Leading Unusual - ماهي الأدوار التي يلعبها القادة والأفراد لدعم ثقافة الابتكار؟

الحلقة العاشرة من بودكاست "قيادة غير تقليدية - Leading Unusual" نواصل مع محور الاستراتيجية والابتكار: أدوار متنوعة يلعبها القادة والأفراد داخل المنظمة لبناء وترسيخ ثقافة ابتكار مؤسسية. 

What is Leading Unusual?

بودكاست "قيادة غير تقليدية - Leading Unusual” هو رحلة استكشاف في عالم القيادة الحديثة، حيث نخرج عن النمط التقليدي لاستكشاف أساليب قيادية ملهمة ومبتكرة. من خلال خمسة محاور رئيسية - قيادة الذات، قيادة الفرق، قيادة الاستراتيجية، قيادة التغيير، وقيادة أصحاب المصلحة - نقدم أفكارًا مدعومة بالذكاء الاصطناعي، ونشارك استراتيجيات لبناء ثقافة قيادية أصيلة ومرنة تتماشى مع تحديات اليوم.

مسعود: أهلاً بكم في الحلقة العاشرة من “بودكاست قيادة غير تقليدية - Leading Unusual”! اليوم نتناول موضوعًا حيويًا لكل مؤسسة تسعى للتطور في بيئة أعمال سريعة التغير: كيفية خلق ثقافة الابتكار داخل المنظمة. تشير الدراسات إلى أن حوالي 80% من التنفيذيين يعتبرون الابتكار أحد أهم أولوياتهم لتحقيق النجاح، وفقًا لتقرير من Accenture. لكن المفارقة تكمن في أن أقل من نصف الموظفين يرون أن شركاتهم تبتكر فعليًا في ممارساتها اليومية. هذه الفجوة بين توقعات التنفيذيين وواقع الابتكار كما يراه الموظفون تعكس ما يُعرف بـ”فجوة الابتكار”، وهي فرصة كبيرة للتحسين المؤسسي إذا أُحسِن استثمارها.

اليوم سنتحدث عن العناصر التي تساعد في إنشاء هذه الثقافة، متطلبات القادة لدعمها، ودور الأفراد في تعزيزها، وأخيراً نناقش النصيحة الأهم للقادة الراغبين في بناء ثقافة ابتكار.

مسعود: لنبدأ بالسؤال الأساسي: ما هي العناصر الأساسية التي تجعل ثقافة الابتكار ممكنة داخل المؤسسة؟

بسمة: واحدة من أبرز الأسس التي يطرحها ناثان فِر في كتابه “Innovator’s Method” هي تبني “التفكير العلمي” الذي يعتمد على التجريب المستمر. وفقًا لهذا النهج، ينبغي على المؤسسات أن تتيح لفِرقها حرية تحديد المشكلات واختبار الحلول بشكل مستمر، مع الاستعداد لتعديل المسار بناءً على النتائج.

ثقافة الابتكار تبدأ من منح الفرق القدرة على العمل بمنهجية “التجربة والتعلم”، أي تحويل الأفكار إلى نماذج أولية ثم اختبارها وتحسينها. هذا النوع من التفكير يتيح للمؤسسات المرونة اللازمة لتطوير حلول إبداعية وفعالة.

مسعود: إذن، ما هو دور القيادة في بناء ثقافة الابتكار داخل المؤسسة، وفقاً للأدوار الأربعة التي يحددها ناثان فِر وجيف داير في كتاب “The Innovator’s Method”؟

بسمة: وفقاً لناثان فِر وجيف داير، هناك أربعة أدوار أساسية يجب أن يتبناها القائد لتعزيز الابتكار داخل المنظمة، وهي:
1. رئيس التجريب (Chief Experimenter): يشجع القائد على تبني عقلية الاختبار والتعلم بدلاً من القرارات التقليدية، مما يسمح للفريق باكتشاف حلول جديدة وفعالة.
2. تحديد التحدي الكبير (Setting the Grand Challenge): وضع رؤية ملهمة للفريق تشجع على الابتكار وتتجاوز الطرق التقليدية للإدارة، مما يخلق دافعًا مشتركًا للابتكار.
3. بناء الخبرة في منهج المبتكر (Building Expertise in the Innovator’s Method): امتلاك فهم عميق للمنهجيات الابتكارية ومشاركتها مع الفريق، مما يزيد من احتمالية النجاح في الابتكار.
4. إزالة العوائق وتسهيل التجارب (Removing Barriers and Facilitating Experiments): إزالة أي عقبات قد تعيق الابتكار، وتوفير الموارد اللازمة لإتاحة فرصة اختبار الفرضيات ومعالجة التحديات في كل مرحلة من مراحل عملية الابتكار.

