Subscribe
Share
Share
Embed
Szczerze o HR-ze to audycja, w której pasja i wyzwania świata HR spotykają się twarzą w twarz. Z naszymi gośćmi i gościniami szczerze rozmawiamy o tym co w HR kochamy, czego nie znosimy i z czego jesteśmy dumni.
Witaj w świecie szczerze o HR-ze. Miejscu gdzie pasje i wyzwania HR spotykają się twarzą w twarz. Czyli o tym, co w HR kochamy, czego szczerze nie znosimy i z czego jesteśmy dumni. Tu Karol Kapuściński, Wasz przewodnik po świecie HR. Od 15 lat wspierający HR-owców w rekrutacji. W No Fluff Jobs tworzymy przestrzeń gdzie każdy głos ma znaczenie.
Nasza pasja? Transparentność, szczerość i uczciwość w rekrutacjach. Nie tylko w Polsce, ale na całym świecie. To więcej niż praca to nasza misja. Naszym celem jest zmienianie standardów nie tylko w IT, ale we wszystkich branżach. W szczerze o HR-ze będziemy eksplorować uczyć się i dzielić inspiracjami, rozmawiając z ekspertami i słuchając Waszych historii.
Przygotujcie się na dawkę solidnej wiedzy i energii Dołączcie do nas i razem kształtujmy przyszłość rekrutacji.
Cześć tu Karol Kapuściński z No Fluff Jobs i witam Was w kolejnym odcinku naszego podcastu Szczerze o HR-ze. Dziś porozmawiamy o temacie, który bywa trudny, A na pewno stał się codziennością w naszych biznesach choćby ze względu na tempo rozwoju biznesu, ale też tempo zmian technologicznych, czyli porozmawiamy o zarządzaniu zmianą i czym ona jest dla pracowników ale też jak wygląda z perspektywy menedżerów.
Jak zawsze, aby dobrze i w pełni opowiedzieć o takim temacie, potrzebujemy eksperta, który takimi rzeczami się zajmował i miał z nimi do czynienia i jest dzisiaj z nimi z nami Artur Miernik, były partner EY, dyrektor HR z ponad 10-letnim doświadczeniem w Europie i Indiach, który specjalizuje się w zarządzaniu talentami, change management i rozwojem pracowników, laureat m.in. nagród takich jak Human Resources Director of the Year oraz Employer Branding Excellence Awards. Także witam Ciebie Artur i cieszę się, że przyjąłeś nasze zaproszenie. Cześć Karol dziękuję za zaproszenie. Zaczynamy od takiego bardzo ogólnego ujęcia tego tematu czyli tak naprawdę od tego, czym jest zarządzanie zmianą i czy jest tak, bo przynajmniej tak z moich doświadczeń biznesowych wynika, że ona stała się naszą codziennością dzisiaj.
To może właśnie od tego zacznijmy, czym jest ta zmiana w ogóle? Ona się stała takim elementem można powiedzieć, w ogóle naszego życia, no bo kiedyś się mówiło, że tylko to, co jest pewne w życiu to tak naprawdę jest śmierć podatki. Ja jakiś czas temu uknąłem takie stwierdzenie że też zmiana jest tym elementem chyba stałym już w tej chwili, dlatego że jak widzimy na przestrzeni kilkunastu kilkudziesięciu lat, to nasze życie się zmienia i ono się zmienia i w aspekcie prywatnym i zawodowym.
Czyli z jednej strony jest taki element, który mówi o tym, że Faktycznie wstajemy rano pojawia się jakaś nowa technologia, pojawia się coś nowego na rynku, coś takiego dystraptywnego z perspektywy naszego życia, ale też życia zawodowego, więc ta zmiana jest taką częścią można powiedzieć, naszego życia, która już po prostu jest bezpośrednio nas dotyczy.
No teraz, żeby się odnaleźć w tej zmianie, żeby tak naprawdę w jakiś sposób spróbować przejść z punktu A do punktu B, a tych punktów jest C, D, E, E i tak dalej, to musimy się po prostu nauczyć tego, w jaki sposób akceptować to, co się dzieje wokół nas, jak się akceptować tą zmianę. No i to jest właśnie zarządzanie zmianą czyli tak naprawdę to jest akceptacja tego co jest wokół nas, przystosowanie się, przystosowanie tego naszych kompetencji, patrzenie z perspektywy tego, co było, co będzie i co musimy robić w sposób inny i co więcej, ta zmiana ona jeszcze idzie, jest takim elementem Dziękuję Zarządzanie zmianą jest takim elementem który powoduje to, że my się czujemy bardzo niepewnie w tej sytuacji, dlatego że ta sytuacja, badania pokazują, że w większości zmian, w większości transformacji, które się wydarzały w biznesie one wiążą się z bardzo negatywnymi emocjami i osób, które przeprowadzały zmianę i te które były przeprowadzane przez zmianę No właśnie i zresztą to pokazuje choćby krzywa Kobler-Ross, która zresztą odnosiła się do zmiany szczególnie w sytuacjach krytycznych, czyli na przykład ciężkiej choroby bądź śmierci, potem została zaadoptowana do tak naprawdę biznesu i tam bardzo dużo o tych emocjach i pewnie do tego przejdziemy.
No ale zresztą to powiedzenie, którego użyłeś ja sam często go używam, bo ono jest bardzo barwne i też dodaje zmiany jako coś pewnego. I faktycznie pracując w różnych organizacjach szybko musiałem się nauczyć, że jedyną pewną rzeczą w biznesie jest zmiana. To znaczy jeśli nie zaakceptujemy tego, szczególnie na poziomie menedżerskim to będzie nam ciężko, ale jak w takim razie zmieniła się i jak wygląda dziś rola menedżera w takim razie w zarządzaniu zmianą?
Co on musi mieć z twojej perspektywy? Czego potrzebuje? A może jakie trudności dla niego to właśnie stanowi? Bo zawsze mówimy o zespołach i to jest bardzo trudne dla zespołów, ale mamy tych menedżerów operacyjnych, którzy muszą stanąć na czele tej zmiany często. Jeżeli pozwolisz, ja się troszeczkę odwołam też do badań które być może będą ciekawe dla naszych słuchaczek i słuchaczy.
Były takie badania które pokazywały, że ten element zmiany jest bardzo emocjonalny, czyli to jeżeli na przykład się pojawia zmiana na naszym życiu, wspominałeś o tej krzywej ale w ogóle pojawiają się takie badania które mówią o tym, że... Ludzie do zmiany podchodzą bardzo często w sposób taki nazwijmy to pozytywny, czyli cieszą się, bo przychodzi coś nowego będą mogli zrobić coś innego w inny sposób i jest taki moment takiego pozytywnego można powiedzieć, podniecenia tą zmianą.
W pewnym momencie w tej zmianie pojawiają się nowe obowiązki, czyli mamy taką sytuację, my to ładnie nazywamy bał, czyli te rzeczy, które się dzieją na co dzień i musimy je udźwignąć, czy to jest menadżer, czy pracownik, nie będziemy tego rozróżniać i pojawia się zmiana. Ta zmiana powoduje to, że dokładają się obowiązki, czyli dokłada się jakiś element stresu.
I jak wiemy wszyscy, stres jest bardzo w porządku do momentu gdy jest na odpowiednim poziomie. Gdy przechodzi przez pewien poziom, zaczyna się problem, dlatego że zaczynamy tracić cierpliwość do pewnych rzeczy, do pewnych osób, zaczynamy tracić opanowanie, zaczynamy tracić pewność siebie. Te wszystkie elementy się pojawiają, które są bardzo negatywne.
No i teraz jeżeli nie zatroszczymy się w tym momencie tymi emocjami, tym stresem nazwijmy to w ten sposób, czyli nie zaopiekujemy tego elementu no to to się pogłębia. I nabarstwia coraz więcej stresu coraz więcej emocji to wszystko po prostu zaczyna iść w bardzo, bardzo złym kierunku. No i też ciekawe jest to, że na końcu tych badania, że pokazuję jeszcze jedną rzecz, że w momencie, gdy ta zmiana jest przeprowadzona źle pewnie o tym za chwilkę porozmawiamy No to pojawia się wyłączenie, czyli zaczynamy trochę odrzucać tą zmianę.
Ciekawe było to w tych badaniach, że pierwsi wyłączają się menadżerowie, czyli pierwsi menadżerowie mówią stop, to nie była moja decyzja, to nie był mój pomysł, niech ktoś inny sobie tym po prostu pokieruje. I teraz jakby wracając do Twojego pytania dotyczące tych menadżerów, rzeczywiście to jest takie ciekawe pytanie z perspektywy takiej, że bardzo często jak przeprowadzamy zmianę, to zastanawiamy się, no dobrze, no to jak zmienić proces na przykład, jak zmienić ułożenie stanowiska pracy, tego typu rzeczy, a bardzo często zastanawiamy się nad kompetencjami, które powodują to, że w ogóle przechodzimy przez tą zmianę.
Pierwszym takim elementem który będzie istotny z perspektywy takiego menadżera, to jest ten element odporności, umiejętności też odporności na stres i umiejętności zarządzania tym stresem. To jest coś, co nazywamy rezyliencją, jakkolwiek to nazwiemy, To jest ten element, gdzie my jesteśmy świadomi tego, umiemy zobaczyć jak to wygląda, jak wygląda zmiana, jeżeli chodzi o ten element stresu.
Drugi element to jest taki element umiejętności zarządzania tymi ludźmi wokół nas, czyli zaangażowania ich do tej zmiany, zachęcenia, skomunikowania tej zmiany, opisania czegoś, nazywamy czasami true northem, czyli opisania takim kierunku aspiracją, w którym zmierzamy. Kolejny element to jest ten element zarządzania emocjami.
Z perspektywy organizacji jest to istotne, bo muszę zarządzić swoimi emocjami jako menadżer, a dodatkowo jeszcze muszę zarządzić emocjami ludzi, bo oni też się emocjonują, też się stresują w tym wszystkim. Ostatni element, który jest bardzo istotny to jest element takiego doceniania i budowania zaufania, czyli jeżeli jestem taką osobą wiarygodną jestem w stanie zbudować to zaufanie, ludzie wierzą, wychodzę na przód, że tak powiem, z tej całej zmiany czyli jestem trochę emanacją tej zmiany Opowiadam o tej zmianie, sam po staropolsku mówiąc walk the talk, czyli robię to, co mówię, no to zaczyna się, to się układa w taki kształt takiego menadżera który potrzebuje pewnych kompetencji i umiejętności, żeby taką zmianę przeprowadzić.
