Subscribe
Share
Share
Embed
Fastighetsbranschen står inför en förändring med både nya affärsmodeller av hur vi säljer lokaler som tjänst, mer digital teknik för att arbeta data-drivet samt ställa om till mer energi- och miljöeffektiva fastigheter.
För att stärka vår bransch i denna resa och förtydliga hur Newsec arbetar med frågan kommer vi skapa en podd-serie där vi intervjuar olika företagsledare från olika branscher och företag för att höra om deras erfarenhet av transformationer. Både misslyckade och lyckade projekt. Hur får man med sig organisation, vilka förmågor krävdes, vilka ingångsvärden och effekter söktes. Hur lång tid tar det och vad är de stora utmaningarna och lärdomarna.
Välkomna till Newics podcast Tranformationspodden. Detta är en podcast vi gör för att öka kunskapen inom fastighetsbranschen, hur man ställer om sin affär och driver igenom stora förändringsprojekt. Med stort fokus på teknik och digitalt. Men såklart allt ifrån affärsmodeller, ledarskap och kultur. Jag som samtalsledare I detta heter Kristoffer Börjesson och är ansvarig för Newsexs affärsområde inom digital transformation.
Christoffer:I dagens avsnitt ska vi lyssna på Jacob Wideberg. Jacob har varit bakom Google och Volvo I massa innovationsprojekt men även jobbat på hyper Island. Jag var nyfiken på hur innovation hänger ihop med transmissionsresor och därför har jag bjudit in honom idag. Så se fram emot ett trevligt samtal.
Jakob:Hej
Christoffer:Jacob! Vem är du? Hallå Christoffer!
Jakob:Ja, jag har väl haft förmånen att jobba med transformation på ganska många olika ställen I många olika branscher. Lite av en portfoliokarriär kan man kanske kalla det. Från Mölndal, Södertälje Göteborg ursprungligen, men växte de ganska snabbt och när jag var nästan 22 år gammal så fick jag en lacke break och flyttade till San Francisco och var väl en del av första startup bommen där. Och ska man säga att det var så mycket pengar och 0 koll, så det var jättekul att bygga massa saker. Och när någon frågade varför eller vad är kundvärdet eller nyttan så var det precis bara Skit I det, vi bygger det så kommer de och det gick jättebra fram till typ november 99 när allting började krascha.
Jakob:Det var den första att ta comeombommen. Så att jag som 24 år gammal då plötsligt hade inget jobb, inget visum och arbetsmarknaden precis gått ur Botten hade då gått ur redan arbetsmarknaden. Jag flyttade till London och började frilansare. Jobbade lite på olika webbbyråer som det hette då. Vi byggde massa SMS och WAP, WAP, om det går åt det?
Christoffer:Absolut.
Jakob:Den här gamla banantelefonen, matrixtelefonen. Väldigt mycket intresserad av att bygga ett slags socialt nätverk, det är väl kanske att ta I, men ett sådant lager ovanpå den här väldigt personliga telefonen som precis bara kunde spela snack och skicka sms och ringa honom. Och det var jättekul. Ungefär 2004-tvåtusen 5 någonting så jag var sjukt intresserad av intranätet. Det här var liksom, hur kopplar man ihop nätverk inom företag och hittar experter och tittar på olika sätt att se om bloggtekniken med trackbacks och linkbacks för att hitta expertis, citerar helt enkelt.
Jakob:Och försöka förstå hur kan man då hitta bättre kommunikationsvägar inom företaget? Det var långt innan Teams och slack allt detta. Och det gjorde att jag började jobba på vad som då var Friitiska Finansinspektionen FSA. Det var ju 2006 och då var Frid och fröjd. Vi hade gården Brown som var premiärministern.
Jakob:Han sa att vi haft abboolish boum and bastu. Och så kom vi då som Crime Crisis ungefär 2008. Det var lite kul för att vi satt mitt emot Lehman Brothers nere I Kanarie och I London och såg på artikeln på vägen. Så ser man att folk kommer att skjuta med stora lådor med sina tillhörigheter. Det var jättespännande att vara med på insidan av den transformationen.
Jakob:För vad som hände då var att FSC då fick för det första fick väldigt mycket skit, men man hade inte haft koll. Det var nog ingen som hade koll och var det definitivt inte att boulest pummen bust. Det var helt klart, utan det här var en kris utan dess like nästan. Och då skulle vi förflytta den här organisationen som varit ganska All IT fanns, men det var typ att hålla lampan tänd-IT. Det var email, din Windowsburk skulle funka och du hade en SharePoce överallt.
Jakob:Och du skulle gå från det till att vara I princip lite av en startup I vårt tänkande så att vi fick en jävla massa pengar och vi skulle bygga ett linuskluster I källaren där ett antal kvant skulle sitta med mattlabb och I princip sitta och studera på olika typer av scenarion. Det var en jätteresa på ungefär 4 år. Tyvärr var det så att I första gången var det inga de vanliga Jag ska säga att jag använder rätt ord här. Konsulterna. Det var Capy Eminay och det var Accenture och det var Tatta och det var Jitsi och hela gänget.
