Subscribe
Share
Share
Embed
”Nära vård är inte en klinik utan ett förhållningssätt.”
Ett samtal med Boubou Hallberg, sjukhusdirektör Sahlgrenska, om att koppla ihop strategiskt och operativt arbete för att få till förändring på riktigt.
Ett samtal med Boubou Hallberg, sjukhusdirektör Sahlgrenska, om att koppla ihop strategiskt och operativt arbete för att få till förändring på riktigt.
Creators and Guests
What is Näravårdpodden - en podcast från SKR?
Välkommen till Näravårdpodden. I denna serie intervjuas intressanta personer som på olika sätt speglar den förändring som vi arbetar för, mot en nära vård. Vi vill genom de här samtalen fördjupa kunskapen och också visa både på det som fungerar och det som är svårt.
Podcast från Sveriges kommuner och regioner.
Bobou:Saknarra vård är inte en klinik utan det är ett arbetssätt. Så vi flyttade upp det till sjukhusledningen som ett övergripande arbetssätt. Det pressar ju fram oss nu till att faktiskt göra omställning på riktigt. Så använda den här tiden på ett klokt sätt.
Lisbeth:Veckans gäst är nytillträdd sjukhusdirektör på Sahlgrenska universitetssjukhuset och har sin bakgrund I neonatalvården och forskningen och har lång erfarenhet av hälso och sjukvårdsfrågor på ledningsnivå. Vi ska I det här samtalet försöka komma nära vad som driver omställningen och vilka resultat arbetet kan ge. Så välkommen Bo Bo Hannyberg. Berätta först lite vem du är och så. Välkommen.
Bobou:Tack Lisbeth, hej jag är ju barnläkare och neonatolog. Men jag är också en pappa till 5 barn och bor sedan 2 och ett halvt år I Göteborg.
Lisbeth:Var du annars bott? Är det du är inte Västra Götaland eller?
Bobou:Nej, jag kommer från Stockholm, uppvuxen där och jobbat där större delen av mitt liv på Karolinska.
Lisbeth:Många som har sett ditt namn fladdra förbi har ju funderat på den lite annorlunda stavningen på Bobo. Var kommer det ifrån?
Bobou:Ja, så är det ju. Det kommer som att min pappa växte upp I Etiopien och blev inspirerad av det när han kom till Sverige och jag kom till världen. Så det är ett afrikansklingande namn helt enkelt.
Lisbeth:Det. När jag bjöd in dig till den här podden var du sjukhusdirektör för Södra Älvsborgs sjukhus. Och under den tiden som vi har väntat på att det var dags för inspelning så har du hunnit byta jobb att bli sjukhusdirektör för inte mindre Sahlgrenska universitetssjukhuset. Det är ett jätteuppdrag tänker jag. Vad gjorde att du tackade ja att göra en sådan här förflyttning?
Bobou:Det är ju ett fantastiskt jobb som ledare för ett av Europas större sjukhus. I Västra Götalandsregionen jobbar vi som koncernledning. Vi jobbar tillsammans och en av de saker vi gör är att vi har en verksamhetsplan för omställningen av hälso och sjukvården som bygger på den strategi som ligger sedan 2017. Att få möjlighet att vara med och påverka den från ett universitetssjukhus är lockande.
Lisbeth:Vad tar du med dig från Älvsborg? Vad tycker du är viktigt att ta med dig I ditt ledarskap för en sådan jätteorganisation?
Bobou:Tillsammans. Att göra saker tillsammans och involvera. Om jag tar 3 kort så kan vi utveckla kanske tillit involvera.
Lisbeth:Det låter som viktiga delar I ett ledarskap. Ledarskap som jag tycker att ser är I en förändringsresa likväl som vården? Hela nära vårdskiftet handlar också om skiftet I ledarskap.
Bobou:Det är sant. Det handlar om att kravet på oss som leder inom hälso och sjukvården förändras fort. Vi går ju från klassisk linjestyrning till mer komplexitet där teamet och teamets förutsättningar är grunden för att uppnå det vi ska göra. Och I teamet är det kanske inte alltid bara de som jobbar närmast utan det handlar om att involvera det som vi ska prata om idag patienterna I beslutsfattande och I omställningen.
Lisbeth:Jag tänker så här, du sa lite grann om hela den här resan för hela Västra Götalandsregionen. Är det så att du kom I kontakt med Nära vårdomställningen?