No właśnie, bo to o czym wspomniałeś, czyli de facto to pogodzenie się i zaakceptowanie zmiany na poziomie menedżerskim, to trochę nam chyba różnicuje jakby Gdybyśmy mieli to rozróżnić w nazewnictwie, zarządzanie zmianą a przywództwo, to znaczy nie będziemy mieli dobrego przywództwa w zmianie, jeśli nie będziemy mieli menedżerów operacyjnych, którzy przeszli sami już przez tą zmianę, zaakceptowali ją, potrafią o niej opowiadać, czy to nie jest tak że my być może, pewnie na różnych poziomach, ale czasem się zastanawiam nad tym, bo z jednej strony powiedzieliśmy i ty i ja o tym, że zmiana stała się czymś immanentnym dzisiaj, ona jest codziennością, czy z drugiej strony w związku z tym to nie spowodowało trochę tego, że nam się wydaje że jak ludzie już jedną zmianę przeszli, to następna już będzie łatwa, a wydaje mi się, że my każdorazowo przy zmianie przechodzimy cały ten proces po prostu od początku i nie możemy przyjąć takiego założenia, że skoro już raz nam się udało, To następna zmiana systemu motywacyjnego, procesu sprzedażowego, wdrożenia nowego produktu będzie łatwa.
Chyba trzeba mieć dużo pokory w tym, żeby każdorazowo po prostu nie pomijać ważnych szczegółów Co ty o tym sądzisz? Jeżeli pozwolisz, to rozbiję to twoje pytanie jakby na dwa. Na dwa, tak. Zarządzanie i przywództwo i takie jakby kolejne zmiany, które wprowadzamy w organizacji jako normalność. To jeszcze jedno jeżeli pozwolisz, jeszcze jedno odniesienie trochę wcześniej, bo wspominałeś o takiej sytuacji że ktoś nie ma doświadczenia przeprowadza zmianę i ja się spotkałem z taką sytuacją.
Są takie osoby, które mają pewnego rodzaju naturalne umiejętności takiego przewodzenia, czyli są to osoby, które mają bardzo mocny wpływ potrafią mocno wpływać, potrafią dobrze słuchać potrafią dobrze rozumieć Wywodzą to bardzo często osoby, które były mocno związane ze sportem zespołowym. To były osoby, które się uczyły pewnych nawyków gry zespołowej i spotykałem takie osoby w swoim życiu w karierze menedżerskiej, że te osoby nie przeprowadzały zmian, ale sobie się tym świetnie radziły.
Ale to są jakieś wyjątki, to jest jakiś wyjątek, to jakieś 2%, 4% społeczeństwa, które jest w stanie coś takiego zrobić. Teraz drugi element jest taki, że jeżeli mówimy o tej zmianie z perspektywy tej ciągłej zmiany i takiego Pozwoli, że nazwę powiedziałeś, takiej humble servantship po prostu, czyli taki element rozumienia swojego miejsca i takiej skromności w sobie, a z drugiej strony pewności w tego wydoworzeniu, no to to jest też bardzo istotny element, dlatego że tak jak powiedziałeś, te zmiany są bardzo szybkie.
W tej chwili technologia prawdopodobnie zmienia się nawet z dnia na dzień można powiedzieć, dlatego że budzimy się rano i mamy nową wersję czata GPT, na przykład, który zaczyna zupełnie nowe rzeczy robić, musimy się nowych rzeczy uczyć. Czy na przykład nowe usługi, które wchodzą na rynek, czy też nowe serwisy, które w jakiś sposób nam wspomagają nasze życie, to powoduje że...
My nie do końca wiemy czy to nasze doświadczenie z poprzedniego że tak powiem, zmiany, ono się sprawdzi w tej zmianie. Są pewne techniki, są pewne metodologie które nas wspierają w zmianie, czy mamy pewien template, mamy pewnego rodzaju układankę, która mówi nam, zacznij od celu zastanów się jak to zrobić, spróbuj określić jakie będą te pierwsze czynniki, które zmierzymy, zrób jakieś badanie, zrób pewnego rodzaju test.
Zaimplementuj tam dalej na samym dole mamy gdzieś napisane zaangażuj ludzi i tak dalej, więc jakby te wszystkie rzeczy mamy, jakby z perspektywy takiej nazwijmy to metodologii techniki, metodyki prowadzenia zmiany. To co jest istotne to jest to, że Nad każdą zmianą się musimy zastanowić tak naprawdę, bo ta zmiana ma wpływ i ona będzie miała wpływ na różne elementy naszego życia w pracy.
Bo rozumiem, że pytasz od strony menadżerskiej, prawda? Bo to jest istotne z perspektywy menadżerskiej. Więc jakby za każdym razem zmiana prowadzi do czegoś ja to nazywam zmianą na stanowisku pracy po prostu, tak? Czyli to jest takie trochę już outdated, trochę już można powiedzieć stare powiedzenie, ale jeżeli popatrzymy sobie na kogoś kto przychodzi na przykład do organizacji kto zaczyna pracować czy na przykład w sklepie, czy w kawiarni czy na przykład w centrum obsługi klienta czy też w banku na przykład w oddziale to ma jakieś środowisko.
To środowisko składa się z informatyki, składa się z kolegów koleżanek składa się z procesów składa się z pewnych elementów które są wokół tej osoby. I teraz jeżeli zmiana wprowadza jakiś element, Który zmienia proces, to ta osoba musi się oduczyć pewnych rzeczy i nauczyć się nowych rzeczy, żeby mogła pracować w tym nowym środowisku po tej zmianie.
Stąd też ważne jest to, żeby nie powiedzieć sobie w ten sposób, że każda zmiana jest taka sama i tak samo ją przeprowadzamy. Po prostu zawsze jest bardzo ważne, żeby przejść przez tą zmianę ze zrozumieniem i faktycznie bardzo często jak pracuję jako konsultant z różnymi organizacjami i organizacja mnie pyta, a czy możesz mi wysłać jakieś Plan na przykład.
Ja mówię, no tak, mogę Ci wysłać na przykład taki plan ogólny, który dotyczy tego, w jaki sposób metodologia działa, ale co my powinniśmy zrobić? Ja mówię, no nie wiem, muszę to z Wami zrobić, bo Wy wiecie co jest dokładnie w Waszej organizacji i dopiero to przekładamy. Dokładnie jest to samo z menadżerem, czyli każdy menadżer, który odpowiada za swój ten odcinek, nazwijmy to, musi bardzo dokładnie przeanalizować to, co dotyczy zmiany.
Super, że ma doświadczenie bo to doświadczenie jest głównie po stronie ludzkiej, czyli no bo ludzie tak szybko się nie zmieniają czyli wie dokładnie jak reagować na emocje, na pewne pytania wie, kiedy rozmawiać z ludźmi, wie, z kim rozmawiać na początek kogo włączyć do tego procesu żeby zaangażować innych, więc doświadczenie się przydaje.
Ten humble service jest jeszcze bardziej istotny no bo ten element będzie bardzo istotny z perspektywy nazwijmy to, sukcesu No i kolejny element to jest taki, że trzeba się po prostu uczyć na tym, co się wydarzyło. Wspomniałeś Artur, o template'ach, o modelach w prowadzeniu zmiany, które mogą być pomocne.
Czy jest jakiś, któryś z modeli jest Tobie specjalnie bliski albo taki, który byś polecił jako coś, co daje dobre efekty? One oczywiście są do siebie podobne, bo mają podobne elementy. Natomiast Ty z czego zazwyczaj korzystasz albo co rekomendujesz? Nie chciałbym tu robić reklamy, ale rzeczywiście ja pracuję z Adkarem dość dużo, czyli pracuję rzeczywiście z tematologią prosajową, która mówi o tym, że jest bardzo ważny istotny człowiek w tej zmianie i to jest bardzo bliskie mi.
Oczywiście ja wykorzystuję pewne elementy z tego modelu Więc jak najbardziej są takie, one są rzeczywiście bardzo podobne, czasami są bardziej techniczne bardziej technologiczne, czasami są bardziej, nazwijmy to, nakierowane na człowieka. Ja bym jeżeli by ktoś na przykład szukał takich modeli to raczej bym, pewnie ze względu na moją historię i na moje doświadczenie, szukałbym takich modeli, które są bardzo bliskie człowiekowi czyli te które stawiają człowieka w centrum zmiany bo to jest bardzo istotne z perspektywy organizacji.
I znowu wrócę do tych badań, o których na samym początku wspominałem te badania mówią o tym, że większość zmian, które zapomina o człowieku po prostu się nie udaje, no bo ten element ludzki, czyli ten element stresu, ten element emocji, ten element niepewności on zabija proces zmiany i ludzie zaczynają po prostu budować mury i zaczynają się przygotowywać na to, żeby tą zmianę odrzucić.
Więc jakby jeżeli ktoś szuka jakiegoś modelu, to raczej bym szukał takiego modelu który właśnie... Dużo poświęca uwagi człowiekowi To zgadzam się w 100%, bo wydaje mi się, że to jest jeden z głównych blokerów, to znaczy jeśli nie mamy zespołów, które funkcjonują w takim modelu opartym na przywództwie, na wzajemnym zaufaniu to zawsze będzie ciężko wprowadzić zmianę, jakby to już jest pierwszy jakiś bloker, który może powodować że ta zmiana będzie trudna albo mają jakieś doświadczenie z poprzednimi zmianami które po prostu nie weszły, nie udały się, nie weszły w życie, to zawsze ten opór będzie rósł.
Od czego w takim razie byś zaczął, jak mówimy o tych modelach jakie powinny być pierwsze kroki menedżera zarządu do tego, żeby poprawnie w taki modelowy sposób, najbezpieczniejszy dający największe gwarancje powodzenia od czego powinniśmy w takim razie zacząć. Tu są oczywiście kilka perspektyw, bo pierwsza perspektywa jest zarządowa, więc zarząd zaczyna od liczenia tabelki po prostu, czyli od policzenia czy to w ogóle się opłaca, więc jakby to jest ten element istotny, więc jeżeli rozmawiamy perspektywy zarządu, no to pewnie jakbym rozmawiał z zarządem, to rozmawiałbym temat tego żebyśmy policzyli czy to w ogóle ma sens pod kątem finansowym, czy ta zmiana powoduje to, że w ogóle warto, bo na przykład dam taki przykład, jeżeli pozwolisz, w tej chwili jest taki hype na AI i wszyscy, Wszyscy myślą, że ten AI po prostu jest w stanie zmienić w ogóle cały świat, pewnie zmienia i to w bardzo dużej części, ale są takie procesy, które po prostu się nie opłacają jeszcze, w tym momencie przynajmniej, wykonywać z pomocą AI, dlatego że on potrafi przynieść więcej szkody po prostu niż pożytku w takiej sytuacji.