Jakob:Så min roll har I princip sitta på beställarsidan då. Och det var väldigt svårt för att Man var inte så välutbildad som kund. Jag tyckte jag var det, men det här var väldigt slipade konsulter. Efter 4 år med myndighets IT och en hygglig massa pengar som hade bränts till viss nytta. Men som universitet, samtidigt med millennium.
Jakob:Det är svårt att vara beställare när man jobbar för en myndighet och 2010 kände jag att jag har haft nu är det nog. Så jag lämnade det och började konsulta I stället och jobbade då nästa tre-fyra åren med olika typer av varumärken och brands och media organisations. Det var Nässle och OGLV och det var olika typer av organisationer. Det handlade om att de hade fått en riktig wake wake-up call, för plötsligt kom de här små kidsen från Silicon Valley. Det var Google, Youtube och det var Facebook.
Jakob:Och de tog alla mediabudgetar. Och det var surt tyckte de, så de skulle bli digitala som man sa. Sa. Deras transformation handlar mycket om att tänka om hur marknadsföring skulle göras, av vem, på vilket sätt. Så det blev lite teknik, men landade ofta I kultur, I organisationer, I kompetens och så vidare.
Jakob:Jag började med det till 2013 och sedan flyttade jag från London till Singapore och var I Singapore I ett antal år. Jag jobbade med Google, började på Google 2015, jobbade där I ungefär 3 och ett halvt år och då gjorde ungefär samma sak. Men då handlar det om att hjälpa Googles största kunder I Sydostasien. Att spendera mer pengar. Det vill säga mindre media på traditionell media och allt de skulle in I Youtube.
Jakob:Men även I Cloud och machine learning, så det var liksom att ställa hela paketet. Min roll var I princip att gå in som någon slags utbildare. Att undersöka en verksamhet och försöka förstå vad finns de här friktionerna? Var går det säkert? Var går det långsamt?
Jakob:Vilka verktyg har vi som vi kan applicera då? Och genom hjälp så betalar de upp bästa pengarna till godo. Det låter kanske intressant. Eller Det låter nog ganska som ett vanligt konsultjobb I princip. Och 2018 någonstans hade jag lite fått tröttan lite på att För att det egentligen spelar ingen roll vad frågan var för att svaret var alltid Youtube.
Jakob:Jag ville göra något annat och då dök det upp en grej för Volvo Cars I Torslanda I Göteborg, vilket var kul för då hade vi bott utomlands ganska länge och vi hade 2 barn vid det här laget, jag och min fru. Tyckte att vi fick testa Sverige ett tag. Vi flyttade till Sverige och jobbade på Wol of Warce, startade juli, augusti 2018 och jobbade på innovationsdelen av RND. Det var ju skitkul för att det är svårt att tänka om man tänker på en bil. Det är liksom den ultimata produkten.
Jakob:Det är liksom en väldigt fysisk upplevelse. Alltså det ska kännas när du stänger dörren ska det vara så här skönt, liksom klokt. Det ska kännas solitt liksom. Det är det och det är liksom styrningen och lededeättet och det är appen kring det hela ekosystemet. Det är ett komplett paket som en produkt.
Jakob:Det var skit kul att jobba med det. Men Volvo gick också genom en större transformation. Covic till exempel. Det var hårda tider. Och vad som intressant var en observation var att Volvo hade då, det kanske har med svensk arbetslag att göra, men det var väldigt mycket konsulter.
Jakob:På Google hade du konsulter för det som har skett, brist som en orkade göra. Du satte aldrig företagets framtid I händerna på konsulter. Det var internt. Det var liksom, det var core. Och konsululter drog in där du hade mycket admin att göra I slutändan.
Jakob:Volvo var det precis tvärtom. Bara massa McKinsefolk och HighQfolk och andra. Trälade män och kvinnor så klart. Hade slutade kanske fem-tio år då och det var hela team som byggde intressanta grejer med Max och Follolens. För att hjälpa servertekniker att Laga trasa vidare I princip och har någon slags A-lager då.
Jakob:Det är som någon slags overlay. Vad är det jag tittat på? Vad har den för speace och var finns den delen I revisionshandboken handboken till exempel? De fick gå på en dag. Det var mycket som bara försvann.
Jakob:Det var en riktig rensning. Alla konsulter bara försvann på I princip en eller 2 dagar. Vi hakar oss kvar med nöd och näppe och tack vare stadiet stöd så finns ju Volvo Cars kvar. Men det var en intressant transformation för då blev det plötsligt. Det gick från att vara expansivt till att vara väldigt, väldigt core.
Jakob:Och jag var på Golf Cars fram till ungefär 3 år sedan och numera är jag bosatt I Dubai och jobbar på ett företag som heter GAC som är lite av en doldis men en väldigt, väldigt stor verksamhet inom shipping Agency och nisch logistik. Och här är då Head of Digital, vilket har ingenting med programmatic arbetslöshet att göra, utan det här är liksom natt som bolt Det här är hela vägen från Jag sitter och pratar med Microsoft Azure-gänget hela vägen upp till stora kunder som Kjello och Kjellman och så vidare. Det är superkul, men det är verkligen så här. Här byggs det något djävulskt. Det är väldigt lite som vi köper in och väldigt mycket som vi bygger själva, så det är väl hands on, vilket är superkul.