Bobou:Jag kom kontakt mer än egentligen familjecentrerad vård och de allra minsta barnens förutsättningar på sjukhus. Jag fick vara med och bygga framtidens neurala avdelningar. På den tiden hade föräldrar besökstid på sjukhuset. Vi gick till en modell där föräldrar är dygnet runt. Då handlar det om att sätta sig in I både hur det är på sjukhuset men framför allt hur det är hemma.
Bobou:Bygga upp vårdkedjor sjukhuset finns närvarande hemma men också hur systemet runtomkring fungerar. Nära vård för mig handlar närhet. Och att vi befinner oss där, den känslan som föräldrarna behöver, att det finns tillgång till det som behövs när det behövs även fast man är hemma eller på sjukhuset. Som begrepp fanns det inte nära vård då utan det kom senare men själva arbetsformen av nära vård har jag nog hållit på med. Som barnläkare är det en del av det man tänker på, Familjen som system.
Lisbeth:Hur länge sen är det när föräldrarna kom på besök? Pratar vi om?
Bobou:Att de fick fråga, vilket de nog gjorde långt in på 2000-talet. Det kan de fortfarande få göra om du åker ut I Europa, till Italien. I Sverige kom det skiftet någon gång I början på tjugotalet som tankemönster. Sen förändrade man inte förhållningssättet helt under 2010-talet. Så det är inte så länge sedan.
Lisbeth:Det är verkligen inte länge sedan. Ibland är det väldigt viktigt att stanna till och se vad som faktiskt har hänt för det är svårt att se förändringen när den pågår och titta tillbaka och tänka att vi har gjort stora steg I det som vi idag kallar personcentrering. Som jag också har förstått att jag har jobbat för nästan hela mitt yrkesliv men inte haft begreppen för heller.
Bobou:Nej, absolut. Jag tänker också att pandemin ställde det där på sin spets när vi plötsligt införde besöksrestriktioner och hindrade också kontakt och närhet. Sen var vi lite långsamma, om man tittar på hela systemet så försvann inte det där direkt. Det låg kvar kanske längre än nödvändigt på vissa ställen. Därför att vi ibland inte tänker att om ska väga och prioritera olika saker mot varandra så blir det väldigt svårt för oss.
Lisbeth:Det är lätt att ta sitt inifrånperspektiv, att ta sitt organisationsperspektiv. Det här var enkelt, nu har vi den här regeln. Men att verkligen fundera hela tiden hur vi gör utifrån invånarnas perspektiv. Nära vård är personcentrering så intimt förknippat. Det
Bobou:handlar om att tänka utifrån patientens perspektiv och det som anhöriga behöver och inte utgå ifrån organisationens behov.
Lisbeth:Verkligen. När du tillträdde där på Södra Älvsbo, du har varit där I några år, har ju ni, ni har ju jobbat väldigt konkret tycker jag med hela omställningen till nära vård. Kan inte du berätta lite grann om hur ni har arbetat? Vad har ni åstadkommit och vad har det inneburit för ert ledarskap? Vi kan börja med det här med.
Lisbeth:Vad är det ni har gjort egentligen?
Bobou:Södra Älvsborgs sjukhus hade redan när jag kom ett framkantstänk. Det fanns en klinik för nära vård. Vi sa att nära vård inte är en klinik utan ett arbetssätt så vi flyttade upp det till sjukhusledningen som ett övergripande arbetssätt. Sen skapade vi ett antal partnerskap ganska tidigt med Göteborgs universitet och med började tänka igenom hur de nya ska se ut. Samtidigt implementerade vi en del nya sätt.
Bobou:Men vi har också under lång tid sett till att god och nära kontakt med det omgivande systemet. Närvårdssamverkan I Södra Älvsborg fungerar väldigt bra de 8 omgivande kommunerna och den primära vården. Så det är på flera ställen samtidigt man behöver jobba både på den strategiska nivån och lägga den strategiska planen men också I det dagliga arbetet städa frågorna och jobba operativt så att det blir en förändring på riktigt. Och då behövs det synas också I sjukhusledningen. En sak vi gjorde var att plocka in beslutsfattande beslutsfattandet.
Bobou:Det påverkar också arbetssätten.
Lisbeth:På vilket sätt påverkar det? Det låter ju väldigt framsynt tycker jag. Så långt har vi inte kommit på så många ställen I Sverige.