Czyli to bardzo łatwo policzyć, że na przykład ta zmiana w tym momencie nie jest w ogóle nieopłacalna z tej perspektywy. Więc z perspektywy zarządu to jest policzenie tego, określenie tak naprawdę zasobów, spojrzenie z perspektywy zasobów, też ludzkich z perspektywy kompetencji, patrzenie z perspektywy innych projektów które mamy, no bo bardzo często jest tak, że wprowadzamy zmianę przy kolejnej zmianie i ja bardzo często słyszę, że ludzie już nawet, nie chodzi im o zmianę bo oni nie są ok ze zmianą, tylko mówią, że tych zmian jest tyle, że już po prostu nie dają rady, że po prostu nie są już w stanie tej kolejnej zmiany przyjąć na klatę, jak to się ładnie mówi i nie są w stanie jakby już poradzić sobie z tym, żeby Wykonywać tam bieżącą pracę i mieć kolejny projekt, który powoduje to, że jeszcze później przychodzą do domu i mają jeszcze większy stres.
I to jest perspektywa, tak nazwijmy, zarządowa, jakby ta perspektywa zrozumienia tego takiego tak zwanego wyższego pułapu. Z perspektywy HR-u czy z perspektywy osoby wprowadzającej tę zmianę, to jest taki element, który jest bardzo często zapominany i to jest cudowna historia dosłownie sprzed kilku dni, gdzie jeden z moich klientów prowadzi bardzo dużą zmianę i rozmawialiśmy na temat tego, w jaki sposób oni powinni pewne rzeczy zrobić i gdzieś tam oni są w czasie tej zmiany, doprosili mnie jakby do tego procesu w pewnym momencie i moje pierwsze pytanie było takie, czy wy określiliście sobie, dlaczego robicie tą zmianę?
No oczywiście odpowiedź była tak, oczywiście zrobiliśmy to i teraz jaki jest efekt tego zrobiliśmy? No przygotowali piękny slajd który opisuje... Co chcą osiągnąć, czyli przepisali KPI-e zarządowe na slajd po prostu, tak trochę opisując jakby pod kątem ludzkim. No nie o to chodzi, po prostu o to chodzi, żeby opisać to rzeczywiście językiem kultury korporacyjnej, kultury ludzi, którzy pracują, opisać językiem korzyści i żeby każdy z nas, czy ty, Karol czy ja, żebyśmy mogli się znaleźć na tym slajdzie i powiedzieć sobie tak, Artur, to jest dobry pomysł dla mnie, czyli takie określenie sobie takiego, my to nazywamy true north, compelling story, jakkolwiek to nazwiemy, czyli taki element, który po prostu powoduje to, że wszyscy rozumiemy, w którym kierunku zmierzamy.
Troszeczkę wyznaczenie tego azymutu w którym kierunku płyniemy i określenie sobie, co to znaczy ten element jakby tej zmiany No i później to jest ten element zastanowienia się, jak dojść do tej zmiany czyli dla mnie pierwszym elementem w ogóle takim, który otwiera to jest, jeżeli mówimy z perspektywy zarządu to naprawdę zastanowienie się, czy ta zmiana im jest potrzebna A z perspektywy takiej osoby wdrażającej, no to to jest opisanie tej zmiany, tak żeby ją wszyscy rozumieli i naprawdę się mieli do czego odnieść i powiedzieli, to jest moje.
No właśnie i to już skłania ku temu i nakierowuje na to, co wspomniałeś wcześniej, czyli wtedy dopiero mamy tego człowieka w centrum, bo zastanawiam się na ile często zdarza się, że mnie firmy z którymi choćby pracujesz, nie angażują ludzi w proces zmian, czyli nie dosyć że Oni dowiadują się trochę jako ostatni to znaczy zarząd z menedżerami coś ustalili na bazie swoich obserwacji, załóżmy że policzyli, uważają, że to się opłaci, ale trochę, tak jak powiedziałeś, rzucają to ludziom i każą im to przyjąć na klatę na zasadzie już zaplanowaliśmy, już wiemy jaki jest cel, tu nawet wyznaczyliśmy Wam rolę No ale jest to trochę zmiana na zawał serca.
Czy jednak nie jesteś zwolennikiem, bo ja prawdę mówiąc jestem, żeby angażować wcześniej ludzi, przedstawicieli zespołów w proces przygotowywania takiej zmiany Oczywiście mogą być sytuacje kiedy nie możemy tego zrobić. Jest restrukturyzacja są różne sytuacje, ale mówię o takiej zmianie kiedy na przykład myślimy właśnie o zmianie procesu a może formie pracy, różnych rzeczach które dotyczą bezpośrednio ludzi.
Czy nie powinniśmy zacząć od tego, żeby zaangażować przedstawicieli zespołów w proces przygotowywania takiej zmiany żeby też rzucili swoje światło na propozycję? To trochę tak przewrotnie powiem. Ja nie pracuję z klientami którzy tak robią jak opisujesz, czyli nie włączają ludzi w organizację. To jest tak, że rzeczywiście jeżeli ja pracuję z jakimś klientem to ten człowiek jest bardzo istotny z perspektywy organizacji i moi klienci, którzy ze mną pracują, pewnie dlatego też mnie biorą do tej roboty że Wiedzą, że to jest istotny element po prostu i potrzebują wsparcia, żeby to rzeczywiście dobrze przeprowadzić, więc jakby taki mały product placement, jeżeli pozwolisz, ale oczywiście to co mówisz to jest bardzo, to są też dane, że faktycznie tylko 30 do 35% transformacji szczególnie tych technologicznych się udaje i prawdopodobnie w większości przypadków jest właśnie ten element, który ty wspominałeś, czyli ten element po prostu, że zapominamy o tym człowieku po prostu w tej całej transformacji po prostu, więc jakby zakładam że na rynku jest około 70% transformacji, które właśnie zapominają o tym człowieku i nie włączają człowieka w organizację, przepraszam w zmianę.
I teraz jakby czy są takie, znowu podzielę jakby na kawałki jeżeli pozwolisz to twoje pytanie, czy są takie momenty gdzie rzeczywiście nie można, możemy pewnych informacji przekazać ludziom, Pewnie są, ale to są bardzo wyjątkowe, bo nawet przy restrukturyzacji jesteśmy w stanie to skomunikować, bo nawet musimy, bo prawo nas do tego zobowiązuje żeby na przykład konsultować to ze związkami zawodowymi czy tam z radami pracowniczymi, więc jakby takie rzeczy one są jakby przewidziane nawet przez prawo że coś takiego trzeba zrobić, ale z perspektywy Większości zmian, one rzeczywiście powinny być nawet, tak wspominałeś, nie konsultowane, tylko ludzie powinni być włączani do całego procesu Dlaczego jest to istotne?
Istotne jest z tego powodu, że znamy tę teorię tak zwanego szklanej podłogi czyli zarząd, który widzi organizację, on widzi tam, nie wiem, powiedzmy tam w iluś tam procentach prawda? Jak schodzimy niżej, to coraz więcej tej organizacji widać po prostu i schodząc na bardzo niski poziom organizacji, gdzie jesteśmy na poziomie już operacyjnym, to tam widać praktycznie wszystko, czyli tam widać całą organizację.
Czasami nie widać strategii to szkoda, to też jest jakiś problem czasami z perspektywy organizacji, ale wtedy tam widać rzeczywiście, jak dokładnie wygląda proces, czyli co jest istotne dla klienta dla pracownika jakie są elementy obsługi tego klienta jakie są elementy dotyczące tego, w jaki sposób pracujemy I wtedy ta zmiana ona staje się realna po prostu bo zajmujemy się realnymi procesami, realnymi tematami z perspektywy danej organizacji.
Czyli jeżeli chcemy, żeby ta transformacja została przeprowadzona w sposób pełny, żeby została przeprowadzona w sposób prawidłowy, to musimy zaangażować te osoby, które są na różnych poziomach stanowisk. Ja bardzo często mam pytanie, jak prowadzimy warsztaty, to mam pytanie na przykład takie, a czy my musimy kogoś ze sklepu na przykład zapraszać?
To jest bardzo częste pytanie, prawda? I zazwyczaj oczekiwanie jest takie, że nie, nie musicie że pewnie to nie ma sensu. Jest sens, dlatego że ta osoba bardzo często wie, jak dokładnie proces w waszym sklepie na przykład wygląda, prawda? Albo na przykład jest pytanie takie, czy na przykład jak rozmawiamy o IT, czy my musimy kogoś kto koduje zapraszać?
Tak tak dokładnie no bo ta osoba korzysta z systemów i tak dalej, więc jakby... Ten element tego wypracowania wspólnego tej zmiany jest bardzo istotny Z tej perspektywy, że nic nie pominiemy, to jest pierwszy element, ale drugi element, który jest nawet bardziej istotny, to jest taki, że przygotowujemy organizację na zmianę i to przygotowanie na zmianę polega też na tym, że oswajamy ludzi z tą zmianą, opowiadamy o korzyściach to co powiedzieliśmy wcześniej, czyli ten compelling story, opowiadamy o korzyściach Ci ludzie zaczynają się odnajdywać w tej nowej sytuacji i zaczynają o tym opowiadać.
Oczywiście są znaki zapytania bo nie wszyscy mają odpowiedzi wszystkie możliwe, ale tych znaków zapytania jest mniej niż, tak jak powiedziałeś, siedzimy w gabinecie, jeszcze czasami się zdarza, że za szklaną ścianą wszyscy widzą, jak tam ktoś siedzi parę osób i dyskutuje i potem ktoś wychodzi właśnie z tą prezentacją w jakimś tam kolorze któregoś z konsultantów i mówi, no to teraz go, jedziemy z tym po prostu, to na pewno to nie jest dobre podejście do zmian.
Oczywiście ono się udaje tak jak mówię w iluś tam procentach ale na pewno jest bardziej bolesne dla organizacji i na pewno mniej przynosi pozytywnych rezultatów przynajmniej w dłuższym czasie. Wiesz to co mówisz jest bardzo ciekawe choćby z tego tytułu, że patrząc na te dane, które przedstawiłeś, czyli że jeśli 70% transformacji się nie udaje, to de facto nie udaje się nie dlatego, że model wprowadzania zmiany sam w sobie, czy zarządzanie zmianą jest tak trudne, tylko jest coś wcześniej, co powoduje kultura organizacyjna, sposób zarządzania, inne doświadczenia w tej organizacji które po prostu...