Christoffer:Superspännande. Vi pratade lite innan podden här om hur vi möttes och det var ju på CSS I Atlas Vegas där vi Du var på Volvo och jag jobbar på Fastighetsägarna och tittade väldigt mycket på hur ser framtiden ut och få inspiration och hur Där tyckte vi att det handlar mycket om att förvrida transformation handlar inte alltid om stora hopp utan det är detaljer, det är kultur, det är mycket att utforska och jag tyckte vi
Jakob:det? Jag tycker nog att det är lite för mycket tyngd på det ordet. Jag tror man har gjort det till kanske någons ansvar, någon är chef för innovation eller att någon är I någon annans jobb. Tyvärr, jag tycker att det här är någonting som finns I det stora och I det lilla. Det kan vara väldigt mycket buzzwords och konsultfraser I det också, vilket är tråkigt.
Jakob:Och sedan var det också jag, lite av en lite samma certifierings Dogma som du kanske hade med Adjan. Men hur många Adjan konsulter behöver du innan du är Adjan? Du får några innovationskonsulter. Du har ISO-standardisering för innovationsarbete. Inget fel med det.
Jakob:Jag tycker att man kan automatisera det hela ganska enkelt, tror jag, alltså bygga in det till en större grej. Alltså någonting som är skilt från resten av verksamheten. Så för att svara på frågan så tror jag att det finns Jag tänker inte på det som att man måste nästan vara en väldigt kapabel. Om man tänker på Om man ska ta en liknelse med löpning så att jag springer mycket och. Du har 100 meter sprint och det är ganska bekvämt för många, för det är din inbox.
Jakob:Det är denna veckan, det är dagens möte eller morgondagens möte. Och det är väl bekvämt att bara leva I det här och nuet. Det är bara nästa grej, nästa grej, nästa grej, nästa grej. Det är liksom sprint. Och så har du maratonlöparna och det är de som älskar att sitta och ta en kaffe och snacka om hur världen kommer att se ut år 2050.
Jakob:Det är också väldigt bekvämt därför att det har nollkonsekvenser. Det spelar ingen roll vad vi säger. Det stämmer säkert. Det har Jag sitter och tjatar och det har inte så mycket konsekvenser. Men den riktigt svåra biten är de här medeldistansslöparna.
Jakob:Det kanske är 10 K, kanske 15 K, kanske är en halvmarra. Därför att då måste du både Du måste koppla upp häret och nuet med framtiden. För mig har jag träffat folk som är här och nu och folk som är där borta. Men den riktiga superkraften tror jag att kunna vara den som är mitt I mitten. Du kan springa 100 meter, men du kan också springa en mara.
Jakob:Men framför allt hur det gäller bra på de här mellan distanserna. Därför måste du kunna bygga in båda de här perspektiven. Det är liksom här och nu och det är om 10 år. Oftast måste du sy ihop dem I någon slags narrativ. Du måste kunna prata med grupper som sitter I det här rätt och nuet.
Jakob:Din CFO kanske vill veta vad kommer det här för effekt det här kvartalet? Men då måste du någon narrativ kring det. Och din kylsträch it office kanske vill titta på vad man betyder om 5 år, om 10 år. Om de här scenarierna och så vidare. Att kunna någon form av röd tråd då att den här eller tesen du har på något sätt kan svara både på det här och nu och där och då.
Jakob:På något sätt existerar ganska bekvämt I mitten tror jag är väldigt viktigt. Jag tror att det saknar lite innovationsarbete. Det blir väldigt mycket process tänk vad processen ploppar ut en innovation. Jag tror att det har lika mycket med vilja, politik, kultur och kapital att göra som det har med process. Därför är det viktigt att man kan prata alla de språken med de tidsramarna som vissa kanske förväntar sig.
Jakob:Det är väldigt svårt att prata om världen 2050. Det har 0 konsekvent. Att arbeta det här kvartalet eller det här året. Så ser det. För mig är det lite av en Man måste kunna röra sig mellan de olika syncenter.
Christoffer:Tror du att det har mer att göra nu när man bedriver transformation och omvärlden ställer högre krav på förändring? Att man behöver mer en process hur man ska komma till målet. I det finns det ju såklart ett antal flaskhalsar eller utmaningar. Då är det väl mer att den kreativa processen att komma på med många som både kommer från linjen och kunna se framtiden. Möter vi det här framåt, att göra rätt bättre.
Christoffer:Jag kan tänka mig på Volvo så hade ni innovation som handlar mycket om att forska och komma på många nya eller utforska olika lösningar på ett problem. Vare sig där du är idag, där du kanske ska ställa om en större del. Hur ser du på de skillnaderna mellan Volvo-tiden och där du är idag? Alltså,
Jakob:Jag tar lite fasta på det du frågade om betta, alltså satsningar då och utvärderar vad som hör av och som är dåligt. Det är ju svårt att veta förrän man vet, oftast. Oavsett vad du har för modell. Så för mig så är det mycket Jag förespråkar gärna en så enkel modell som möjligt. Som låter oss utvärdera och deras potential.
