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Un espacio para pensar, reflexionar y descubrir nuevas perspectivas sobre management humanista, liderazgo, estrategia e innovación. A través de su estilo único, Xavier Marcet nos invita a explorar ideas profundas y sencillas a la vez, siempre con el foco en humanizar las organizaciones y dar sentido al cambio.
En cada episodio, las reflexiones de Xavier conectan con los desafíos reales de líderes y equipos, ofreciendo una brújula para navegar la complejidad de nuestro tiempo. Un podcast que inspira, provoca y, sobre todo, nos anima a liderar con propósito.
Este podcast es posible gracias a inusual, una comunidad de líderes que no solo hablan de cambio, sino que lo practican. Porque liderar no es hablar de transformación, es atreverse a encarnarla. Soy Xavier Marcet, y te doy la bienvenida a mi podcast. Mantener el liderazgo. Lo más difícil no es llegar, lo más difícil es mantenerse, elegir trayectorias que son referencia.
Speaker 1:A pesar de que cada año aparecen estadísticas de que las grandes empresas duran menos en los rankings de supervivencia, hay marcas que se mantienen por décadas de un modo envidiable. Han pasado por ellas 1000 de profesionales y directivos, y han creado una comunidad que se transmite por generaciones. Empresas que, en su longevidad, han movido, han vivido momentos de todo tipo, pero que han sobrevivido solamente por una razón, por una razón, tienen clientes. Cada empresa muere por una razón distinta y una causa común, no les queda dinero en caja ni nadie se lo quiere prestar. Algunas de las empresas que fueron líderes mueren por ataques de importancia.
Speaker 1:Poco a poco, la obsesión por los clientes se diluye en una inercia que aparenta una especie de derecho de que los clientes les compren por ser quien son, por su marca, por su modelo de negocio. Hay señales no evidentes de una arrogancia que crece en pequeñas decisiones. Las arrogancias siempre encuentran burocracias que las expresan como si sus hilos, sus capillitas, sus procesos cada vez más complejos, fueran algo natural en una empresa que es muy importante. Es necesario entender que algunas murieron de aquel tipo de ocurrencias que alumbran a los que están cansados de sí mismos. Es evidente que murieron por no leer el cambio de contexto, los nuevos códigos de los que fueron sus clientes.
Speaker 1:¿Cómo es que GAP, la marca de ropa, pasó de ser una empresa pasó a ser una empresa secundaria después de haber marcado la moda casual en Estados Unidos y gran parte del mundo en los años 90? ¿Cómo es que Nokia, la gran empresa finlandesa que había derrotado a la pionera Motorola, no consiguió entender la nueva lógica de los teléfonos móviles? ¿Cómo fue que la gran IBM no leyera la importancia que tendrían los sistemas operativos y el software en general? ¿Cómo puede ser que Kodak, siempre explicamos Kodak, sucumbiera con su fotografía clásica después de haber creado ella misma la fotografía digital? ¿Cómo puede ser que los Almacenes Sears, los más grandes de Estados Unidos, murieran por una mirada falsamente financiera y muy cortoplacista?
Speaker 1:¿Cómo puede ser ahora que Nike se equivocara tanto alterando su canal tradicional a cambio de un margen más codicioso? ¿Cómo puede ser de que Telefónica insistiera en su estrategia en Latinoamérica hasta hace muy poco, con resultados evidentemente insostenibles. Todas estas empresas tenían un conjunto de profesionales extraordinarios, pero les falló la cultura y la gobernanza, les falló el mantener la humildad mientras eran líderes. Esa humildad que te hace sostener las bases de lo que te ha dado éxito sin volverte una empresa autocomplaciente. Les falló la gobernanza, les fallaron los contrapesos internos.
Speaker 1:Y si bien es bueno estar alineado, también es bueno en una empresa mantener el espíritu crítico para evitar descarrilamientos colosales. La empresa está llena de dinámicas que eran muy potentes en términos de liderazgo, hasta que dejaron de serlo. Lo sorprendente es que no necesariamente dejaron de serlo, porque hubo nuevos entrantes más innovadores, más capaces, que los desplazaron. No, muchas veces lo que sorprende es que sucumbieran por errores propios no forzados, por egosistemas excesivos, por autocomplaciencias que alejaban al cliente del centro del tablero. Pero pongamos un contrapunto positivo.
Speaker 1:Ahí está Inditex, liderando 50 años después. Coca-Cola está ahí, en banca, la Cashall, Santander, el BBVA, están ahí. Algunas grandes aseguradoras, Occidente, Mafre, Mutua, están ahí. Algunas empresas alimentarias de toda la vida están ahí, Mau, Dámister, de Galicia, Pascual, Galina Blanca, Cola Cao, Nuzilla, marcas de nuestra vida. Miren, las cosas también pueden hacerse bien.
Speaker 1:No es imperativo caer en la arrogancia. No es imperativo burocratizarse. No es imperativo desplazar al cliente del centro. Los que tuvieran éxito y no se lo quisieron creer del todo son sencillamente admirables. Liderar es asumir la complejidad sin miedo a la incertidumbre, Es entender que lo importante es crecer haciendo crecer.
Speaker 1:El management humanista no es una teoría bonita, es una práctica exigente. Menos artificio, más autenticidad. Menos procesos vacíos, más propósito real. Este podcast existe porque en inusual sabemos que el liderazgo nos enseña, se vive. Seguimos en el próximo episodio.