Bobou:Det påverkar om du har en strategisk sjukhusledning en hel dag eller en halvdag, men vi har ofta heldagar. Och jobba igenom frågorna och speciellt I prioriteringsarbete men också I praktiskt arbete så får du alltid ett nytt perspektiv. Digitalisering till exempel kan för många uppfattas som skrämmande, hotfullt eller helt annorlunda arbetssätt. Eller trögt. Men om man frågar våra patientrepresentanter så är de väldigt positiva till det för det ökar närheten till sjukhuset.
Bobou:Så, Matilda. Det handlar om hur samtalet blir och då sitter man inte där för en viss diagnos utan man sitter som patientrepresentant för att representera utanför perspektivet om man ska dela upp det organisatoriskt. Men egentligen är det helhetsperspektivet som blir speglat.
Lisbeth:Kommer vi att se det här på Sahlgrenska också framåt?
Bobou:På Sahlgrenska har vi, precis som många andra sjukhus, patientforum. Jag ska träffa dem första nästa vecka. Ska lära mig lite mer om hur det fungerar idag på Sahlgrenska. Men det är klart att jag är inspirerad av de tankarna. Jag hade med mig dem från jag testade det för första gången och hade patientrepresentant I min verksamhetsledning på Karolinska.
Bobou:Redan 2014 började jag inte där.
Lisbeth:Det var tidigt.
Bobou:Så att jag har haft med mig det liksom I mitt tankemönster under en längre tid.
Lisbeth:Just det. Ja, jag har inte den erfarenheten men när jag satt I regionledningen I Norrbotten så bjöd vi in patienter vid vissa tillfällen och jag tyckte att det påverkade hela ledningsgruppens arbete otroligt mycket. Det blir ett helt annat perspektiv. Så jag är verkligen inspirerad av att ni gör det på det här sättet.
Bobou:Sen finns det forskning och standard från bland annat GPCC som visar hur man kan tänka. En studie som intresserade mig för kanske fem-sex år sedan där man testade det var bröstcancerspatienter som själva fick styra sin behandling. Då fick man bättre överlevnad. Så det är väldigt stark kraft när man involverar på riktigt och får medbestämmande. Kunde också visa på neurala tal att vi kunde korta vi randomiserade mellan föräldrarna och icke föräldrarnärvaro I konkurrerade studier.
Bobou:Det var ju stor påverkan, 10 dagar kortare medeltid.
Lisbeth:Det är så viktigt att vi pratar om det här också med den evidens som finns. För att vi är ju så tunga på den jag skulle säga kanske mer naturvetenskapliga evidensen I hälso och sjukvården. Och att också plocka in de med fakta och randomiserade studier på vad det faktiskt betyder är superviktigt.
Bobou:Både randomiserade studier men jag tänker på vi gjorde på Söderdens behov för att förstå mer så bildade vi ett forskningssamarbete heter Chip. Det står för Safety Health Integrated Care Partnership. Där är också forskningsmetoden viktig. När man ska bygga nya testbäddar som det heter på innovationsspråk. Jag tycker egentligen inte om att säga piloter för de blir ofta ingenting av utan att vi testar de nya arbetssätten.
Bobou:Då kopplade vi in forskare I det så att vi har fått doktorander, en doktorand beviljad redan I SkiftCare-projektet då bäddar vi in den här forskningen så det blir ju en följeforskning och då är det en annan metod. Så det är också viktigt, inte bara I det offentliga studier utan det finns annan evidens. Det är viktigt att vi tar fram evidens.
Lisbeth:Nej, det vill jag verkligen understryka för att vi har ju också för mycket eller för svagt intresse för andra typer av forskningsmetoder och kanske lite vana att arbeta med dem. Vem beviljar er de här medlen till den här doktoranden? Var det regionens forskningsmedel?
Bobou:Det här är en nationell ansökan kring att etablera inom nära vård här forskningsskolorna.
Lisbeth:Det är en del av den stora satsning som ni också fått från Vetenskapsrådet. Ja, precis. Jag tänkte så där som börjar för mig har legat I framkant. För många år sedan så var jag med I, eller ordförande för en jury som delade ut ett vårdpris och då var det de här närsjukvårdsteamen tror jag att de hette, från Södra Älvsborg som var väldigt tidig med att jobba I hemmet integrerat mellan olika grupperingar av professioner. Är det någonting som finns kvar som ni har lärt er ännu mer av?