Jakob:Och det är en bra bett. Någonting som vi kan testa snabbt och det ger oss insikter och det har potential att skapa värde utan att vi behöver spendera en jävla massa pengar och resurser och tid för att komma dit. Jag tror att. Om vi tittar på Volvo hade vi 2 olika sätt att jobba under 2 olika team. Ett var så att säga Om vi tittar på en sådan här simpel modell som varit med länge, typ Horizons of innovation och Makins is the råd som har första, andra och tredje horisont.
Jakob:Första horisonten är här och nu. Det är detta året, kanske de närmsta 18 månaderna. Vi kan I princip se slutprodukten formas på något sätt. Det var ju Horisont 2. Det kanske är mellan 3 och 5 år någonstans.
Jakob:Och så Horisont 3 och det kanske är 5 upp till säg 10 år av stan där borta. Och innovation ser olika ut på de här nivåerna. Tillbaka lite till sprinten och mellan distanser och maratonlöpningen. Jag tror att du behöver nog olika modeller för det, men oftast har vi klumpat ihop innovation, allt är innovation. Det är nog olika processer du behöver där.
Jakob:Till exempel att vi ska Jag kan inte exempel från Volvo. Vi hade en eller inte vi. Det var ett team som var en del av den större verksamheten som vi var en del av. Deras det var att jag hade en funktion som Volvo hade var att du kunde I princip använda en bil som en slags mobil dropbox då. För om du hade handlat på ICA eller på skola och så levereras då till din bil.
Jakob:Så utbilen fick då din location och en one-time password. Då kunde du öppna på Jarlsluckan på din bil och så lämnar de varorna där, stänger luckan och så fick du lite meddelande och så att du gjorde levererad till din bil. Hur du var på jobbet var ju då på det sättet. Eller du var inte hemma I alla fall. Kanon.
Jakob:Men du har sagt att du köpt ägg och det är liksom smör och sådana grejer. Det kanske inte mår så jättebra att sitta I en varm bil hela dagen då. Så du behöver kanske en liten kyl. Men en kyl Du vill bara kylen när du behöver den. När du inte behöver kylen, då skulle inte den sitta och ta plats.
Jakob:Så de tog redan en kille som var väldigt duktig på en Han var material scientist, tittade på material som bibehåller sin fysiska kvalitet även om du krymklat ihop dem. Så du har I princip en fly som du kan bara krinkla ihop som en påse nästan. Så I princip kring detta och då hände vi bara liksom Det var bara kartonglådor och så en liten Raspberry Pi, lite sensorer och lite enkla bryta bara för att få en liten fil. Hur ska det här se ut? Hur ska det funka då?
Jakob:Och sedan gjorde vi på ett snygga renderingar av detta. De var liksom de som från RoBo Co, snyggaste kylen du kan tänka dig då. Men den fanns inte I produkten. Och vi gjorde sedan. Vi suddade bort Volvo loggan från alla utom en, men jag kommer till det.
Jakob:Och så byggde vi en landing page. Och så satt vi och kom på 10 olika vålds to action och så köpte vi en massa Facebook-agds. Och så la vi ut på Facebook Man kan tänka män och kvinnor mellan 25 och förtiofem högskoleutbildningar, vad det nu var. Och visade de massa olika callds action. Och så visste vi redan då vilken vi kan vara mest effektiva då.
Jakob:Call-sa-sactions. Ingen av det, sa Volvo. Och det leder till en landning page och då kan du liksom signa up for more information. Då kommer den här bilden. Genom att göra det så fick vi göra det fick vi en hänvisning av att: Vad är intressant för folk?
Jakob:Det var nog folk som signa upp. Jag vill veta mer. Och så tog vi en viss del av det. Men det här är nog värt minst två-tre miljoner om året. Det verkar vara marknad för den typen av produkter.
Jakob:Vi har inte byggt den, vi har lekt lite och lite Facebook Ads och utan learning-peage och så vidare. Bara för att testa om det finns ett demand för detta. Tyvärr var det så att vi glömde skrubba Volvo-lagen på ett foto så att Volvo tillbehörsbutiken I torsdags fick en jävla massa samtal av folk som ville köpa den här kylen och de har försökt inte vad de pratar. Men allt var förlåtet. Det blev aldrig någon kyl.
Jakob:Och det har väl lite att göra med att tid, pengar, resurser är skitbra, men vi har inte tid, pengar eller resurser just nu. Stassigt, så är det ibland också. Så det är en fin bra Det finns en marknad för det, men vi har inte aptit I företaget just nu för att göra detta, för det är massa andra saker som också är viktiga. Så att jag tror att lärde man av det är väl att hitta enkla sätt att testa dina innan du bränner massa pengar på dem. Motsatsen var ju Google.
Jakob:Här har jag obegränsat med pengar på kontot. Det är lätt att bara sätta sprätt på ett gäng. Om vi bygger någonting så ser vi om folk kommer. Det var En webbsajt som heter kill by Google punkt com tror jag det heter. Det är väl nästan 3 tjänster som Google har liksom dödat nu.