Ale może być źle zaplanowane, albo na przykład może być źle wyliczona, bo tam te 70% się odnosi do tego, że nie osiągnęła swojego celu jakby zakładanego celu żebyśmy też byli... Przepraszam. Dokładnie dokładnie, ale myślę, że warto o tym wspomnieć że jednak jest kilka kroków przed jakby samym procesem już wdrażania zmiany które są istotne dla powodzenia ale z twojej perspektywy właśnie doradcy konsultanta na czym my najczęściej się wykładamy?
Pomijając brak zaangażowania ludzi, gdybyś miał spojrzeć na inne elementy, to które są dla nas najtrudniejsze albo gdzie najczęściej ponosimy porażki i z czego to Twoim zdaniem wynika? Bardzo często jest tak, że nie ma czegoś takiego jak ownership w zmianie, czyli mamy sponsora, to jest prezes który wychodzi na jakiś town hall i zaczyna opowiadać o tym, jak to będzie cudownie fantastycznie no i później mówi, słuchajcie, idziemy no i teraz organizacja sama nie idzie.
Ona potrzebuje tych liderów liderek, którzy staną za tym prezesem albo obok tego prezesa i powiedzą, to jest moja część, to jest moja część, to jest moja część, to jest moja część. Ja za to odpowiadam, ja podejmuję decyzję Więc to jest pierwszy element, czyli ten element takiego nazwijmy to zgłoszenia się, wyznaczenia, zaakceptowania leadershipu tej zmianie przez konkretne osoby.
Drugi element, który jest istotny to jest taki element, że organizacje nie podejmują decyzji w momencie zmiany czyli mówią ok, chcemy się zmienić, ale później nie ma decyzji. te decyzje bo bardzo często ten plan, który robimy na samym początku, on się zupełnie różni od tego, co jest jakby w treści tej zmiany prawda?
Czyli jak dochodzimy do jakichś procesów, zmienia się sytuacja rynkowa, zmienia się sytuacja z klientami zmienia się sytuacja finansowa organizacji, potrzebne są bardzo szybkie decyzje. I bardzo często tych decyzji nie ma i w tym momencie ten problem, ta sytuacja powoduje to, że te zmiany gdzieś utykają w pewnym momencie, prawda?
Czyli wydłużające No to ludzie zaczynają się znowu denerwować, zaczyna być jakiś problem związany z tym, z emocjami. Więc to jest taki kolejny element, który się jakby nawarstwia w tym wszystkim po kolei. I kolejna rzecz, która jest chyba najczęściej pomijana w tym wszystkim i przyznam szczerze, że z tego perspektywy tego mojego serca HR-owca jest najbardziej chyba taka bolesna, to jest tak, że wiele zarządów uznaje, że jeżeli, ale chyba też HR-ów, że jeżeli ktoś powie jak ma wyglądać model i jeżeli ktoś powie w jakim kierunku zmierzamy mniej więcej, no to menadżerowie już mają od razu nabędą w jakiś sposób kompetencje, żeby to zrobić.
Czyli bardzo często jest tak, że zapominamy w tej całej zmianie jeszcze, że ten element kompetencyjny jest bardzo istotny Czyli nie tylko i wyłącznie z perspektywy nazwijmy to samego procesu ale ten element miękki jeszcze, który powoduje to, że my Wiemy co mamy robić w tym nowym otoczeniu, wiemy jak to robić, nabywamy te kompetencje, tak jak powiedziałem wcześniej, czasami niektóre kompetencje się pozbywamy po to, żeby zostawić miejsce na te nowe, no i często zapominamy o tym, że ktoś się musi tego nauczyć, to nie jest taka sytuacja, że ja budzę się rano i mówię, że już będę to robił zupełnie inaczej niż robiłem to przez 15 lat na przykład, tylko czasami dużym problemem jest to, żeby komuś wytłumaczyć, że musi to robić w inny sposób, bo jeżeli to się sprawdzało przez 15 lat, to czemu mam robić inaczej więc muszę się oduczyć, a potem nauczyć czegoś po prostu.
No właśnie, bo kwestia kompetencji menedżerskich jest tu bardzo istotna. Ja pokusiłbym się nawet o tezę, że zazwyczaj większość rzeczy, które padają w organizacjach albo nie są wdrożone albo nie udają się, utyka gdzieś na poziomie menedżerów operacyjnych. To znaczy możemy mieć najpiękniejsze slajdy, możemy mieć najpiękniejszy plan, natomiast w którymś momencie, zresztą Ty też na początku o tym wspomniałeś, że zazwyczaj to się zaczyna od tego etapu, bo mamy ludzi, którzy są między młotem a kowadłem.
To znaczy mamy zarząd który oczekuje szybkich zmian, menedżerów operacyjnych, którzy mają to wdrożyć, mamy zespół i teraz jeśli oni nie wierzą i nie mają też narzędzi żeby to przeprowadzić, żeby rozmawiać z ludźmi, no to jest problem. Jakich w takim razie nowoczesny menedżer dzisiaj w takim środowisku No właśnie zmiennym i to bardzo szybko się zmieniającym jak z twojej perspektywy to wygląda jakich dziś kompetencji potrzebuje taki menedżer w co go powinniśmy wyposażyć przede wszystkim a może czego mu brakuje co zauważyłeś czego najczęściej brakuje po prostu.
I znów bym troszkę rozbił to jakby na dwie części wiesz jakby jeżeli pozwolisz dlatego że troszkę o tym wspominałeś że bo to też zależy od wielkości organizacji bo czasami mamy też organizacje nawet kilku warstwowe tak czyli mamy ten poziom zarządu mamy taki jak to się ładnie nazywa po polsku B minus jeden tak czyli mamy ten board minus one.
Gdzie mamy osoby, które zarządzają bardzo dużymi strukturami bardzo często i potem mamy tych menadżerów bardzo często liniowych, a czasami jeszcze mamy niżej menadżerów, bo często jest tak, że te organizacje są gigantyczne i mamy takich, ja to czasami nazywam sierżantów w organizacji, po prostu tak jak jest amerykańska armia, która stoi sierżantami to tak samo bardzo często jest te gigantyczne organizacje stoją też sierżantami i bardzo często ci sierżanci z perspektywy organizacji oni, one są taką ostoją tej organizacji, czyli pilnują, że te zarządy się zmieniają to widzimy bardzo często w telewizji czy tam w prasie, ale ci ludzie są, oni są bardzo często naście lat w tych organizacjach i bardzo dobrze są, dlatego że pilnują, żeby ta organizacja była, żeby funkcjonowała i tak dalej, ale niestety oni też są nauczeni bardzo często, że ta zmiana która przychodzi z góry No po prostu jest nieprzemyślana, jest szybka, jest nieadekwatna, nie jest wytłumaczona, to jest bardzo duży ból z perspektywy dużych dużych organizacji, żeby tą warstwę nazwijmy tych sierżantów przekonać po prostu, zresztą to też jest słynny case właśnie tej amerykańskiej armii, gdzie po prostu generałowie się zmieniają a ci sierżanci zawsze są ci sami po prostu, którzy zawsze dowożą pewne wyniki po prostu i to jest chyba taki największy mankament też z perspektywy przekonania organizacji do, czy największe wyzwanie z perspektywy przekonania organizacji przekonania tych ludzi właśnie do tej zmiany i nauczenia ich też budowania nowych kompetencji.
Bo to jest gigantyczne wyzwanie, trochę walki z historią, trochę walki z przekonaniami i poza tym trudno komuś w wieku, nie wiem, z doświadczeniem 20, 20 parę lat po prostu zrozumieć, że musi robić coś innego naprawdę, bo jest to gigantyczne wyzwanie, żeby przekonać do takiej zmiany. To jest jakby pierwszy element.
Drugi element jest taki, że w momencie gdy w ogóle myślimy o tych nowych kompetencjach i jest taka kompetencja, która chyba nie tylko dla menadżerów jest czymś istotnym z perspektywy zmian, ale w ogóle dla wszystkich pracowników to jest taka kompetencja uczenia się. Ona w tej chwili jest uważana za taką jedną z najbardziej kluczowych kompetencji w ogóle z perspektywy rynku pracy, czyli jeżeli w jakiś sposób weryfikujemy kompetencje Przydatność osoby na danym stanowisku, czy też, powiedzmy, taką próbujemy przewidzieć możliwości tej osoby sprawdzenia się na danym stanowisku, no to prawdopodobnie powinniśmy patrzeć na ten element umiejętności uczenia się.
Dlaczego to jest istotne? Dlatego, że my w tej chwili, tak jak Ty czy ja, jakbyśmy przez sekundę podyskutowali, może byśmy mogli powiedzieć, jak te zmiany będą wyglądać z perspektywy nie wiem, trzech sześciu miesięcy. Nie wiem, czy nawet by nam się udało, ale sądzę, że jakbym Ciebie zapytał czy Ty byś mnie zapytał, jak będzie wyglądał świat za rok, to już byśmy mieli duży problem, żeby to powiedzieć, prawda?
I teraz, czyli rzadko kiedy w tej chwili możemy przyjmować osobę którą powiemy, słuchaj, za rok będziemy mieli taki system, za dwa lata taki, za trzy, tak będziemy pracować. No nikt tego Ci nie powie w tej chwili po prostu, no bo nie wiesz tego tak naprawdę, bo że jest jakieś parę takich sektorów które się tak nie zmieniają gwałtownie, ale nawet trudno mi w tej chwili wymyślić, który to sektor by się tak nie zmieniał po prostu szybko.
I teraz ten element uczenia się jest bardzo istotny z perspektywy i ludzi, ale też szczególnie menadżerów, no bo mówiliśmy o tym na samym początku, czyli ten element uczenia się z tego, co zrobiłem co zrobiłam, w jaki sposób dowiozłem pewną zmianę. Drugi element to jest taki element, on jest czasami pomijany, ja nie wiem, czy to jest kompetencja, czy to jest pewnego rodzaju jakby cecha, to jest element wiarygodności, takie umiejętności budowania zaufania.