Bobou:Det som är roligt är att nu när jag kommer till Sahlgrenska så har man utvecklat det konceptet. På Sahlgrenska har vi 10 sådana team som är kopplad till hela den geografiska ytan men också till vårdprocesser. Så har man byggt väldigt nära kring bland annat I Mölndal en geriatrikavdelning där en av våra enhetschefer fick Sydvästenpriset för tillits och teambaserat ledarskap. Så där har man byggt ihop det med hela vårdkedjan. Superspännande.
Lisbeth:Det är ju superspännande.
Bobou:Ja det är det. Jag träffade dem förra veckan på ett platsbesök och då frågade jag lite också kring hur utvärderingen ser ut. Vi har ju visat och det som du refererar till med närvårdsteamet är att det blir ekonomiskt effektivare men jag tycker fortfarande också vi behöver följa de här kvalitetsmåtten och visa att det får bättre kvalitet och kan påverka nederbörtierna. Men om man inte har kommunerna med sig hela vårdkedjan då får vi direkt problem. Så det här handlar också om att tiden, vårdkedjan måste hela tiden fungera.
Bobou:Så kommunens inställning är väldigt viktig.
Lisbeth:Hur har ni jobbat med det gemensamma systemet, kommun och region när du tittar på Södra Älvsborgs område?
Bobou:Det finns en närvårdssamverkansgrupp där det finns ett arbetsutskott som representeras från kommunerna, från sjukhuset och från primärvården. Och sedan en styrgrupp som som är större som innehåller samtliga aktörer. Det viktiga där är ju den gemensamma målbilden och hela tiden prata om det. Hur har man jobbat genom att skapa tillit och inte låta systembarriärer hindra nya lösningar? Det är lättare att säga än att göra, men det tar väldigt mycket tid.
Bobou:Det kräver att man är Om man tänker tillriskt-gengen, att man är empatisk när det är svårt, för det är svårt på båda sidor, att man är logisk så att man hela tiden pratar om rätt typ av data och inte går vilse sen autentisk jobba med det hela tiden. Komma bort från det som på engelska heter scham and blame. För det blir lätt så när sjukhuset känner att nu har vi mycket patienter som inte kommer ut om de andra bara gjorde. Om sjukhuset inte bara skickade ut så hade vi hunnit med. Man får stanna kvar I frågan ganska länge.
Lisbeth:Vad tycker du om det politiska ledarskapets betydelse för att ni I tjänstledningar ska kunna göra det här? Vad betyder det?
Bobou:Bra fråga. Har politiken öppna kanaler Vi jobbar med delregional politisk samverkan. Kommunstyrelsens representanter presidiet från region och kommun träffas och diskuterar. Det är jätteviktigt. Det är samma sak där.
Bobou:Men det handlar också om att utförarstyrelser ser helhet och inte politiserar frågor som vi kan lösa med process-tech till exempel. Just det.
Lisbeth:Jag tänker precis som du säger, det är som ett ständigt pågående arbete. Det här är ingenting man gör färdigt och jag tycker att det är roligt att du lyfter upp de här målbilderna för ibland tycker jag att det kan bli lite raljant kring att man har jobbat fram gemensamma målbilder men jag tänker det är ju ett stort breddarbete som är gjort runtom I Sverige för att lägga grunden för att någonting att komma falla tillbaka på, att utgå från. Så sådant arbete har ju också betydelse och påverkar ju varje individ också tänker jag I sättet att förstå sin egen roll. Hur tänker du mer på det?
Bobou:Målbilden handlar ju också om att vi Västra Götalandsregionen säger att nära vård är en omställningsstrategi då måste man läsa in sig på vad betyder omställning eller transformation? Det är inte bara målbilden utan också strategin för hur man ska ta sig fram. Där beskriver bland annat Johan Holmberg det bra om att tankemönster med expeditioner och Att låta expeditionen åka ut och testa och hitta nytt är vi jättebra på. Men att docka in dem I den befintliga organisationen som de beskriver det är mycket svårare. Så där, det kanske inte saknas målbilder.
Bobou:Men koppla ihop strategin och målbilden till aktivt görande så att det blir verkstad. Är det som är att bli överens om vad som är verkstad. Det. Är ju så att är olika aktörer.
Lisbeth:Hur gör man det? Vad är din erfarenhet? För ni har ändå lyckats.
