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Un@ invitad@ espectacular, una pregunta y una conversación llevada hasta el final para matar la pregunta. Recorremos el globo para encontrar las mentes más brillantes en temas como innovación, emprendimiento, liderazgo, growth, ciberseguridad, agilidad, experiencia del cliente y muchoooo más. Con cada invitad@ hacemos una inmersión profunda en una pregunta y luego la editamos a menos de 18 minutos de perfección. Si disfrutas este podcast y te gustaría escuchar más... por favor déjame saber qué invitad@s, qué temas, y qué preguntas te gustaría que matemos dejando un mensaje aquí en Spotify o en cualquiera de mis redes sociales @robbiejfrye
Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble.
Una pregunta y una conversación llevada
hasta el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco, Robbie Gay Fry.
Hola, hola, hola, ¿cómo estás?
Bienvenidos a Matamos Preguntas.
Me invito a un super crack en el mundo de
Lean y se llama Juan David Ruiz, fundador
y presidente al Lean Institute Colombia.
Este episodio está dividido en dos partes.
Esta es la parte uno.
Y la pregunta que matamos es...
¿Lean se trata de mejoras y soluciones o
de problemas y valor?
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que AMAS MATAMOS
PREGUNTA.
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
Uno de los mayores dolores para las
startups en sus primeras etapas es
encontrar las capacidades tecnológicas de
calidad para construir o escalar su
producto.
Las startups no pueden esperar meses, no,
no, no, no, para construir su tecnología.
No es una opción.
Esperar tanto tiempo a menudo significa la
muerte.
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de este podcast para tu mejor aliado de
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Y con ese dicho, matemos preguntas.
Listo, entonces, primero, Juan,
bienvenido.
Siempre verán más plátano, más tiempo.
Muchas gracias por su tiempo.
Muchas gracias, Robby, por la invitación.
Muy contentos de estar aquí compartiendo y
arrancar la pregunta que quiero usar para
iniciar, Juan, es tú y yo hemos platicado
antes.
Si yo pensaba o yo pensé que yo entiendo
que es Lynn.
en que yo entendí con vos en menos de 30
segundos que yo tuve un pedacito de qué
significa lean pero es mucho más allá, es
mucho más preciso.
Entonces la pregunta que me encanta
reentender y matar Juan es lean se trata
de mejoras y soluciones o de problemas y
valor?
Bueno, listo.
Yo puedo comenzar con una historia que nos
ocurrió a nosotros hace unos cuatro o
cinco años con un cliente.
que se ha hecho en el sector de llevamos a
cabo fue la colombiana multilatina en el
historia comienza porque es un muy buenos
resultados, incluso otros países y
observando todo operacional que ellos
tenían, era tenemos que ir a hacer algo,
aún cuando tienen muy buenos
el que tenía un nivel de nivel de
competitividad, tener costos más
competitivos, productividades, mejores
mejor, y él ya estaba logrando que todo lo
que utilizaba lo cuando se comparaba con
la sus competidores, cuando conceptos en
ese caso y en esta
lo que es el cliente, lo que es es el
cliente, lo que es el lo valioso que tiene
el INN en el INN tiene una cantidad de
herramientas, y aquí lo clave es mesa, y
el primer principio que lo que significa
valor para el esa gerencia quién era el
incluso nos dijeron, pues es que ¿cómo así
que el jefe?
de la fabricación, el cliente, de muchos
equipos de tractomulas zona geográfica
extensa, tener producto para que una
manera constante, entonces, pues él
mantenía todas sus sus vagones llenos de
producto,
la cadena de valor, porque el gerente,
línea, empezamos a entender los dar cuenta
que empiezan a que empiezan a sobrar
máquinas, herramientas, vagones, cadena de
valor, mundo se asustaba y el gerente
conocimiento de línea y confiaba
que se ha hecho, cliente?
¿ que es lo que ha hecho el cliente?
¿ que es lo que ha hecho el cliente?
¿ que es lo que ha hecho el
y resulta que ese es el concepto que
siempre nos han vendido desde la
universidad, el eficientismo, el
reduccionismo, el tailorismo un poco y
ponga toda la máquina a funcionar, pero
aquí yo te hago una pregunta incluso,
normalmente nosotros consumimos servicios,
productos, vamos a cine, compramos
tiquetes, cuando nosotros cada que
consumimos un producto de esos o vamos a
un supermercado levantamos la mano y decir
oye cómo está tu productividad, o tu
eficiencia.