No bo jeżeli mamy osobę która ma przeprowadzić zmianę no to ona musi być wiarygodna w tym, co robi i co mówi, no bo nie pójdziemy za kimś komu nie ufamy. Nie da się po prostu wskoczyć może nie w ogień za kimś komu nie ufamy, bo za kimś nie wskoczymy, ale z perspektywy jeżeli ktoś robi zmianę ktoś prowadzi tę zmianę, to będzie nam łatwiej pewnie zaufać osobie, która jest wiarygodna, która budzi zaufanie, rozumie to innego człowieka i to jest bardzo istotny element z perspektywy zmiany.
Kolejna rzecz, którą chyba mówimy cały czas o tym w naszym spotkaniu, to jest ten element dotyczący angażowania ludzi, czyli umiejętności zaangażowania ludzi, bo zmiana to jest gra zespołowa. I teraz, jeżeli my jesteśmy taką osobą która nie umie angażować ludzi, robi sama, sam, nie jesteśmy w stanie w jakiś sposób Zarządzić tym zespołem z perspektywy właśnie zaangażowania, to bardzo trudno będzie nam przeprowadzić tą zmianę.
Zazwyczaj zmiany nie odbywają się na zasadzie poleceń, na zasadzie wydawania instrukcji. One się budują w pewnym rodzaju konsensusu rozmowy, czasami ciężkich rozmów czasami rozmów dość gwałtownych bo jest to naturalne w takich sytuacjach, bo są emocje, to wszystko i to jest okej. I jeszcze myślę, że to jest ten element, jeszcze chyba jeden, który jest istotny, to jest taki element dotyczący odporności na kryzysy, czyli ten element takiego, nazwaliśmy to wcześniej rezylienc, jakkolwiek to nazwiemy, czyli taki element, który powoduje to, że jesteśmy prawie że pewni że w każdej zmianie coś nie wyjdzie.
Czegoś nie przewidzimy, coś się wysypie, no i teraz jeżeli ja jestem w stanie step in jako ten menadżer, stanąć na tym pierwszym froncie, jestem w stanie podjąć decyzję, jestem w stanie zrozumieć sytuację i nawet pod tym bardzo silnym stresem bardzo dobrze wytłumaczyć ludziom co się dzieje, jaki będzie skutek tego, no to to jest też ten element, który wygrywa, czyli wiarygodność, odporność na stres zaangażowanie ludzi, ten element właśnie gry zespołowej, no i ten element tak naprawdę umiejętności uczenia się.
Tak, to poczucie bezpieczeństwa ludzi jest wtedy dużo wyższe jeśli mamy do czynienia z zaufaniem. Jak opowiadałeś o tym, szczególnie w kontekście tych działań które należy podejmować, to od razu przyszło mi na myśl powiedzenie, które stosowała jedna z product managerów z którą pracowałem. Zresztą bardzo dobrze wspominam ona zawsze mi zadawała pytanie, jak myśleliśmy nad jakąś zmianą albo nad jakimś produktem, to mówiła do mnie Karol Ale ma się dziać czy ma się stać?
I mam wrażenie, trochę wracając do początku, bo z jednej strony i ty, i ja akceptujemy to, że zmiana jest czymś ciągłym i stałym w naszych biznesach, a z drugiej strony ja mam czasem wrażenie i chcę ciebie zapytać czy ty się z tym spotykasz czasem w organizacjach, czy zmiana nie stała się takim imperatywem?
znaczy, czy nie ma, bo mam wrażenie czasem że organizacjom brak cierpliwości Bo jakby te wszystkie hasła mówiące o tym, że jeśli się nie zmieniasz to stoisz w miejscu jeśli się nie rozwijasz, to stoisz w miejscu spowodowały często w biznesach coś takiego, że my nie dajemy sobie czasu na wprowadzenie zmiany.
Dla mnie zmiana to jest jakiś proces, jakby żeby poczuć pewne efekty szczególnie jeśli pracujesz z klientami wprowadzasz nowy produkt, tego nie zrobi się w dwa tygodnie. A mam wrażenie że dużo organizacji wpadło w taki kołowrotek na zasadzie zmieniamy coś, mijają dwa tygodnie, no i jak tam efekt? Nie ma, no dobra to zmieniamy coś w procesie i jakby nie dajemy sobie szansy na to wprowadzenie.
Czy masz z tym do czynienia, czy to jest tylko moje wrażenie, że tak się dzieje? Tak jak wcześniej już wspominaliśmy o tym, że jak najbardziej jest też takiego, że chyba ten element zmiany jest, po pierwsze on jest już wszystkich zmęczył, czyli jakby, zresztą jak też patrzymy na badania, to ten element właśnie takiego zmęczenia, nazwijmy to taki nawet w niektórych przypadkach element wypalenia, on właśnie jest prawdopodobnie spowodowany zmianą, czyli...
My ogólnie jako ludzie nie lubimy zmiany, czyli nie jest to czymś dla nas naturalnym, a organizacje znowu wierzą, że jedyna rzecz, która jest to tylko zmiana powoduje to, żeby iść do przodu, żeby wyprzedzić konkurencję, żeby się nie dać złapać po prostu konkurencji, więc jak najbardziej zgoda Czyli mamy taki rozdźwięk między tym, że robimy zmiany ale nie potrafimy się z nich cieszyć, co jest też bardzo istotnym elementem tak a propos angażującym bo powinniśmy też przez moment świętować, przez chwilę celebrować ludzie powinni mieć jakiś taki moment oddechu, żeby się nauczyć tego po prostu, nawet zobaczyć jak to działa po prostu, bo to jest bardzo istotny element, a z drugiej strony jest taka sytuacja, że czujemy że jeżeli odstawimy tę nogę z tego gazu, to ktoś nas wyprzedzi po prostu, że to spowoduje to, że nie będziemy tyle konkurencyjni, więc pełna zgoda ja też to widzę że Ta ciągła zmiana po prostu powoduje to, że firmy przestały jakby w ogóle myśleć o tym, że mogą mieć dzień bez zmiany w cudzysłowie, czyli ta perspektywa zmiany jest takim czymś, takim driverem można powiedzieć tego w ogóle uzasadnienia istnienia, czyli jeżeli się zmieniam to znaczy, że istnieje po prostu, więc jest to gigantyczne wyzwanie.
I też miałem kilka takich rozmów ostatnio z różnymi osobami to od liderów a też takimi osobami, które są jakby w organizacjach i one wprost mówią, słuchaj, ale co zrobić, żeby nie było ciągłej tej zmiany, bo już tego jest tyle, że ja mówię, no prawdopodobnie ktoś to wymyśli, to będzie jeden z najbogatszych ludzi po prostu, czyli będzie w stanie tak zażądać zmianą, żeby nikt nie widział tej zmiany to jest mało prawdopodobne ale i tak jest to gigantyczne wyzwanie.
Na pewno ja pamiętam kiedyś, jak czytałem z byłym prezesem K2 wywiad i on tam użył takiego sformułowania, zadano mu pytanie, czy byłoby coś, co zrobiłby inaczej w trakcie prowadzenia tej firmy i on powiedział wtedy, że inwestowałby jeszcze więcej, bo w środowisku technologicznym i internetowym po prostu musisz testować, a jeśli tego nie wrzucisz do sieci, no to nie będziesz wiedział czy to działa, czy nie działa, ale myślę, że to skłania mnie też ku takiemu przekonaniu żeby jednak...
Dać sobie też pozwolenie na te błędy i porażki, to znaczy, że innowacyjność jest bezpośrednio związana z tym, że musisz testować i musisz przyjąć też to, że mogą być zmiany które okażą się nie tak efektywne, jak byś chciał i trzeba to robić, no ale właśnie, ale jak zadbać w takim razie o ludzi, bo skoro mówimy o ludziach w centrum zmiany i też zmęczonych tymi zmianami, to jak w takim razie i co byś radził, jeśli chodzi o samo komunikowanie zmian, jak je dobrze komunikować, aby one nie budziły lęku tylko może zainteresowanie ciekawość, chęć wejścia w ten proces, co powinniśmy robić, aby komunikować zmiany dobrze?
Wiesz co, komunikacja jest jednym z elementów tego dziania się dobrze. Chyba pierwszym elementem to jest bycie blisko ludzi. Czyli ten pierwszy element to jest ten element takiego bycia blisko słuchania ludzi, rozmowy z nimi. Tak jak sobie powiedzieliśmy od czego zacząć od tego compelling story.
Compelling story nie jest niczym innym jak rozmową z ludźmi na temat tego, co my chcemy osiągnąć. Czyli ten element wysłuchania na poziomie czy leadershipu, czy na poziomie właśnie osób zarządzających tą zmianą, mówiliśmy o menadżerach prawda, czyli takiego wysłuchania też menadżerów, co dla nich oznacza ta zmiana.
To jest ten pierwszy element jakby z perspektywy tego bycia dobrze, w cudzysłowie żeby to było dobrze, tak, po prostu. Drugi element to jest taki, że ta komunikacja, jeżeli budujemy komunikację, no to ona musi być oparta o taki element dostępności na przykład i częstym takim błędem na przykład, który się pojawia w tym momencie komunikacyjnym jest to, że...
Jak pewnie wiesz, w change managemencie używamy tzw. agentów zmian, czy też osoby, które są takimi angels, nazwijmy to, tej zmiany którzy opowiadają o tej zmianie. Bardzo często jest tak, że na przykład rozmawiam z kimś i ktoś mówi, no tak, tak u nas są dyrektorzy, którzy tą funkcję mają. Teraz to jest jeden z podstawowych błędów na przykład, bo ogólnie jak mówimy zmiana w organizacji, to znowu te badania pokazują, to nasi pracownicy prawie w 60-50 paru procentach słyszą, będą zwalniać.
Czyli my mówimy zmiana a oni mówią, będą zwalniać. I teraz wyobraź sobie taką sytuację, że ja jestem pracownikiem pracuję na jakimś tam odcinku. I ktoś mi mówi, idź do swojego dyrektora i zapytaj o to po prostu. No to wiesz, jak ja mam w głowie, że będę zwalniać i mam zapytać że coś nie wiem, no to wiesz że nie pójdę i nie zapytam prawda?
Więc to musi być dostępność tej osoby, czyli tego anioła zmian w cudzysłowie taka, że ja się nie boję, że wiem, że ta osoba jest wiarygodna że ona daje wiarygodne informacje, ale też w drugą stronę że ona po prostu jakby zrozumie mnie, czyli ten element zrozumienia takiego wglądu w te moje emocje. Kolejny element jest taki, że trzeba pamiętać że jak się buduje jakąś komunikację, że to jest bardzo emocjonalny moment dla organizacji, czyli nie można sobie pozwolić na takie elementy, wiesz takiej opieszałości jakiegoś, na przykład nie wiem, wysyłamy to później, wysyłamy to, coś się dzieje, my dopiero informujemy i to jest chyba też takie najbardziej denerwujące wszystkich po kolei, że na przykład coś zaimplementowaliśmy, a my to komunikujemy, no to w ogóle to jest coś, co naprawdę bardzo, bardzo rozwala.
