst du Kompromisse ein? Bei schönen Slides anscheinend keine Kompromisse,
Kristina Bonitz [01:32:33]:
aber bei anderen sagt man. Du legst den Finger schon in die richtigen Wunden. Das kann ich aber direkt teilen. Ich bin nicht so ein Kompromissliebhaber oder eine Liebhaberin, muss ich sagen. Also an dem Erkenntnisstand, alles sind Kompromisse, was Sie anscheinend schon erreicht hast, da muss ich, glaube ich, noch ein bisschen arbeiten. Ich habe schon in vielen Fällen tatsächlich eher so eine schwarz-weiß-Logik, Obwohl mir natürlich komplett bewusst ist, dass die Realität immer im grauen Bereich ist, das ist ja irgendwie ganz klar. Und das war tatsächlich, glaube ich, eine der härtesten Lektionen meines Lebens bisher, die auch noch ongoing ist und noch weiter geht, zu entscheiden, der englische Satz, choose your battles, was auch immer ein bisschen blöd ist, weil es ist ja nicht alles ein richtiger Kampf, aber auch wieder Energie haushalten, was ist jetzt so wichtig, dass ich da in den Diskurs gehe und wo sage ich auch einfach, ja komm. Und ich glaube tatsächlich, dass ich mittlerweile ganz gut darin bin, Kompromisse einzugehen in der Frage, wie man sich gewissen Dingen nähert, solange man sich auf das Ziel oder die Hoffnung oder die Vision irgendwie verständigen kann. Was meinen Alltag sehr erleichtert, weil wenn du das nicht kannst, ist jegliche Form von Delegierung oder Zusammenarbeit mit anderen Menschen wahnsinnig schwierig. Und auch in gewisser Weise, muss ich sagen, bin ich, glaube ich, sehr gut darin, zeitliche Kompromisse einzugehen. Also im Sinne von manche Dinge brauchen einfach ihre Zeit Und da hilft dann auch nichts, sich was anderes einzureden. Und dann bin ich eher gewillt zu sagen, na komm, dann geben wir dem Ganzen nochmal zwei Tage, oder ich schlaf da nochmal eine Nacht drüber, oder du schläfst da nochmal eine Nacht drüber. Wohlwissend, dass das von anderer Stelle dann vielleicht erfordert, dass man da noch mal ein Gespräch führt oder nachjustiert oder wieder ein Kompromiss angeht. Und natürlich im Miteinander. Also da sind Kompromisse essentiell. Das fände ich aber auch tatsächlich spannend, dann auch rauszubekommen. Und das ist ja irgendwie auch Basis einer guten Verhandlung. Und damit finde ich eigentlich auch Basis von Kollaboration rauszufinden, was ist ein Punkt für den anderen oder die andere, wo eben kein Kompromiss möglich ist und wie schaffen wir es trotzdem, einen Weg zu finden, der für alle Parteien funktioniert?
Simon Schubert [01:35:34]:
Im persönlichen Leben? Wenn ich mir mal vorstelle, das Leben hat verschiedene Sphären, da gibt es verschiedene Modelle, wo wir sagen, so ein Karriere, finanzieller Erfolg, eigene Gesundheit, Familie hatten wir schon, Freunde, Partnerschaft, Spiritualität, was es alles möglich gibt, beziehungsweise jeder hat da den eigenen, also wenn du dir mal vorstellst, was sind so die verschiedenen Bereiche, die dir wichtig sind Und doch dort niemand kann alle gleich bleiben, zu vollen, wie man es sich wünscht. Ich sag mal ausleben. Hast du da... Gehst du da manchmal ganz bewusst Kompromisse ein? Oder ist es ja einfach so, okay, das passiert und eine Sache fällt einfach irgendwie mit runter und dann probiert alles ein bisschen zu balaxieren?
