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Comunicaste la decisión. La explicaste bien. Marcaste prioridades, pusiste ejemplos, fuiste claro, no dejaste cabos sueltos. Y pasadas unas semanas, algo no encaja.
La ejecución va lenta, las preguntas vuelven, los pasillos se llenan de pequeñas confirmaciones que ya habías dado.
La ejecución va lenta, las preguntas vuelven, los pasillos se llenan de pequeñas confirmaciones que ya habías dado.
Este episodio mira de cerca una de las grietas más invisibles del liderazgo: la que se abre cuando un directivo comparte el qué de una decisión y deja fuera el porqué. La que convierte equipos brillantes en equipos a la espera. La que, sin querer, le quita al otro el principio que necesitaría para decidir bien cuando tú no estás delante.
Una conversación sobre el lugar desde el que se lidera y sobre lo que de verdad se le entrega a quien acompaña.
Libro: https://club.inusual.com/101/
Microcurso: https://go.inusual.com/101/
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Creadores e invitados
¿Qué es CHANGELOG?
Bienvenido a CHANGELOG, el videocast de INUSUAL para quienes entienden que el cambio no es una opción, sino una constante. En cada episodio, exploramos cómo el cambio impulsa el desarrollo profesional y organizacional, ofreciendo reflexiones, aprendizajes reales y estrategias que te inspirarán a crecer como líder y transformar tu entorno.
A través de historias del proyecto INUSUAL, compartimos nuestra evolución desde los inicios hasta nuestra visión de futuro. Recordamos experiencias que nos han marcado, imaginamos lo que está por venir y desvelamos herramientas prácticas para afrontar los desafíos del cambio con confianza e innovación.
Este espacio está diseñado para quienes quieren convertir la incertidumbre en progreso, liderar con propósito y marcar una diferencia real en su vida y en sus organizaciones. Si te apasiona el crecimiento, este es tu lugar.
Un directivo vuelve de un comité con una decisión tomada. Una de esas decisiones que llevan semanas de conversaciones, hipótesis, datos sobre la mesa, números afinados, miradas que se cruzan en un momento clave. Sale del comité con la cabeza clara, convoca a su equipo y se lo cuenta. Lo cuenta bien. Además, no improvisa, la ha pensado la forma de hacerlo, va al grano, resume con orden, pone ejemplos, marca las prioridades y cuando termina mira las caras y piensa, ya está, el mensaje ha llegado.
Pere Rosales:Pasan 3 semanas, las decisiones operativas que el equipo está tomando no acaban de encajar con lo que se anunció. La ejecución va lenta, hay roces pequeños, conversaciones de pasillo, Una reunión que se alarga, porque alguien vuelve a preguntar algo que ya estaba claro, que ya se había comentado en su día, un correo pidiendo confirmación sobre algo que ya se había confirmado 2 veces. El directivo se queda perplejo, porque él fue claro, él lo dijo bien, y aún así algo no acaba de funcionar. Cuando se sienta a hablar conmigo suele aparecer la misma frase, no entiendo si yo lo expliqué, no lo acabo de entender. Y cuando le pregunto cómo lo explicó, me cuenta perfectamente la decisión, qué va a hacer, cuándo, quién lleva qué, con qué recursos, hasta dónde llega cada cual, está todo clarísimo.
Pere Rosales:Entonces, le hago otra pregunta, ¿y por qué? ¿Por qué decidisteis esto y no aquello? Y entonces me da el porqué, con toda la claridad del mundo, las alternativas que sopesaron, lo que se descartó y por qué se descartó, las restricciones del momento, la hipótesis estratégica que hay debajo de todo esto. Todo eso lo tiene, todo lo razonó, solo que no se lo contó a su equipo. Lo que se llevaron a la mesa fue una decisión limpia, sin contexto, sin el porqué, sin las tensiones que se resolvieron por el medio, una conclusión sin problema del que nace, de de la raíz.