No i ostatni element chyba z takiej perspektywy, jak myślę sobie, to jest ten element taki, żeby też nie obiecywać za dużo po prostu, no bo ludzie bardzo często w takich momentach jakby zmiany bardzo uważnie czytają, jak zwyczajnie nie czytają, to wtedy bardzo uważnie czytają po prostu i teraz jakby jeżeli zaczynamy opowiadać jakieś historie, które w ogóle nie istnieją albo wydaje nam się, że istnieją, no to ludzie to bardzo szybko weryfikują i ta wiarygodność spada po prostu.
Może jeszcze jeden element, to jest element tego budowania zaufania, czyli ten element takiego, on wynika z tej bliskości rozumienia, ten element takiego jasności, czytelności przekazu, ale to budowanie zaufania w perspektywie takiej, że jesteśmy wiarygodni w tym, co mówimy i nie mówimy tylko wtedy, jak jest dobrze, ale też mówimy wtedy, jak jest źle, czyli jesteśmy w stanie zbudować to zaufanie i ludzie wiedzą, że cokolwiek się wydarzy, oni się o tym dowiedzą.
To są takie elementy chyba istotne istotne z perspektywy mojej przynajmniej Jeżeli pracuję z klientami i właśnie w jakiś sposób wspieram ich w tych tematach. A co wynika z Twoich obserwacji? Co stoi na przeszkodzie żeby tak się działo? Bo jak mówisz o tym zaufaniu, zresztą moje spostrzeżenia są podobne.
Co ciekawe chyba taki najbardziej drastyczny przykład braku albo nie braku oddalenia menedżera od zespołu to w jednym z podcastów HR menedżerka opowiadała mi, konsultantka przepraszam, ale była HR menedżer, opowiadała mi o tym, jak konsultowała pewien proces zmian z menedżerami i trafiła na menedżera który nawet niezbyt dobrze znał imiona ludzi ze swojego zespołu albo nie pamiętał wręcz, miał taki model dyrektywny, bardzo tam nie było spotkań one to one, nie było innych rzeczy.
I o chciałbym zapytać, bo wracamy znowu i mówisz o tym, o zaangażowaniu pracowników to co robić i z czego to wynika, że ci właśnie dyrektorzy którzy potem stają się ambasadorami zmiany nie chcą zaangażować ludzi, oni nie wiedzą kogo mogliby zaangażować, czy mają jakieś obawy, nie wiem, nie wierzą w ich kompetencje, Chcą mieć ownership w rękach, bo uważają, że tylko oni są w stanie to przeprowadzić, zastanawiam się, gdzie jest klucz do tego, bo oczywiście zaufanie to jest druga rzecz, to jest ten drugi element, czyli budowania zaufania z zespołem, to do tego przejdę, ale chciałbym najpierw dowiedzieć się od Ciebie, czy są takie elementy na które zwróciłeś uwagę, czego tam brakuje, żeby tych ludzi zaangażować, to jest jakaś obawa?
Kiedyś usłyszałem od jednego z menedżerów, że to jest obawa przed tym, że jak zacznę tak ludziom wszystko mówić i będę taki transparentny, to mi wejdą na głowę. Jak to wygląda z Twoich obserwacji? Być może ta osoba ma taki problem, dlatego że nie umie zarządzać zespołem, to w tym momencie może być taka sytuacja.
Wiesz co, znowu wrócę, odwołałem się do tych badań bo te badania też wskazywały na jedną rzecz, taką, którą mówiły, że bardzo dużo menedżerów nawet tego C level, ma negatywne emocje związane z transformacją. Czyli zarząd czy rada nadzorcza mówi, no to dobrze, to musicie się znowu transformować, to oni myślą, kurczę, ale te ostatnie razy, które ja miałem to były po prostu straszne, to było aż traumatyczne dla mnie czasami, prawda, no bo to są gigantyczny stres właśnie ludzie, którzy mi tam ciągle coś mówią, coś gadają, procesy które, na wszystkich mamy problem po prostu, tak.
No i teraz jakby biorąc pod uwagę to, to natura człowieka jest taka, że raczej mówi, no dobra, to staram się unikać tych problemów, które miałem tak, no to jak rozmawiałem z ludźmi, musiałem za dużo tłumaczyć, no to może skrócę ten czas bardzo prosto na tą dyskusję i zrobię to sam, prawda, czy sama, no ale zamiast tam, nie wiem, wysyłać pięciu maili, to do każdego będę miał dziesięć pytań, no to może wyślę jednego i może będę miał tylko też te, jakby, to są takie złudne proste drogi na skróty, w cudzysłowie, które po prostu no prowadzą donikąd tak naprawdę, no bo one tylko prowadzą do tego, że mamy coraz więcej problemów.
Więc na pewno to, co powiedziałeś, czyli ten element takiego trochę, trochę strachu przed tym, co się może wydarzyć, no bo mam doświadczenie, które jest negatywne, z drugiej strony pewnie trochę może nie bronięc bo nie chcę bronić jakby osób, Które tak robią, ale też może takie myślenie z perspektywy, wiesz, pójdę na skróty, że spróbuję coś, no bo przychodzi konsultant mówi, wiesz, no musimy się spotkać zrobić spotkanie porozmawiać i ty liczysz tam, kurczę 12 osób, 4 godziny, to już tyle mi ucieka wiesz, tam przychodu no to jest gigantyczna inwestycja i tak dalej.
Więc jakby z tej perspektywy to bardzo często jest tak, że po prostu ten element oszczędności w cudzysłowie, taki trochę źle pojmowany, prawda, bo oszczędzamy bardzo na wąskim odcinku, ale bardzo dużo oddajemy na innym odcinku. No i kolejny element jest chyba też elementem umiejętności po prostu, czyli tak naprawdę wydaje nam się, że wiemy jak to zrobić, bo być może kiedyś się udało, nie widzimy jakie to było kosztami okupione na przykład na poziomie pracowników, na poziomie menedżerów niższego szczebla, bo nie ma tej komunikacji zwrotnej No i idziemy w tym samym kierunku, jak się raz udało, to zrobimy to drugi trzeci czwarty raz z tej perspektywy.
Pytanie co to znaczy dla organizacji, więc to jest to. I to jeszcze może jedno takie odnośnienie, jeszcze jedno odwołanie do takich informacji, które gdzieś tam, one są też poprzekne, że na przykład jeżeli organizacja przeprowadzi zmianę, która jest nieudana, to organizacja zazwyczaj się betonuje, czyli mamy taką sytuację, że coraz trudniej jest przeprowadzać kolejną zmianę i to jest naturalne, bo ludzie mają złe doświadczenia i oni nie chcą tych doświadczeń złych powtarzać po prostu, czyli coraz trudniej jest robić w ten sposób, jak ty mówisz po prostu, czyli jeżeli to zrobię raz, to za drugim razem będzie jeszcze trudniej, jeszcze trudniej jeszcze trudniej.
Więc to jest trochę takie koło nazwijmy to, zamknięte, znaczy koło które po prostu jakby powoduje to, że nie jesteśmy w stanie wyjść z jakiegoś takiego, fantom nie wiem, czy jak to nazwać. Wiesz co, ja bym chyba dodał jeszcze jedną rzecz, tak przyszło mi do głowy teraz, nie wiem czy się zgodzisz, że dużo zależy od tego, jak jest silna pozycja tych menedżerów operacyjnych w organizacji, to znaczy na ile oni mają takie, po pierwsze nie tylko kompetencje, ale na ile ich pozycja jest silna na takim etapie, gdzie są łącznikiem między zespołami, a zarządem na przykład i oni mogą po pierwsze brać w tym udział, ale też dyskutować, ale też myślę, że na ile czują też, że zarząd pokłada w nich wiarę w ich umiejętności i kompetencje i ostatnia rzecz to chyba to, że ja też byłem kiedyś w takim miejscu mówię o swojej karierze nie konkretnej firmie, że jako menedżer operacyjny uważałem, że immanentną częścią bycia menedżerem jest to, że wdraża zmianę to znaczy, że tam nie bardzo jest miejsce na dyskusję, tylko to jest moje zadanie, więc to co tam już wymyślili, to ja to muszę zrobić.
To jest okupione dużą presją Przetłumaczeniem sobie. Mi było pewnie z tym łatwiej, bo ja zazwyczaj optymistycznie podchodzę do takich rzeczy i testuję je i lubię podejmować nowe działania, aczkolwiek dopóki nie miałem takiej pozycji, gdzie czułem się pewnie w tej roli, to było to okupione dużo większym stresem, bo przyjmowałem każde zadanie a potem się z nim mierzyłem i to było niezwykle trudne, bo brakowało tej dyskusji na tym poziomie wprowadzania zmiany właśnie z poziomu na przykład C-level do menedżerów operacyjnych czy zarządu do C-level, więc myślę, że to też jest ciekawa kwestia Na ile mamy silnych menedżerów po prostu, to znaczy odpowiednio ustawionych w swoich rolach wierzących w swoje kompetencje, transparentnie komunikujący się nie tylko z ludźmi ale właśnie z zarządami.
Bo to wydaje mi się znacznie ułatwia, nie wiem, czy masz podobne spostrzeżenia. No to wiesz co ale to możemy dokładnie to przełożyć na naszą dyskusję, no bo jeżeli pewnie w organizacji zmiana przeprowadzona jest w ten sposób, jak mówimy, czyli gdzie dyskutujemy, gdzie mamy swobodę dyskusji, gdzie jest zaufanie, gdzie jest wiarygodność, to pewnie mamy silnych menadżerów, bo tak i zatrudniamy po prostu, a jeżeli pewnie w organizacji, której ta zmiana jest przeprowadzona raczej na zasadzie, jakby tak powiedziałeś, wykonujemy pewne polecenia, no to raczej mamy takich menadżerów, którzy w jakiś sposób są też tak dobierani po prostu do tej organizacji po prostu, więc jakby w tej chwili pewnie tak to jest związane Z drugiej strony to też jest kwestia doświadczenia tych menadżerów po prostu, no bo jeżeli mamy super doświadczonych menadżerów to...