Jakob:Jag kommer ihåg att jag jobbar med en kille som var Head of Social. Det var FIRE och Head of Social på Google. Det var då Google Duo. Om ni kommer ihåg det? Uo.
Jakob:Exakt, den finns ju lite mer. Men han hade ett team på 5 pers och brände säkert igenom karl Mille och liksom bygga upp en marknadsföringskampanj och liksom att bygga upp Market share och hela en Go to market strategi för detta I A Det är inte en chatt som använder det. Inget ont om då. Jag gjorde precis exakt vad de liksom bad som då till sin bästa förmåga, men det blev ju ingenting. Och jag tänker att man skulle nog kunna testa det där lite enklare.
Jakob:Men det är lite som om du tittar kanske I Saudiarabien. Har du börjat med pengar och makt så är det enklare att gå sätt som här är en Mille. Gå och gå och bygga någonting så se om de kommer. Det är också ett sätt att göra innovation, men det är väldigt dyrt. Det är väldigt få förunnat att kunna göra det.
Christoffer:Det är där jag tror man kommer in som företag också nu I det här. Hur bettar man? Hur räknar man ut RNI? Hur går man vidare på ett bett? Har man begränsat pengar så blir det färre bett och viktigare att göra bett.
Christoffer:Då blir nog processen när man testar lite som du beskrev här som tjejer som tjejer nu med färs fashion. Vi lägger ut ett plagg ser vi att någon handlar plagget börjar tillverka plagget. Och även här I de processerna. Hur tror du liksom Du pratar om lite olika typer av processer. Vi tittar på det här att komma igång förändring och förändringsresa när man ska förändra lite olika delar I affär och insikter prata om användar och testfasen.
Christoffer:Vad är det när man väl lyckas hitta någonting? Hur allokerar man tid och resurser för att få det att förändras storskaligt? Vad är din erfarenhet och utmaningar som du ser när man börjar skala upp en sån där
Jakob:bett? Där är det oftast en kyrkogård tyvärr. Det är enkelt att vara det här lilla labbet som sitter och bygger coola saker och det är herrar I med skägg, stjälkjorta och skate på liksom. Och så det här ska då plötsligt Operation, man ska hitta något sätt att liksom sjösätta det här då. Därför att siffrorna ser bra ut, det verkar finnas en marknad och det var ett bra koncept.
Jakob:Nu ska vi sjösätta detta då. Och då skulle du smaka in den här jävligt konstiga pusselbiten in I resten. Där blir det oftast jävligt svårt, för där blir det plötsligt politik. Det blir ägandeskap. Vem äger den nu?
Jakob:Det är en utmaning som vi har att vi bygger intressanta saker. Kanske inte finns ett klart ägarskap I affären för det. Då tar vi den biten. Och det här är någonting som jag har sett på många ställen som är tyvärr lite av en sjukdom. Jag tror att vi går tillbaka till första frågan.
Jakob:Jag tror att när vi sätter innovation som en slags. Det är någonting som inte är affären. Då får vi den här lilla speedbåten som cirkulerar runt stora supertanken. Men det finns ingen sån där relationon med kommandobyggan utan stridbåtar bara är ute och susar runt och hittar nya intressanta öar. Men det finns inget sätt att komma tillbaka.
Jakob:Hur fanns det med supertanken då? Jag tror att det där är utmaningen snarare än innovationen. Jag tror att det är nog inte så att säga upp ett innovationslabb. Det har vi lite rutin på nu. Det var vi gjort sedan 20 år och då får det funka internt inne I organisationen.
Jakob:Där har vi mycket jobb att göra. Så vad jag skulle säga är att hitta en sponsor. Fast ofta är det så att du behöver någon som pratar för dig, för dina för ditt projekt I möten som du inte har tillgång till. Det kan vara på CI-nivå, det kan vara på IP-nivå. Det kan vara att någon som är din exekuve respons.
Jakob:Det behöver inte vara pengamässigt. Det kan bara vara som att jag tror på din Det är något som kommer hjälpa min del av verksamheten väldigt mycket. Det kan vara din CMO, det kan vara din CTH, det kan vara din CTO. Och hitta om du kan. Ett, kanske 2 kopior.
Jakob:Därför att det finns en väldigt stor risk att man bara drunknar I kopior och vet inte riktigt, okej, dashboard här, men vad är det som är viktigt? Vi har gjort en jättetranstionsresa vid nästan 5 år någonting och det KPI:et vi har är I princip hur lång tid tar det från det att vi har gjort ett jobb för en kund till det att vi kan skicka en inpoys? Och då ska man med sig att ofta har de här jobben väldigt dynamiska. Ska du leverera propellerblad till en vindfarm utanför Skottland någonstans? Det är mycket som kan gå fel.
Christoffer:Det är
Jakob:mycket som kan gå snett. Kaptenen dök inte upp. Det kom en storm. En ankaina Brast där vi tappar. Vi löser uppgiften.