Kristina Bonitz [01:36:20]:
Also ich glaube, wo ich nie einen Kompromiss eingehe, weil das für mich in der Vergangenheit einfach nicht funktioniert hat, ist bei dem Stichwort Integrität. Also wenn irgendwas wirklich gegen meine Werte geht, dann bin ich raus. Das klingt jetzt total radikal, ist es wahrscheinlich sogar auch, aber das funktioniert für mich tatsächlich überhaupt nicht, weil dann das gesamte Konstrukt in sich zusammenfällt. Und da würde ich definitiv sagen, da bin ich nicht bereit, einen Kompromiss einzugehen. Ich bin besser oder muss das auch auf die harte Tour lernen, aber bin jetzt besser darin, Kompromisse einzugehen, um Gesundheit zu respektieren oder auch sozusagen persönliche Grenzen zu respektieren. Das heißt, das ist nichts mehr, was mir hinten runterfällt, sondern das sind dann halt auch die Momente, wo ich merke, okay, ich habe die Kraft gerade nicht, das auch noch zu machen und sage das bewusst ab und warte nicht erst, bis ich dann krank bin. Oder wenn ich krank bin, bin ich krank. Punkt. Und da nehme ich dann auch den Kompromiss im beruflichen oder auch im finanziellen ein. Ich glaube, am schwersten fällt es mir jetzt auf diesen Dimensionen schon auch, wie gesagt, bei Freundinnen oder Freunden und Familie dann Kompromisse einzugehen. Aber wahrscheinlich im Zweifel fällt es mir am einfachsten, im finanziellen Kompromiss einzugehen.
Simon Schubert [01:37:50]:
Wenn wir so langsam zum Ende kommen. Einerseits haben wir jetzt viel über deine Arbeit und wenn wir jetzt mal gucken, Nehmen wir mal deinen Tätigkeitsbereich und Expertisebereich, was auch immer du damit identifizierst und darunter verstehst. Was ist einer der schlechtesten Ratschläge, den du in der Hinsicht immer wieder hast? Don't care so much.
Kristina Bonitz [01:38:14]:
Das kommt mir aus der Pistole geschossen, weil mich das richtig fuchsig macht, alleine wenn ich dir das jetzt erzähle. Das wurde mir in meinem Leben schon so häufig gesagt, wir müssen Dinge egaler werden. Oder richtiger Klassiker, weil ich ja auch immer eine der jüngsten war, das zieht sich eigentlich so als rote Schnur durch mein Leben. Wenn du erst mal so alt bist wie ich oder wenn du erst mal an dem Punkt bist, wo ich jetzt bin, wenn du erst mal so viel Erfahrung hast wie ich, dann werden sich deine Perspektiven komplett zurecht rücken und dann werden die Dinge egaler sein. Und ich kann einfach sagen, nee. Also ich finde, das ist ein ganz schlechter Ratschlag, weil die Themen, die ich persönlich aber auch im Beruf versuche zu verändern und das hat ja schon viel mit gesellschaftlichen Themen wie Nachhaltigkeit zu tun und besserem Wirtschaften und Menschlichkeit in Organisation. Die funktionieren eben nicht, wenn es Leuten egal ist, weil Die Vorzüge, die lassen sich manchmal nicht rational erklären, nicht vollständig rational erklären, sondern die haben viel mit Werten zu tun, teilweise vielleicht auch sogar mit einem moralischen oder einem ethischen Verständnis oder einer gewissen sozialen Verantwortung oder sowas. Und das ist natürlich schwierig zu bewirken und zu erwirken, wenn es Leuten einfach egal ist. So und deshalb wehre ich mich sehr sehr stark, wie du hörst, gegen diesen Ratschlag, weil ich glaube persönlich, dass wir durchaus in einer besseren Wirtschaft arbeiten würden, wenn nicht so viele Menschen so viele Dinge egal wären. Und deshalb würde ich diesen Ratschlag definitiv nicht mit irgendjemandem teilen, sondern ermutige die Menschen um mich herum eher zum Gegenteil.
Simon Schubert [01:40:12]:
Wenn wir mal annehmen, deine 15 Jahre Berufserfahrung, beziehungsweise deine ganze Lebenserfahrung. Okay, wow. All das... 15 Jahre Berufserfahrung bzw. Deine ganze Lebenserfahrung. All das müsstest du jetzt extrahieren Und du kannst das nur, in wem auch immer, wer dir wichtig ist, hast du in einer kleinen Form, in einer Essenz die Möglichkeit, das weiterzugeben. Was wäre es, was du sagen würdest, was weitergehen würdest?