Bobou:Inte framåt på något sätt, men I alla fall har det gått bra. Vi ser kortare medievårtider och vi ser färre återinläggningar. Vi har resultat på att det går framåt. Det är samskapande, tror jag. Nu testar vi en metod med designdialoger och utvecklar koncept kring nära vård.
Bobou:Nära vårdsavdelningen ska egentligen inte vara en vårdavdelning utan ska vara vård hemma hos patienten eller I kommunala boendet men där sjukhuset också ska finnas. Återigen, det handlar nog om att ägna tiden till att förstå, designa och bjuda in patienter och anhöriga I det också.
Lisbeth:Vem är det som ägnar tiden? Är det ledningen eller på vilket sätt
Bobou:ser det De som ska jobba med patienterna, de lokala teamen. Ledningen måste börja med att sätta strategin. Men det räcker inte att man säger nej en eller 2 gånger så tappar teamen kraften. Ledningens roll är att hela tiden vara coachande och stöttande och se till att de här frågorna finns på ledningens agenda. Om vi tittar på vilka markörer vi ska för att mäta att omställningen till nära vård går som det är tänkt så är ju medelvårdtid ett ganska bra mått om vi jobbar med rätt patientgrupp.
Bobou:Nära vård handlar ju inte bara om många patientgrupper. Men om vi tar sköra äldre så finns ett bra exempel från Helsingfors. Redan I ambulansen gör fradgidiciskor och ser till att identifiera om patienten har risk för fall, konfusion trycksår. Så har de en vårdkedja som gör att det finns ett fas för de patienterna. Jag tycker det är jättefint arbete.
Lisbeth:Jag har faktiskt inte varit I Helsingfors men däremot I Finland på andra ställen och de har ju jobbat väldigt mycket spännande med både sitt berättande om och sina begrepp och sina ord men just som du säger, ambulansens roll är ju särskilt de är också särskilda team och bilar som jobbar mycket mer att komma hem till än att skjutsa in.
Bobou:Det är hela
Lisbeth:det här vända perspektivet.
Bobou:Precis och då finns det ju både närvårdsteamen och det sättet att tänka att man är uppsökande eller kommer ut och arbetar för att förhindra. Men vissa patienter måste ju också komma in och de är I extra hög risk.
Lisbeth:Du sa någonting om det blir mycket I ledarskapet nu men jag tycker det är intressant. Du sa något så här: När vi har strategisk ledning har ni olika typer av ledningsgruppsmöte?
Bobou:Ja, jag försöker skilja på strategiska frågor så långt det går. Alla frågor har egentligen en strategisk dimension. Men för att få bort informationspunkter och punkter som vi på annat sätt kan hantera I organisationen. Så kallar jag det för strategisk. Och då är det också hur man förbereder agendan och jobbar med den.
Bobou:Det vara en annan I en podd, men det är också ett sätt att få framdrift I större, svåra och komplexa frågor.
Lisbeth:De här patientrepresentanterna är en del av er ledningsgrupp så de är med både I det strategiska och även operativt som den andra?
Bobou:Då är det så att de är med I De sitter alltid med det strategiska. De flesta operativa frågor ska tas ut I verksamheten. Så där håller man på med En av de sista dialogerna vi hade förra sommaren hur man involverar verksamhetsledningarna och patienterna I beslutsfattandet. Det är inte helt klart, utan det håller de på och ska en återrapport av det. Det är nästa steg.
Bobou:Hur gör vi I verksamhetsledningarna? Långt ut finns det levande bibliotek som man kan låna in när man vill göra ett förbättringsarbete. Och det finns en patientreferensgrupp som är lite större och som man är rekryterat till. Men de operativa frågorna är ju också väldigt nära patienten där och då när det händer för patienten. Om vi kan ta tillbaka till det exemplet med bröstcancer.
Bobou:Om man involverar patienter I det aktiva beslutsfattandet eller anhöriga kring vården Då får vi mer effekt.
Lisbeth:Det.
Bobou:Sen kanske de här frågorna som handlar om vi ska flytta en en plats på sommaren till en annan plats. Den typen av operativa frågor är mer av en mekanistisk art så då behöver man kanske inte patient med I beslut. Man måste vara rädd om patienters tid. Även om de har ersättning så har de ofta andra jobb.
Lisbeth:Absolut, och det ska ju vara värdeskapande också för dem att delta.