Pere Rosales:Compartió la decisión y dejó fuera el razonamiento que la sostenía. Pensó que ser claro con el el qué, diciendo el qué era suficiente, y ser claro con el qué, sin compartir el por qué, deja el equipo a oscuras, justo donde más lo necesita. Pasa más de lo que parece, y suele pasar a buenos directivos, personas que cuidan la forma, que preparan sus comunicaciones muy bien, que se sentirían mal si pensaran que han sido confusas con su equipo, o sea, gente que realmente comunica bien, y aún así, sin darse cuenta, dejan fuera la mitad de lo que el equipo necesita para acompañarlas. ¿Por qué nos pasa esto? Por algo bastante humano.
Pere Rosales:Cuando 1 ha tenido el debate dentro de la cabeza durante días, cuando ha mirado el problema por todos los lados que se puede mirar, cuando ha llegado a la decisión después de descartar las alternativas, Todo ese trabajo se queda adentro y no queda visible para nadie más. Lo que sale al final es un poco la conclusión de todo ese razonamiento, cómo 1 mismo recuerda el camino cuando al darse cuenta de que el otro que te sigue nunca lo recorrió y a veces se siente perdido. El otro solo recibe el final. Sin el viaje no hay comprensión, hay obediencia. Y la obediencia en equipos buenos dura poco y se gestiona mucho peor.
Pere Rosales:Hay, además, una creencia que circula mucho y que conviene mirar de cerca, la idea de que dar demasiado contexto resta como autoridad, como si explicara el por qué fuera una forma de pedir permiso, como si justificar fuera debilitarse. Yo creo que ocurre lo contrario. Cuando un directivo comparte el razonamiento de una decisión, le está diciendo a cada miembro de su equipo, te considero capaz de entender este nivel de complejidad, ¿Te trato como un adulto? ¿Te doy lo que necesitas para que tú también puedas decidir bien en tu parcela, igual que he hecho yo? Eso construye criterio compartido, que es algo más sólido que la simple obediencia.
Pere Rosales:Hay un coste de este error que rara vez aparece en los cálculos, no aparece en los cuadros de mando. Cuando una persona ejecuta sin entender el por qué, lo hace bien hasta el primer imprevisto. En el primer imprevisto se atasca, tiene que volver a preguntar, tiene que volver a cubrirse por por si acaso, tiene que esperar a que tú aparezcas para autorizar algo que en otro contexto habría podido decidir por sí misma. Tiene la instrucción, le falta el principio que la sostiene, el precepto. Multiplica eso por el número de personas del equipo, por el número de decisiones que tomas en un trimestre o en un año, por el número de pequeños imprevistos que aparecen cada semana.
Pere Rosales:Y ahí lo tienes, perfectamente disimulado un goteo enorme de tiempo de desgaste de retrabajo, de reuniones, de mensajes, de ralentizaciones cuya raíz casi nunca se mira, decisiones que se compartieron desnudas. Hay algo concreto que se puede empezar a probar mañana mismo, por si te sirve. Es un cambio mínimo, casi tonto. Cuando vayas a comunicar una decisión, en lugar de contar solo el qué, dedica un minuto a compartir 3 cosas, qué se eligió, ¿qué se descartó por el camino? ¿Y qué fue lo que más pesó al final?
Pere Rosales:¿Cuál es el criterio? Ese minuto cambia mucho, le da al equipo el principio, además de la instrucción. Un equipo con principio decide mejor cuando tú no estás delante. Y eso, al final, es lo que diferencia a un equipo que ejecuta a un equipo que avanza por sí solo. Un matiz antes de cerrar.
Pere Rosales:A veces, el contexto no se comparte por una razón distinta a la falta de tiempo, son otras razones. Hay directivos que toman buenas decisiones, pero no llegan a formular del todo su propio razonamiento. Lo intuyen, pero no acaban de ponerle palabras, y lo que no se ha formulado no se puede compartir, no lo tienen ni claro ellos. Es un problema de claridad interna, anterior a cualquier conversación con el equipo. Por eso te dejo una pregunta para que te la lleves puesta.
Pere Rosales:Las decisiones que has tomado este último mes, ¿podrías explicar ahora mismo en 2 frases por qué tomaste cada una de ellas? Si la respuesta es sí, probablemente ya las estás contando bien. Si en la respuesta titubeas, quizá conviene mirar ahí antes de mirar al equipo. Muchas veces, cuando decimos el equipo no entiende, empieza en la cabeza de quien decidió. Seguimos.