مسعود: كما تقول كارلا جونسون في كتابها “Re: Think Innovation”: “ابتكار الشركات يبدأ بالأفراد المبدعين”. إذن، ما هو الدور الذي يلعبه الأفراد في الابتكار؟ وكيف يمكن فهم أنواع الأفراد المختلفة في سياق الابتكار؟

بسمة: هذا سؤال مهم جدًا، مسعود. وفقاً لكارلا جونسون في “Re: Think Innovation”, هناك ستة نماذج رئيسية أو “أنماط” للأفراد المبتكرين داخل الفرق، وكل نمط يُسهم بطريقة فريدة في دعم ثقافة الابتكار. هذه الأنماط تعكس تنوع الشخصيات والمهارات التي يمكنها تحويل أي فريق إلى فريق مبتكر قوي. الأنماط الستة هي:
1. الاستراتيجيون (Strategists): المخططون والمنفذون الذين يضعون مساراً واضحاً من فكرة إلى تنفيذ ناجح، يركزون على تحقيق القيمة ويرتبطون برؤية واضحة لاستراتيجية العمل.
2. مشكلو الثقافة (Culture Shapers): يبنون العلامة التجارية ويروون القصص، ويُشكلون السرديات الملهمة حول التغيير، مما يُلهم الفريق ويغرس الابتكار كجزء من ثقافة المؤسسة.
3. علماء النفس (Psychologists): الوصلات العاطفية في الفريق، حيث يضمنون أن الأفكار تتردد صداها على مستوى عاطفي، ويهتمون بالتفاعل العاطفي سواء للفريق أو للعملاء.
4. المنسقون (Orchestrators): قادة تكتيكيون يعملون على تحريك الأجزاء المختلفة من المنظمة نحو التغيير، ويدافعون عن صوت العميل وي navigates شركاء داخليين لكسب الدعم للأفكار الجديدة.
5. المتعاونون (Collaborators): موحدو الجهود الذين يحولون مجموعة الأفراد إلى فريق لا يُقهر، يعززون التعاون من خلال بناء العلاقات وفتح قنوات التواصل.
6. المحرضون (Provocateurs): أصحاب الأفكار الجريئة الذين لا يخشون تحدي الوضع الراهن واقتراح أفكار جذرية، ويشعلون التفكير الإبداعي ويدفعون المنظمة لاستكشاف آفاق جديدة.

فهم هذه الأنماط يساعد المؤسسات على الاستفادة من تنوع الأفراد وتوظيف نقاط قوتهم بفعالية لتحقيق الابتكار المستدام.

مسعود: ختامًا، ما هي النصيحة الأهم التي تقدمينها للقادة الراغبين في بناء ثقافة ابتكار داخل المنظمة؟

بسمة: النصيحة الأهم هي البدء بتحديد رؤية واضحة ومُلهمة للابتكار تتماشى مع أهداف المؤسسة. يجب على القادة أن يكونوا قدوة في تبني عقلية الابتكار، وأن يشجعوا فرقهم على التجربة والتعلم من الأخطاء. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري توفير الموارد والدعم اللازمين للفرق لتطبيق الأفكار المبتكرة، مع إزالة أي عوائق قد تعيق هذه العملية. بناء ثقافة الابتكار يتطلب التزامًا مستمرًا من القيادة وتعاونًا فعّالًا من جميع أفراد المنظمة.

مسعود: شكرًا جزيلاً، بسمة! أعتقد أن هذه النصائح تقدم إطارًا عمليًا لأي مؤسسة ترغب في تعزيز الابتكار داخل بيئتها. ثقافة الابتكار تتطلب دعمًا من جميع المستويات، من القادة إلى الموظفين، مع توفير بيئة تسمح للأفكار بالازدهار. نلقاكم في الحلقة القادمة من “بودكاست قيادة غير تقليدية - Leading Unusual”! تابعونا لتحقيق المزيد من الأفكار الملهمة.