Bobou:Finns
Lisbeth:det mer du vill berätta om vad ni gjorde på Socialstyrelsen? Nu har du fått göra lite bokslut, vad du är stolt över och vad ni har åstadkommit.
Bobou:Det är inte färdigt, men jag är stolt att det här. Jag är stolt över att vi etablerade ett strategiskt samarbete med partnerskap med akademien. Det blir som en forskningsmiljö dit forskare kan undersöka och ställa frågor. Det handlar både om chark eller psykiatrin. Man byggde klart ett sjukhus.
Bobou:Genom att jobba med nära vård där har man lyckats minska bältesläggning, till exempel tvångsåtgärder på barn. Det handlar också om systematiskt arbete med att förändra hur man arbetar. Behövs det färre slutenvårdsplatser och fler människor kan vårdas I en öppen miljö. Och den sista saken som Just att den här frågan lever aktivt I samverkan. Det tycker jag är väldigt roligt att lämna efter mig.
Bobou:Och känna att vår sköterska som tar över rollen som vice ordförande I den funktionen att utveckla chefsköterskornas roll på sjukhuset.
Lisbeth:Tänker det du säger att det här verkligen genomsyrar hela ert sätt att leda och styra för jag kan se, där man lyckas runtom I Sverige är ju där man inte låter det här bli ett projekt på sidan om. Även om man behöver stödresurser och det här kräver sitt sätt att jobba och tänka så kan det inte bara leva på sidan om som någonting som man säger I förbifarten och så har vi nära vård och så har vi några grejer till.
Bobou:Det där är jätteviktigt och vi hade sjukhusledningen på Sahlgrenska I Tisas heldag Vi tittade hela vägen fram till 2032 och funderade på vad det var vi behövde göra. Då fyller vi 250 år och då vill vi vara ett av Europas egna universitetssjukhus. Massor av projekt kom upp och milstolpar. Sen fick vi prioritera. Vi hade 15 tyngre milstolpar kvar.
Bobou:Efter ytterligare en prioriteringsomgång hade vi 4 milstolpar kvar. På topp 4 kom omställningen till nära vård. Det tyckte jag var häftigt. Det gör ju att det måste vi ta tag I.
Lisbeth:Fantastiskt, det ser jag ju fram emot,
Bobou:Ja precis och liksom att när ett universitetssjukhus får igång en motor I en sån här viktig fråga då, för det ser jag som vår roll att vi ska också vara där och ta fram de där nya arbetssätten och hitta de nya formerna. Det är
Lisbeth:fantastiskt när ni nu är toppsjukhuset om några år. Då kommer vi också nära vård som topp.
Bobou:Ja men nära vård är lätt att koncentrera på det högspecialiserade Precisionsmedicin är viktigt och en del av vår absoluta spets. Men det andra får vi inte glömma bort.
Lisbeth:Jag skulle vilja höra lite om hur du tänker kring sjukhusens roll kontra primärvårdens roll och vad du tänker när du tänker primärvård. För att jag tycker att det där har en, det finns också en risk I de här att det blir ett dike däremellan. Vi jobbar mycket mellan kommun och region och försöker bygga igen och att det inte ska bli djupare och djupare gropar utan snarare broar över och gemensam väg. Men hur gör vi det mellan specialiserad vård och primärvård och kampen som lätt kan uppstå däremellan?
Bobou:För patienterna spelar egentligen ingen roll hur vi har delat upp organisationen. Det är ändå en och samma process. Så då är det tillbaks igen och det tycker jag Västra Götalandsregionen gör väldigt bra med koncernledningen där vår primärvård och vår specialiserade öppenvård och regionhälsa sitter med. Och att vi har en verksamhetsplan där vi sätter upp milstolpar som handlar om det sammanhållna hälso och sjukvårdssystemet. Det är väldigt lätt att, precis som du säger, gå in I incitamentmodeller som premierar det ena eller andra.
Bobou:Räknar vi pinnarna på fel sätt så kommer det inte hjälpa till att transformera. Så för mig är det egentligen, när jag tänker på det, du ställde frågan, handlar det mer om att klara av att se hela vårdkedjan. Sen gäller det att vi gör det på rätt ställe. Och den primära vården som består av både det som primärvården finns till för och den kommunala primärvården. Där måste vi samverka ännu bättre och bli bättre.