No pewnie trochę trudniej im powiedzieć, słuchaj rób to po prostu, bo tak musi być, to raczej trzeba po prostu podejść, wytłumaczyć i to w jakiś sposób zrozumieć. Jeżeli mamy osoby mniej doświadczone, to pewnie trudniej powiedzieć, no bo tak musi być bo ja wiem, że tak musi być, prawda, że tak to wygląda.
Ale ten element chyba, o którym ty powiedziałeś, bo to jest jakiś element wiarygodności menedżerskiej, on się też buduje właśnie przy kolejnych transformacjach po prostu, czyli w momencie, gdy mamy menedżera takiego, który jest już zaprawiony w tych bojach któryś raz rzędu, no to wiadomo że też pewnie chętniej zarząd, ja staram się zawsze patrzeć z dwóch stron po prostu, czyli z perspektywy, wiesz jakby i menedżera ale zarządu, czyli też zarząd w takiej sytuacji częściej się odwołuje do takiego menedżera no bo na przykład bo wie, że ta osoba...
Chce dyskutować chce się zmieniać więc angażujemy taką osobę ma pomysły, nie boi się tych pomysłów. Jednym z elementów takiej w ogóle podejmowania dyskusji jest patrzenie z perspektywy swojego stanowiska pracy. Czyli nie patrzysz z perspektywy tego, jak się zmienia organizacja, tylko patrzysz z perspektywy, jak się zmieni moje stanowisko po prostu.
No i teraz jakby jeżeli widzisz że stanowisko idzie nie w tym kierunku, który byś ty chciał to co robisz? No po prostu blokujesz tą sytuację, blokujesz tą zmianę. Czyli wymyślasz tysiące rzeczy, które powodują to, że się nie da, że to się nie uda i piętrzysz te problemy. No więc z tej perspektywy wydaje mi się że to też jest istotne.
No tak i tu wracamy do uczenia się i oduczania, bo ja pracuję w jobboardach, będzie niedługo prawie 19 lat i pamiętam jak wyglądały ogłoszenia o pracę, jak wyglądają dziś, ale też jak zmieniły się stanowiska pracy. Ja mam wrażenie dzisiaj takie bardzo mocne, że dziś to co powiedziałeś, kompetencje i sprawdzanie na ile uczenie się jest wysoko u danej osoby, której poszukujemy to jest jedna rzecz, ale dwa wydaje mi się, że coraz bardziej są cenieni, zawsze byli, ale dzisiaj wyjątkowo w tym procesie zmian, ludzie, którzy są po prostu elastyczni, jakby są w stanie wchodzić w nowe role, pozyskiwać nowe kompetencje.
Ja wiem jak moja rola, ja od lat pracuję w sprzedaży, jak się zmieniała tutaj choćby. W No Fluff Jobs, ale też wcześniej w poprzednich firmach, gdzie de facto jakby cały czas pojawiają się jakieś nowe wyzwania, a można jeszcze tym się zająć jeszcze czymś. To się też wiąże oczywiście z delegowaniem części rzeczy, które masz na sobie, ale jest to bardzo istotne i wydaje mi się, że to jest też ważna wskazówka, że ja nie mówię, że każdy musi się z tym pogodzić, ale na pewno jest to rzecz i są to kompetencje, które powodują, że budują twoją pozycję na rynku pracy.
To znaczy, jeśli jesteś w stanie wchodzić w nowe role z taką otwartością i myślę, że to jest też taki mindset, który pomaga potem, bo wydaje mi się, że to emanuje potem na ludzi. Jeśli trochę tak jak powiedziałeś, że w przywództwie jednak ty musisz stać z przodu i najpierw sam pewne rzeczy przepracować, zaakceptować, to będziesz w stanie być takim role model też dla ludzi i pokazywać, no dobra zobaczcie, zrobimy to tak, ja to przemyślałem, tu przegadamy jakie będzie nowe story sprzedażowe, co tam się jeszcze wydarzy, testujcie to.
I to, co do tego bym dodał do tej roli menedżerskiej, to jednak, że jest to rola wspierająca bo gdzieś... Pojawiają się czasem takie pytania przy zarządzaniu zmianą, to jak często powinien spotykać się menedżer w zmianie ze swoimi ludźmi i rozmawiać o niej. Mi się wydaje że rola menedżerska jest dzisiaj rolą taką mocno wspierającą to znaczy musisz być po prostu dostępny, odpowiadać na pytania I być w tej zmianie, jakby to nie jest interwał, że raz czy raz na tydzień wystarczy, czy raz na dwa tygodnie wystarczy, czy tak jak wspomniałeś, czy to będzie jeden mail, czy dziesięć maili, no nie, jakby ten proces jest ciągły, więc musisz w tym być po prostu, tak mi się wydaje, ale na koniec właśnie, biorąc pod uwagę to obciążenie menedżerów, zbliżamy się do końca, to chciałbym zapytać Ciebie jeszcze, a jak lider w zmianie może zadbać o siebie, znaczy już załóżmy że ma te kompetencje no ale jest to obciążające Czy jest coś, co radziłbyś liderom, co pozwoli im ten proces też przeprowadzić w miarę w taki sposób łagodny, cywilizowany, żeby po prostu nie rzucili roboty na koniec?
Wiesz, to tutaj zawsze się pojawia mi przy takim pytaniu czy takiej dyskusji jak zawsze z liderami, pojawia mi się takie porównanie czy też takie zdanie, które wszyscy znamy i to jest z samolotu, czyli pierw załóż maszkę sobie, potem potrzebujących w sytuacji kryzysowej, prawda? I to jest chyba najbardziej adekwatne w takim momencie zmiany, no bo jeżeli lider czy liderka nie zadba o siebie, czy ten element swojego, nie jest to w tej chwili już modne słowo well-being, czyli takiego dobrego rozumienia tej równowagi emocjonalnej tej równowagi związanej też jakby ze zdrowiem, to na pewno to będzie wpływało na całą zmianę i na proces i na pewno będzie zmieniało, wpływało bardzo na ludzi, po prostu ludzie to natychmiast wychwycą, natychmiast zobaczą.
To jest pierwszy element. Czyli ten element takiego, tej równowagi nazwijmy tego dobrostanu, jak to nazwiemy, jakkolwiek to nazwijmy takiego wiesz liderskiego po prostu z perspektywy tej osoby, która zarządza tą zmianą, czy wprowadzi zmiany. Drugi element to na pewno będzie ten element dotyczący tego, że kompetencyjny, no bo jeżeli my, Przepraszam, jeszcze może wcześniej przed tymi kompetencjami odnieśmy się jeszcze do tego, co powiedzieliśmy wcześniej, czyli zbudowania pewnego rodzaju wizji, zarażenia tą wizją i jeżeli my mocno wierzymy w tą wizję, przegadaliśmy ją, czujemy ją, no to po prostu to jest ten element taki, który daje nam pewność po prostu, bo jak nie jesteśmy pewni w tym wszystkim, nie bardzo rozumiemy, nie bardzo rozumiemy, dlaczego to robimy, no to to jest naprawdę bardzo też dewastujące że tak powiem, dla mnie, dla mojej psychiki po prostu, no bo nie wiem, jestem twarzą czegoś, czego w ogóle nie chcę być twarzą po prostu, czyli pojawia się taki wewnętrzny opór przed tym, czy w ogóle to jest sens robić i kolejny element, który jest właśnie, to jest ten element dotyczący tego tych kompetencji o których rozmawialiśmy też przez sekundę czyli jeżeli ja jako lider, liderka jestem Czegoś pewny, wiem coś, jestem w stanie te swoje kompetencje określić są do tego różne narzędzia, które pomagają mi określić moje kompetencje no to to jest super, czyli ten element samoświadomości, czyli jeżeli wiem czego mogę od siebie, jakie moje mocne strony, jakie są moje te strony do rozwoju To to powoduje to, że natychmiast jesteśmy na innym poziomie w ogóle też troszczenia się o naszych ludzi, no bo wykorzystujemy mocne strony do tego, żeby wspierać, łagodzimy te słabe strony w cudzysłowie, żeby nie rozwalać tego procesu więc to są bardzo istotne elementy czyli ten element dobrostanu, rozumienia gdzie jestem, ten element tego buy-in z mojej strony, bardzo często zapominamy, bo budujemy buy-in dla innych, no i trzeci element jest ten element taki, który tak naprawdę kompetencyjny, który jesteśmy świadomi swoich kompetencji, swoich braków kompetencji i wiemy jak je rozwijać i wiemy że też w którym momencie one się rozwiną na przykład i też to zaplanujemy.
To jest ciekawe, co mówisz. Przywołałeś analogię samolotu. Ja też często mówię o tym, często mówi się to w przypadku rodziców właśnie, że najpierw muszą zadbać o siebie, żeby mogli zadbać o dzieci. Jest tu też pewna analogia moim zdaniem do zarządzania. To jest ciekawe też, co powiedziałeś, bo ja zapytałem o to, jak możemy zadbać o siebie jako liderzy, a ty de facto powiedziałeś trochę inną rzecz, to znaczy, że w ogóle powinniśmy dać sobie przyzwolenie na to, żeby o siebie zadbać i zadbać o siebie w ogóle, już nieważne jakby to nam może to przynieść.
Przywołało mi to na myśl jedną rzecz, ja kiedyś już chyba... Przepraszam, powiem ci słowo, tylko żeby to dobrze było zrozumiane, bo według mnie, jak to zależy od osoby, czyli tak trudno powiedzieć, prawda? To, co chciałbym, żeby wybrzmiało, to zależy mi to, żebyśmy wiedzieli dużo o sobie, żebyśmy wiedzieli jak sobie pomóc Bo ten element świadomości i zabierz takiego, prosta rzecz, pewnie widzisz tu u mnie jest, mam taką obrączkę, która mierzy różne elementy dotyczące mojego stresu i tak dalej, to jest taki element, który daje mi świadomość na przykład, w jaki sposób ja mogę pracować danego dnia i w jaki sposób jestem efektywny, bo jestem bardzo świadomy tego, jak działa moje ciało na przykład.
I ten element, dlatego mi to właśnie zależy żeby to podkreślić, ten element tej świadomości siebie z perspektywy właśnie dobrostanu, z perspektywy tego, co ja wiem o projekcie i tak dalej, ale też tego elementu dotyczące kompetencji są bardzo istotne. Także nie jestem trochę w stanie powiedzieć jak, ale mogę powiedzieć przynajmniej co.