Jakob:Det är vår specialitet, men det är inte alltid saker den går som man tänkt sig. Därför ser vi oss så att vi har ju det här att vi löser uppgiften. Vi löser det för kunden. Sen så klura vi ut vad fan liksom gjorde vi och vad kostar det? Och så vidare.
Jakob:Och vi tittade på ett företag I norra Europa, ett av våra företag I norra Europa, och då gick man från I snitt mellan ungefär 20 dagar ner till mellan 7 och 11 dagar. Det är ju cashlov. Det är pengar på banken. Ju snabbare vi kan göra det snabbare kan skicka fakturan snabbare får vi in pengar på banken. Så cashflow för oss som är en sådan mellanhandsbusiness liksom är ju liksom liv och död.
Jakob:Vi kan I princip säga att allt det vi gör leder till EKI. Vi hittar den där siffran, den här toppen av pyramiden som på något sätt allting annat summeras upp till. Därför att det där är jävligt viktigt. Det förstår CEAM, det förstår CTAO, det förstår. Alla fattar det och kan relatera till det.
Jakob:Det blir som en proxy för en massa små kopior. Det kanske är så att små kopior, vi går lite vilse I dem, hittar någon större kopior som verkligen gör skillnad och som alla kan förstå.
Christoffer:Och även ett operativt kopior låter det som. För ibland kan man summera upp att detta ska öka våra kunnighet och det ska öka våra profbility. Och så blir det väldigt generella saker som är svårt att spåra till vad var Business as usual? Vad var detta? Har det bara tillväxtmarknad?
Christoffer:Men som du säger, hitta ett proxy KPI för att göra detta så kommer det leda till en effektivitet eller en förändring där.
Jakob:Och det är väl inte så att jag är väldigt stor fan av kopior som aldrig liksom eller mål nästan. Du är aldrig klar med dem. Du kan alltid Det handlar om att 20 procent year on year. Ska du sänka kostnaden för detta eller tidigt det tar att göra detta? Det är på något sätt bra mål för mig.
Jakob:De är liksom liksom forever mål. De är för evigt på något sätt. Och jag tror att det där är ett bättre sätt för att transaktionen I sig är ju aldrig klar. Om vi sätter oss med KPI och så ja, då var det gjort. Då har man liksom, tror jag, satt mig bara lite för lågt, utan det här är som vårt förändringsarbete.
Jakob:Och när vi väl har gjort detta, då ska vi göra på okej, vad kan vi göra nu? Vad kan vi göra mer? Vad är det andra grejer vi kan hitta bättre sätt att göra saker och ting på eller effektivisera och
Christoffer:så vidare? Det är intressant och även om man tänker utifrån att man har ett KPI som man jobbar med så kommer man in till det här med att omvärlden förändras I form av nya verktyg. Vi pratar om det digitala, har möjliggjort. Du bygger upp saker I plattformar, du får mer data och insikter. Insikterna kan leda till automatisering och processer och sen börjar man med I det.
Christoffer:Hur har ni jobbat med de verksamheter du varit kopplat till att få in den digitala tekniken för att få mer datadrivna insikter och förstå var pengarna någonstans? Var fastar vi någonstans?
Jakob:Oftast är det så att Oftast vet ju inte Man vet kanske inte Man vet ju den operativa omkostnaden så klart, men man vet ju kanske inte kostnaden för vissa processer. Som man får se, vad ska co-to-cto-ing business, då är det oftast på bottenlinjen. Man kanske aldrig inte förstått att: Fan, vi spenderar mycket tid och pengar på felaktiga fakturor. Vi skickar faktura och sedan på dag 29, en dag innan deadline, då går vi tillbaka den. Har ni fel telefonen på fakturan eller något annat?
Jakob:Liksom. Ja, då gör jag om nu. 9 dagar igen. Att förstå det där, att vi måste korrekt kurs. Vi måste vara väldigt, väldigt mycket bättre på att korrekt bildning adress, skitråkiga saker.
Jakob:Vi behöver ett vettigt CRM. Att reducera antalet bestridna fakturor. Skitbra KPI liksom. Under det har du teknik. Du har säkert baka in massa AI lösningar.
Jakob:Du kan säkert baka in kostnader för Microsoft Dynamics, vad du nu är. Men nu måste jag säga att vi tar motsvarande 10 fulltidstjänster och bara hantera detta. Att faktiskt gå ner förstår verksamheten. Vad? Klassiskt då du har.
Jakob:Du har marknadsföring så du sälj och så har du den operativa delen där man levererar någonting och sedan har du invoising. Bryt ner den liksom. Försök förstå. Men hur gör vi pengar och vad kostar pengar och var får vi in stållarna? Där har vi en frikort.
Jakob:Det tar alldeles för lång tid. Det borde ta 30 dagar. Det tar 60 dagar. Eller fan 30 av våra fakturorspreris kan vi få ner till 10. Vad det nu kan vara.
Jakob:Jag tror att om man gör det så förstår man de operativa kostnaderna. Då kan man säga att här har vi någonting. Det här ska vi kunna automatisera. Eller det är skit. Det är jättejobbigt för de här att deras jobb har så lite påverkan.