Bobou:Här tror jag patienterna också kommer vara en drivande del I förändringen därför att när vi digitaliserar och vi tillgängliggör större möjligheter till närhet så kommer det också ändra hur servicemodellen ser ut I framtiden. Vi behöver spana in I framtiden också och vara med och visa hur den kan se ut.
Lisbeth:Har ni sådana, ni som har så mycket muskler I Västra Götaland,
Bobou:Ja det har vi. På olika sätt. Vad betyder den här metoden? Så allt från ett simulering med metodutveckling till vi har något som kallas för Sense ladda där vi testar nya digitala metoder. Men också då som jag sa den här testbädden för nya arbetssätt.
Bobou:Vi har en innovationsplattform som stöttar innovationsprojekt. Vi har inte pratat så mycket om idag, men det här är ett innovationsarbete att ställa om. Omställning innebär innovation. Så det behöver också kunna den innovationsprocessen. Ofta är vi bra på att många projekt igång som testar.
Bobou:Det vi kanske saknar regionerna är innovationsledning I sista stegen.
Lisbeth:Jag tror att det kommer att vara en nyckel för omställningen. Vi kommer inte att få förtroende för omställningen om vi inte lyckas med att göra den sista delen I transformationen eller innovationen att breddinföra också. Så att, hur skaffar vi oss mer kunskap? Var hittar vi den?
Bobou:Dels tänker jag att ny kunskap kommer från de som är närmast.
Lisbeth:Det
Bobou:är ju så innovativa företag skaffar sig kunskap. Att låta innovationskraften leva hela tiden och ett system så att den kommer fram till beslutsfattande. Det andra är att sno så som möjligt från andra. Alaska-modellen har vi ju pratat om förut. Det finns andra modeller från går att applicera rakt in I storstadsregioner och vice versa.
Bobou:Sno så mycket som möjligt andra tror jag också är en bra grej. Vad gör stora lyckosamma företag som är I transformation? De satsar mycket på innovation. De tittar utåt och de har arbetssätt som gör organisationers struktur inte förhindrar nya arbetssätt. Så ett sätt att tänka på det är ju att, och framför allt nu där vi stormar de ekonomiska utmaningarna som är enorma.
Lisbeth:Det
Bobou:pressar ju fram oss nu till att faktiskt göra omställning på riktigt. Så använda den här tiden på ett klokt sätt. Besparingsprogram kan ju rikta helt fel, men de kan ju faktiskt Det hör ju andra företag. Och samhället visar att när man står inför svåra utmaningar så hittar man ofta lösningar.
Lisbeth:Det kan vi väl se på pandemin också även eftersom det var ett riktat varför som vi kunde enas lätt dem. Tänker att det handlar mycket om hur vi också beskriver det här. Tänker, vore du nu ganska trött på besparingarna? Beskriva också det som vi ser framåt, vad ska det här kunna bli för någonting? Så att vi som medarbetare, så att vi får med oss medarbetare, så att medarbetarna känner att det är vi som driver det här framåt för det här är någonting som jag vill.
Lisbeth:Och jag tycker att Nära Vård har ju väldigt mycket av professionerna, incitament för professionerna, inte bara att kunna få en bättre arbetsmiljö för att jag inte behöver springa fortare, vi inte bara jobbar med mindre effektivitet utan vi jobbar med nya arbetssätt. Men också hela den etiska plattformen som man någonstans får komma tillbaka till tycker jag I den här vårdomställningen. Att finnas där, att göra tillsammans med patienterna att Hela det perspektivet ska vi inte underskatta. Det finns en stark drivkraft I det även som profession.
Bobou:Ja, och sen tänker jag att just nu att vara realist och I den empatiska delen av tilliten också faktiskt våga säga att det här funkar inte. Här kommer människor I kläm, här är det etisk stress, här upprepar vi inte att våra resurser räcker till. Men samtidigt vara orimligt optimistisk. Det är en del I att orka se runt hela nästa kurva och vända på perspektiven och visa på
Lisbeth:tänker mycket som kommer till när jag jobbar med det här från många olika håll, det är hoppet. Alltså att ge hopp också som ledare. Vet Bob att du har ett viktigt möte nu alldeles strax och vi måste avrunda. Jag hade kunnat prata jättelänge om det men om du fick säga någonting bara väldigt kort om du började I början där med det som handlar om tillsammans och tillit och så. Vad är det viktigaste I ledarskapet för den här