Tak, dokładnie i ja się z tym Artur zgadzam w stu procentach. Samo przygotowanie siebie do zmiany jest bardzo istotne. To, co mówiłeś o tej wierze, ja kiedyś rozmawiałem z jednym menedżerów, zresztą chyba w którymś odcinku wspominałem już o tym, ale właśnie przy odcinku o zarządzaniu zmianą myślę, że to jest zasadne, żeby o tym wspomnieć raz jeszcze.
Miałem taką rozmowę kiedyś z menedżerem, byliśmy na tym samym poziomie i on mówi, kurczę, już chyba wiem, dlaczego tobie te zmiany wchodzą, a nie wchodzą, albo inaczej Nawet to nie była kwestia przeprowadzania, bo to był menedżer, który był bardzo efektywny, z olbrzymią etyką pracy, bardzo też szybki, bo on bardzo szybko działał ale czasem było tak, że dzwonił do mnie i mówi, jak tam Karol spotkałeś się już z zespołem w tej sprawie?
Mówię nie, bo muszę się do tego przygotować i potem on miał taką konkluzję, okej to teraz już jakby rozumiem, gdzie jest różnica między nami, bo ja musiałem sam sobie to sprzedać w głowie przygotować komunikację, retorykę, pozytywne przykłady, jakby przekonać sam do siebie taką rzecz, jakąś wrzutkę nazwijmy to, nawet od zarządu, żeby potem efektywnie komunikować, a druga rzecz to w przypadku one on one'ów i nie mówię, że polecam.
Ja tak robię, ale ja już mam takie, jakby tak pracuję z zespołami i oni o tym wiedzą, a propos tego badania swoich możliwości tej obrączki o której wspominałeś, ja jeśli mam naprawdę kiepski dzień i wiem, że jakby nie mam takiej siły mimo że komunikacyjnie czuję się mocny, żeby przeprowadzić spotkania one to one ze swoimi ludźmi, to wolę je przełożyć na następny Niż po prostu zmarnować 40 minut, bo wiem, że nie mam tej energii i nie wykrzeszę z siebie, żeby im coś dać.
Jedyne mogę zostawić im z takim marazmem, który gdzieś tam mnie... I myślę, że to też czasami jest dobrze, żeby dać sobie przyzwolenie na to, żeby pracować ze swoim kalendarzem efektywnie, tak żeby dawać ludziom to, co najlepsze z siebie. Kiedyś krążyła taka informacja o Robercie Lewandowskim na temat tego ile osób pracuje na jego sukces i wiadomo, że Robert sobie nie może pozwolić na to, żeby na przykład nie wyjść na mecz, dlatego że coś się dzieje, ale na przykład sam trener podejmuje decyzję, że on nie wychodzi, bo Robert jest w słabszej formie.
I to jest nic złego po prostu, że lider czy osoba która dowodzi tą zmianą, jeżeli jest świadoma tego, że ma tą słabszą formę, to że podejmuje decyzję, że na przykład nie podejmuje jakiejś akcji, bo na przykład jeżeli mamy taką sytuację że mamy coś kluczowe do zakomunikowania i naprawdę nie wiem, Bardzo źle się czujemy i tak dalej, to po prostu to nie wyjdzie po prostu, albo to wyjdzie, tylko że to nas tak spali, że to prawdopodobnie nam zabierze parę życia po prostu, więc to jest ten element, to porównanie do sportu jest bardzo, bardzo dobre, dlatego że sportowcy są bardzo świadomi siebie i bardzo świadomi tego po prostu swojego stanu momentu w którym są, menadżerowie uważają, że zawsze są gotowi, zawsze są idealni i zawsze są jakby nie do zdarcia w cudzysłowie, to jest oczywiście totalnie mylne, bo jesteśmy takimi samymi ludźmi tylko po prostu inaczej podchodzimy do pewnych zadań więc to, co powiedziałeś jest bardzo istotne, bo to jest ten element świadomości Tak, i to jest kwestia też tego myślenia o zmianie jako większej całości, to znaczy czasem godzina czy jeden dzień nie zmieni wiele, jakby na plus, jakby przyspieszenie tego, ale może bardzo dużo zepsuć, więc bym z tym uważał.
Oczywiście to nie może być wymówka to nie może być tak, że za każdym razem albo inaczej nie za każdym razem, ale że po prostu jakby dajemy sobie przyzwolenie na przekładanie wszystkiego i ciągle, bo dbamy o swój dobrostan. Ale to jest sygnał dla kogoś kto zarządza zmianą, że być może nie jesteśmy odpowiednią osobą do przeprowadzenia tej zmiany no bo jeżeli nie potrafimy zadbać o siebie, nie potrafimy jakby wiesz, zapewnić sobie ten element tej siły tej witalnej, o której tu mówiliśmy...
No to być może to nie jest dla nas rola po prostu. Być może nie powinniśmy być liderem tej zmiany. Fajnie że to podkreśliłeś, bo to jest ten element, który... No nie nie jeśli się spalamy... Ja w środowisku sprzedażowym miałem kilka takich przypadków zarządzając zespołami, gdzie rozstając się z ludźmi wcześniej walcząc od nich, widziałem jak męczą się na przykład w tej roli, w której są tylko dlatego, że kiedyś w nią wpadli.
I to na przykład było ich pierwsze stanowisko, zaczęli pracować w sprzedaży, wszystko się poukładało, gratyfikacja zazwyczaj finansowa w sprzedaży jest niezła, w związku z tym trudno podjąć decyzję o tym, żeby jakąś zmianę prowadzić, ale ja z latami doświadczenia często jakby już obserwując potem na spotkaniach one to one, jak już dorosłem do tego też, żeby umiejętnie to zrobić, to sam sugerowałem żeby zastanowili się, czy to jest miejsce dla nich, bo...
Generowało to taki stres, bo były osoby, które wchodziły w procesy bardzo szybko i były takie gdzie widać że ta interakcja z klientem w ciężkich sytuacjach, kiedy ciągle się z kimś komunikujemy, była po prostu przytłaczająca. Więc czasem to jest tylko kwestia przyzwyczajenia To nie jest nic złego jakby zmienić swoją ścieżkę kariery też, tak jak powiedziałeś.
Albo znaleźć organizację, która jest po prostu spokojniejsza i liczba zmian jest tam mniejsza. Takie też bywają. Życzymy szczęścia w poszukiwaniu. Zmierzamy do końca. Poruszyliśmy wiele kwestii ale to jest tak szeroki obszar tak dużo jest tu zagadnień że oczywiście nie wchodziliśmy znacząco w szczegóły, ale czy jest na koniec coś, co ty chciałbyś powiedzieć, zwrócić uwagę naszym słuchaczom w procesie zmiany, czy radzić coś, co z twojego doświadczenia się sprawdza, a być może jest?
Na pewno jest jakiś obszar którego nie poruszyliśmy, to co byś jeszcze przekazał naszym słuchaczom na koniec? Wiesz co, jeżeli nas słuchają liderzy i liderki, którzy są rzeczywiście zaangażowani w zmianę, to wydaje mi się, że są chyba dwa elementy jeżeli pozwolisz. Jeden element to jest fun. Że ja zawsze jak patrzę na projekt, który do mnie przychodzi, to patrzę czy ja będę miał fan po prostu w tym projekcie i ostatnio prezes takiej spółki, którą zaczęliśmy pracować, znamy się wiele lat, powiedziała mi, kurczę, ty masz fajną robotę bo pracujesz naprawdę z kim chcesz to jest pierwsza rzecz, a druga rzecz, pracujesz przy takich projektach, które ci dają fan, bo widać to w twoich oczach, że ci oczy świecą jak rozmawiamy o tym.
Więc naprawdę życzę każdemu żeby przy tej zmianach po prostu miał fan, bo to jest coś takiego, co daje nam tą siłę, którą ty wspominałeś, wspiera nas, buduje nam ten dobrostan i po prostu lepiej nam jest w głowie czyli lepsze emocje mamy z tej perspektywy i też zarażamy tymi emocjami, to jest jeden element.
I drugi element, który jest bardzo istotny, to jest to, że Chyba odwaga, która jest też bardzo istotna, bo czasami nie wierzymy w siebie i czasami wydaje nam się, że ktoś może zrobić to lepiej. Spróbujmy. Jeżeli spróbujemy, odważymy się, to po pierwsze budujemy swoją karierę. W takim świecie zmian te kompetencje zmiany są bardzo istotne, to jest pierwszy element, a drugi element, to tak jak powiedziałem, budujemy też wokół siebie zespół po prostu.
Jeżeli zespół idzie fajnie przez zmiany, to ten zespół jest bardzo częściej rozpoznawalny jako taki, który trzeba inwestować, który trzeba dofinansowywać, więc życzę wszystkim osobom które się dotkną zarządzenia zmianą właśnie tej zabawy i tej odwagi w tym, co robią. Super. Artur, wspomniałeś wcześniej jak rozmawialiśmy, że był element product placement, to jeszcze na koniec.
Na pewno można Cię znaleźć, gdyby ktoś z naszych słuchaczy liderów menedżerów chciał do Ciebie dotrzeć na pewno na Linkedinie, ale czy jest jeszcze jakieś inne miejsce, może masz jakąś stronę gdzie warto zajrzeć gdyby ktoś chciał po prostu skontaktować się z Tobą i wykorzystać Twoje doświadczenie?
Zachęcam do kontaktu z Linkedinem ja jestem dość aktywny na Linkedinie także zachęcam do tego, żeby się ze mną połączyć i jak najbardziej, żeby tam rozmawiać ze mną także jestem tam obecny. Super. Dziękuję Ci bardzo, Artur, za rozmowę i mam nadzieję, że jeszcze kiedyś, czy to w podcaście, czy poza, spotkamy się i porozmawiamy o biznesie.
Dzięki za zaproszenie i bardzo dziękuję Ci za taką, że tak powiem, fajną atmosferę w czasie tej rozmowy Dzięki. Słuchajcie, kolejny odcinek Szczerze o HR, że za nami był z nami Artur Miernik, jak go znaleźć to już wiecie, na Linkedinie najłatwiej jak zwykle, więc tam możecie uderzać jeśli potrzebujecie kontaktu, wsparcia i jakiejś inspiracji, czy to w treściach które Artur publikuje, czy ewentualnie w jakichś już konkretnych case'ach biznesowych.
Dużo dzisiaj było znowu o zaufaniu i znowu pojawiło się w naszym podcaście słowo odwaga ono się ciągle przewija, więc tej odwagi Wam życzę no i rozwijania kompetencji uczenia się, to było Szczerze o HR, Karol Kapuściński do usłyszenia.