Jakob:Hur kan vi hjälpa dem att göra liksom vara mer effektiva och så vidare? Så att det ska jag titta på. Och sedan är det också så att ibland handlar det inte om att göra nya saker. Det handlar bara om att sluta göra dumma saker. Det är också en sådan där.
Jakob:Nu har jag gått in I en helt ny bransch, chipping. Alltså man är inlärningskurvan är ju jävligt bransch. Man lär sig sjukt mycket, men också saker och ting som märks nog sense. Varför gör vi så här? Om man gjorde Kapten cook på 1700-talet och så gör alla numera sedan dess.
Jakob:Det finns ingen standard. Det är bara någonting som alla gör. Okej, jag fattar att alla gör det. Man måste vi göra så. Och alltså bara sluta göra det som är dumt.
Jakob:Det kanske är den största transformationen. Det är liksom det som är det här kanske är sprintar jag med någonting som är väldigt, väldigt Varför ska vi springa med en tung ryggsäck liksom? Kan man laga ryggsäck? Och transfusion kanske ger jätteskjuts I resten av verksamheten. Det kanske frigör tid, energi och liksom vilja och göra andra saker.
Jakob:Det är inte bara de stora grejerna vi ska förändra verksamheten. Vi ska förflytta allting till någonting annat. Det kanske bara handlar om att sluta göra vissa saker som är kostsamma, dumma och inte förklara varför. Sedan ska jag också säga så här att ibland går man in med med fräscha ögon och så tittar man på något. Det där är ju helt befängkta, det ska vi inte hålla på med.
Jakob:Det visar sig att det finns en anledning, men det är väldigt svårt att beskriva det. Det kanske finns en kulturellt värld I det, det finns ett politiskt värde I det. Och om man tittar på mycket av det vi gör här, vi jobbar med väldigt, väldigt stora kunder. På Volvo och Google är det en B2C-verksamhet, oftast. Du ska ta ditt market fritt.
Jakob:Eller liksom potential. Men det är 1000000 användare. Här har vi byggt saker och ting I flera år. Stora team som bygger väldigt avancerade saker. Jag kanske har 10 användare.
Jakob:Men varje användare för vi är en B2B business representerar 10000000000 dollar, inte 1000000000, miljarder dollar. Det ska vara miljard. B2B är helt annan dynamik än B2C och det ska vi nog inte glömma. Det är väl lätt att se på innovationsdelen, alla startups, liksom att det är oftast en B2C. B2C är lite annorlunda.
Jakob:Det räcker med att du har en stor kund för att det ska lyckas. Därför är det liksom lite annorlunda att testa saker och ting. Så vi gjorde så här att vi hade en Vi gick till en av våra största kunder och sa så här. Vi skulle vilja bygga detta, vill ni vara med på det? Absolut.
Jakob:Kanon I det. Kanon I det. Och nu löser det någonting för dem. En kund. Och nu ska vi leverera detta för 10 andra kunder.
Jakob:Men de var med på den resan. Det gav oss oss rätt politisk styrning, kapital och så vidare för att kunna göra någonting nytt. Därför var det en väldigt, väldigt stor kund som sa att det där är inte sant. Det där behöver vi göra. Så blir ju ett bidynamiken ofta annorlunda en bit visir.
Jakob:Man kan lära sig av varandra, absolut. Men det är värt det också. Du kanske behöver en kund.
Christoffer:Det här är ju väldigt intressant, som du säger, då får man ett commit men inte om man hjälper dem. Jag tänkte vi ska försöka runda av lite med lite runt om ledarskapet. Jag tyckte det fanns en intressant sak du sa där. Sverige använder, ska vi säga, intelligent konsultverksamhet för att boosta innovation och förändring. I Sverige var det mer kår att intelligensen inhouse.
Christoffer:Det tycker jag också vi ser på företagsledare som Elon Musk som kan detaljer I sin produkt och Steve Jobs kunde detaljer I sin produkt. Om man ska vara en duktig ledare att driva förändring, hur behöver man vara väldigt duktig på sin produkt och även förstå sin verksamhetsprocess mycket mer än att titta på toppen och driva någonting väldigt från liljan? Vad är din erfarenhet? Det
Jakob:är att aldrig outsourca problemet. Vi kan outsourca utförandet för all del, men aldrig problemet. Då sitter du fast I konsultarvarbordan resten av livet och du har aldrig riktigt förstått Hur vill lösa detta på ett bra sätt för oss och så att alltsossa aldrig problemet. Har du dataproblem? Jag sa att du försöker förstå vad problemet är.
Jakob:Lägg varken varken banken till för att förstå vad problemet är så du kan beskriva det. Men då kommer du också bli en mycket, mycket bättre kund. Du nu vill outsourca uppdraget att hantera problemet. Men du måste förstå vad det är. Det är väldigt, väldigt viktigt och det är ganska svårt att göra det därför att inte alla på kanske civilingenjör nivå som känner att de har expertis eller kunskap eller ett enkelt att bara Ring PWC då.