¿ que es lo que pasa?
supongo que vas a un banco, Latinoamérica,
y vas a atiende si está bien la no te
importa, no te interesa, que nos hemos
acostumbrado a términos de eficiencia y de
los Linn tiene que ver con el valor,
atención inmediata, y que me
que yo entiendo que tú dijiste, Juan, es
que este cliente fue increíble, primero,
antes de hablar con ustedes fue
espectacular, fue líder en su mercado.
Y la persona que te contactó no entendía o
no sabía ni el valor de qué están acabamos
haciendo, solamente sabe que hay números,
pero cuando preguntaste qué es el valor
que está generando no sabía.
No, confusión, de acuerdo, te puedo decir
Robi que eso pasa en el 99% de los casos,
cuando hablamos de valor para el cliente
hay una confusión enorme.
si no tienes el valor no podemos hacer el
lean, porque vamos a hacer el lean, para
nada, correcto?
así es, así es, si no tienes valor es
mejorar un proceso, es hacer cualquier
cosa, es eficientar, es ser mejor, es ese
departamento que se va a hacer una
celebración solo, el departamento de
marketing fue a celebrar solo, y cuál fue
el valor de negocio.
entonces estoy imaginando, Castigmes,
estoy incorrecto, el cliente te contactó
porque
me imagino, en su mente, han utilizado
todas sus ideas posibles para ser, entre
comillas, más eficiente.
Han sido un experto, entre comillas, para
ver dónde no ver más eficiencias.
Un tornillo más rápido aquí, cambia el
posición de mano de este hombre.
Este tractor puede girar no 90, pero 92.5.
¿Ese es que estaba esperando el cliente?
Así es.
Ese es el resultado esperado.
que se ha hecho, y es que para que los
tengamos, y es que tiene que tener un
recurso más para que los tengamos, y es
que tiene que tener un recurso más para
que los tengamos, y es que tiene que tener
un recurso más para que los tengamos, y es
que para que los teng
¿por qué no?
la respuesta es, no, pues, para ver los
resultados, por allá de pronto una vez al
mes, de pronto cada 15 días, o cuando hay
un incendio, cuando pasa algo grandísimo y
nos tenemos que reunir, pero si yo
necesito entregar valor a mi cliente, yo
necesito iterar mucho más rápido con él,
entendiendo qué es lo que está pasando
todo el tiempo con él, y así yo pueda
adaptar toda mi cadena productiva para
entregar de una manera más linda,
¿qué es lo que es el producto?
que no se puede hacer, hacer nada, pero no
que me diga llamada y él va y se toma,
porque las llamadas son una conflicto que
es lo que nosotros hacer muchas cosas
hacia adentro, pero si no entrego valor,
el principio lío número uno es valor para
el cliente.
la pregunta a cualquier colega
¿el cliente interno o el cliente externo?
Yo le digo, ¿pero cuál cliente interno?
¿quién le dijo esa vaina que el cliente
interno?
¿el consigna plata en la cuenta de la
empresa?
No me diga que esa vaina existe, dígame
que es un socio de negocio, un partner, un
colega, una persona del equipo, pero ese
no es un cliente, cliente en la óptica
link, cuidado, es el que está percibiendo
el valor por lo que tú entregas, por el
delivery que estás haciendo, y es el que
valora, y ahí es donde viene el segundo
punto en esta historia que te estaba
contando.
Entonces cuando tú tienes una operación de
estas, tú tienes un equipo que se dedica
al transporte, tú tienes un equipo que se
dedica, por decir, a la operación, y cada
uno de estos busca las eficiencias de su
propio silo.
Lean lo que hace es romper los silos, y
cuando yo hago eso, listo, tú tienes que
ser eficiente, pero vamos a conectar toda
la cadena de valor.