Kristina Bonitz [01:40:48]:
Lachen hilft. Das klingt jetzt natürlich überhaupt nicht weise, aber Ich glaube schon, dass eine gesunde Portion von Selbstironie und irgendwie checken, dass man halt auch nur ein kleiner Teil von einem großen Gefüge ist und auch nur einen gewissen Impact leisten kann und alles nicht so wichtig ist, das hilft mir schon, Dinge einzuordnen und ist, glaube ich, auch ganz gesund.
Simon Schubert [01:41:24]:
Ich glaube, das ist ein so wichtiger Punkt, der schnell untergeht und dafür so viel Leichtigkeit sorgt. Genau was meinst du, einen sich selbst nicht zu ernst nehmen, was für Führungskräfte total wichtig ist. Aber auch generell, aber auch in Bezug auf die Arbeit, weil man kann sich so sehen, wir haben ja darüber gesprochen, auch über Bedeutung, man macht bedeutungsvolle Arbeit und viel auch haben wir über Emotional Labor gesprochen. Aber wenn man das alles mit so viel Ernsthaftigkeit angeht, dann kann man sich sehr, sehr schnell darin verlieren. Und dieses ganze Thema auch Impact. Ja, deswegen einfach einen sich nicht selbst nehmen und einfach mal mehr gemeinsam lachen und dann geht die Arbeit meistens auch leichter.
Kristina Bonitz [01:42:02]:
Genau das hast du sehr schön nochmal zusammengefasst, so hätte ich es nicht geschafft.
Simon Schubert [01:42:10]:
Gibt es denn so etwas anderes, beziehungsweise andersrum ein, wenn du jetzt mal an meine Stelle treten würdest, hättest du dich irgendwas gefragt, was ich nicht getan habe, weil ich irgendwie nicht genug über dich weiß.
Kristina Bonitz [01:42:23]:
Nee, ich bin sehr erstaunt. Also das ist jetzt ein Kompliment, alles positiv gemeint. Was für tiefe Fragen du gestellt hast. Also ich glaube, Es gab heute in unserem Gespräch Momente, wo ich zum allerersten Mal über Dinge nachgedacht habe. Getriggert von einer Frage von dir. Das finde ich ja immer richtig. Also vielen Dank. Freut mich sehr.
Simon Schubert [01:42:45]:
Gibt es denn anders noch irgendwas, was dir wichtig ist, was du vielleicht nochmal betonen möchtest? Oder was du einfach nochmal darauf hinweisen möchtest?
Kristina Bonitz [01:42:56]:
Jetzt ist die Chance, Eigenwerbung zu machen. Das kann ich immer nicht so gut. Lest alle meinen Blog.
Simon Schubert [01:43:08]:
Also, wenn man mehr erfahren möchte, einerseits offensichtlich, irgendwie müssen wir vielleicht nochmal erwähnen, gibt es sicherlich irgendwie eine Webseite von different, was man sich angucken könnte, ansonsten hast du aber auch einen eigenen Blog, eine eigene Webseite, die ich sehr empfehlen kann. Da werde ich alles verlinken. Da findet man den Show Notes und man kann sich hier selbst ein Bild machen. Vielen Dank
Kristina Bonitz [01:43:31]:
für das tolle Gespräch
Simon Schubert [01:43:32]:
und deine Zeit. Ja, vielen Dank dir, vielen Dank für die Offenheit.
Kristina Bonitz [01:43:36]:
Und deine Energie.
Simon Schubert [01:43:38]:
All das wollte ich auch gerade sagen, also gebe ich sie zurück. Vielen Dank für die Offenheit, vielen Dank für die Arbeit, die du machst. Danke schön. Gefällt dir, was du gehört hast? Dann gefällt dir sicherlich auch, was du lesen wirst. Abonniere meinen regelmäßigen Newsletter und erhalte meine neuesten Erkenntnisse, wie wir mehr Leichtigkeit, Erfüllung und Freude in unser Leben bringen können. Besuche dazu www.simonschubert.com und schließe dich einer Leserschaft an, die mehr erreichen möchte, ohne ihre Gesundheit zu opfern. Bis zum nächsten Mal.