Jakob:Och det kanske inte är det som är svaret. Jag tror att det här försvinner lite den här. Då har man alltså outsourcat framtiden till bland annat då och då förlorar man väldigt, väldigt mycket. För oftast är det så att det kanske inte är så att Den här plattformen är den bästa. Bara råkade vara den som konsultföretaget hade mest provision på och att bli en bättre kund här är väldigt, väldigt viktigt.
Jakob:Sen är vi lite avartat för att vi bygger väl själva. Vi har det. Det kommer också med sina egna utmaningar. Vi har drygt 50 olika I Europe-system ute I världen. Alla andra har nog bara köpt SAP Det är också inte alls att det är nästan alla samtal jag har med kunder.
Jakob:Vi jobbar väldigt mycket med kunder. De är antingen på väg in eller ut ur SAP. Man kan ta med sig kanske. Om vi bygger det själva, då måste vi också äga problemet. Det är lite av en grej för oss.
Jakob:Vi har försökt verkligen säga att vi måste förstå vår egen data. Sedan kan vi gå till informatik. Sen kan vi gå till Microsoft. Sen kan vi liksom och så vidare. Försåg vi inte vår egen data, då har vi inte ett grepp om vad utmaningarna är och vad KPI är.
Jakob:Vi måste verkligen förstå det själva. Det är väl nummer ett, alltså måste aldrig problemet. För all del utfall, men inte problemet.
Christoffer:Väldigt insiktfullt. Sista avslutande frågan är om du tittar på fastighetsbranschen och den utmaningen eller den möjligheten står inför I att förändra oss. Vi är ju långsamma brukar man säga. Vi har stor potential, en stor tillgång, stor förändringresa inom det gröna. Hur ser du att förändringen kommer att ske och vad är tipsen till alla företagsledare I fastighetsbranschen när de ska driva förändring nu?
Christoffer:Förutom att outsourcar problemet då.
Jakob:Jag slog en vision. Du måste den här, för det är bara så du skriver, du springer maraton. Du måste liksom någon slags I huvudet om att du ser att du ska springa över mållinjen I New York eller var det nu är. Det I huvudet för det är jävligt viktigt att den målsättningen. Det är också jävligt inspirerande för andra.
Jakob:Det bästa sättet att spela en maraton är att berätta för dina kompisar. Nu kommer alla fråga hur går det med den här en Christoffer?
Christoffer:Exakt, man kommer inte undan allt.
Jakob:Nej, exakt. Har en vision som du kan distribuera, du kan prata om. Det är väldigt viktigt. Därför att I en bra vision så finns det också med principer. Och det är lite så här.
Jakob:Det blir lite ledsagande för alla små initiativ som existerar på mellan eller på kanske linjenivå. Vi behöver inte en massa ledarskap för dem, därför att visionen är ganska klar. Visionen har några principer I sig. Det är därför jag tycker för all del en vision som pratar om år 2050 ska vi göra bla bla bla. Det kanske är viktigt att säga att vi måste få ner det här eller få upp det här.
Jakob:Eller vi måste röra oss mot det här eller bort från det här genom form av riktning. Men som principfråga eller en principgrej som många andra kan luta sig på. Det gör att du inte behöver gå ner I detaljstyrning överallt. Det första. Sedan den här.
Jakob:En process som tillåter dig att testa saker och ting billigt. Jag jobbar med en bank I Singapore, OCBC och deras retail verksamhet och de prototypade en hel bankbransch med kartonger. Hur går det in och vad var det första man såg? Var någon skärm på väggen eller var det någon person som stod där och sa hej och välkommen, du kan hjälpa dig idag? Allt nummer och då får du som en känsla för hur skulle Vad är den bästa upplevelsen?
Jakob:Prototyper det? Har du in I vårt ledarskap? Ta in dem och låt dem vara med och testa och tänka. Jaha, men det här känns konstigt att sitta här. Borde man ta en soffa där istället?
Jakob:Jag vet inte gör det på en dag. Behöver inte hitta tid I folks kalender så behöver det inte vara så komplicerat och protottyper saker och ting. Behöver inte vara teknologi. Det kan vara enkelt. Det kan vara skogkartonger också.
Jakob:Det är en sak. Och sedan den sista biten tror jag är så här att outsoursa aldrig problemet. Har du problem med att folk Vad heter jag? Som outsoursa är inte de här enkla sakerna som sätter och studerar. Räkna hur många som går in genom ytterdörren varje dag.
Jakob:Ta tid på hur många som försöker klura ut den jävla porttelefonen. Som har instruktionsark, fastklistrad på insidan av glaset för att det är helt sinnesk skit. Titta på sakerna för det är de små dumma sakerna ändå. Vi kanske slutar göra detta. Vi har snöslask.
Jakob:Okej, bra. Men vi kanske ska 2 mattor då. Många av de små bitarna. Och sedan försök förstå vad är det som faktiskt kostar. Är det värme?
Jakob:Är det andra saker? Och förstå vad I verksamheten är försvinner mest värde? Det kanske är någonting som du kan antingen attackera genom en större vision eller kanske bara genom att sluta göra någonting dumt.
Christoffer:Superspännande. Jacob, 1000 tack för att jag fick låna in gärna den här stunden.
Jakob:Tack, Christoffer. Tycker du att vara med.