Vamos a medirnos por otras métricas que
podamos identificar cuál es el tiempo, por
ejemplo, que nosotros llamamos el leap
time.
que se puede hacer, ¿ que es lo que se
puede hacer?
mapping, entender toda la cliente me pide
algo hasta que en la visión de proceso que
toman un proceso y lo mejoran y y se lleva
a los aplausos, cliente desde que me pide
hasta métrica de entrega de calidad
que no se puede hacer, hacer?
el silo, y entonces te vicepresidentes, y
póngame esos decirles que vamos a hacernos
oficinas, ¿para qué?
una manera más simple, correos a una gente
que está al ¿por qué tiene que mandarse
rompamos los muros que son
que se ha hecho, y se ha se ha comprado, y
se ha comprado, y se ha comprado, y se ha
comprado, y se ha comprado, y se ha
comprado, y se ha comprado, y se ha
comprado, y se ha comprado, y se ha comp
que hacen que los equipos terminen
agarrándose todo el tiempo de los pelos,
son indicadores que entre ellos se como
que se canibalizan y lo que hace es que
masifica y le da más fuerza al trabajo por
islas, o sea eso viene desde el despliegue
estratégico, por eso es que cuando
hablamos de una organización lean, la
única manera que una organización sea
lean, porque hay organizaciones lean, hay
otras empresas que hacen lean, tú puedes
hacer lean.
en un departamento, en un silo, en un
sitio, en una cadena específica, pero hay
otras que se lo toman más en serio y dicen
es que el negocio va a ser lean, desde el
presidente para abajo, y la manera de
entrar ahí es desde el despliegue
estratégico, entendiendo cuál es el
problema resolver de negocio y cómo yo
desdoblo el problema hacia todas mis
áreas, a partir de otro pensamiento que
llamamos A3, que es la manera de resolver
problemas en lean, cuando tú no tienes
eso,
y son organizadas, incluso tú haces un
despliegue de los objetivos, pero es que
el objetivo es donde yo quiero llegar,
entonces todo el mundo sale corriendo para
llegar a un sitio, y la mitad llegan, pero
la pregunta es si les resolvieron el
problema al cliente, cada uno tenía una
visión de problema definir diferente, y
porque no conectaba el flujo hacia el
cliente final, ahí es donde está la
dificultad, entonces ahí tienen que
ocurrir dos cosas, y es un poco como el
corazón de un modelo de transformación
lin.
que el va a necesitar de un es lo que
llamamos nosotros el rutinas de daily
management, esas personas que antes, mira
todas estas personas se reunían la
eficiencia de sus propios ¿ que es lo que
va a necesitar de un artefacto?
ahora lo que hacemos es formar por ejemplo
unas células donde se reúnen en conjunto y
el gerente pasa a ser un coach donde a
partir de los artefactos empezamos a
visibilizar los problemas con gestión
visual, empieza una carrera por querer los
problemas, no enamorarse de las soluciones
sino de los problemas porque si te
enamoras de los problemas las soluciones
va a ser mucho más simple encontrarlas,
entonces ya esas personas que antes
estaban separadas se juntan.
y la otra persona va a entender parar mi
operación de dos de la claro, puedo ser
muy eficiente nadie, es más, te voy a
generar entender ese flujo de valor que
por ejemplo, el caso más ¿ puede pasar?
no está hecho para cortar personas, está
hecho para pensar, ¿cómo hago con esas dos
o tres personas que ya no tengo necesidad
de ponerlas en la operación y cómo voy a
crear más valor con ellas?
Si estoy hablando de personas, si estoy
hablando de un equipo, entonces ahí es
donde voy a pensar cómo yo mejoro el
estándar, hago una innovación, voy a tener
tiempo para pensar y mejorar, es decir, lo
que nosotros llamamos crear problemas.
que se ha hecho, y es que hay cliente, hay
problemas causados día a día, no tienes
que ir a tienes que ir a cerrar brechas el
rol verdadero del líder está equipos, para
que logren hacer gerenciamiento, con el
después hay un tiempo y hay un
que nos vamos a dar, es increíble, pero en
muchas la primera cosa que hacemos es y la
gente muchas veces se queda y te va a
tocar ir a andar por si, nos toca irnos a
Bogotá, grupos, van a Soacha, otros van al
oriente,
y le preguntamos al cliente que hace
cuánto no lo visitaban o cómo es el
contacto y el cliente dice no pues la
verdad yo me conocí con ello hace tres
años cuando hicimos la negociación
entonces queremos ser mejores queremos ser
más competitivos pero no necesariamente lo
estamos haciendo desde conectar desde la
verdadera necesidad al cliente en el game
where the value is created, ahí es donde
está el punto y continuaremos en el
próximo episodio nos vemos pronto
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor
déjeme saber qué invitados, qué temas y
qué preguntas te gustaría que matemos.
Déjeme un mensaje aquí, ¿sí?
en Spotify o en cualquiera de mis redes
sociales usando arroba Robi J Fry.
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por escuchar y siempre puedes ganar más
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