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Yo soy Jonathan Ruiz Torre y durante este siglo he investigado sobre personajes disruptivos en Norteamérica. Me leyeron en Milenio, Reforma, El Financiero... y ahora en El Economista.
Jumex, no hay que decir mucho, Jumex es una marca que los mexicanos identificamos de inmediato. Yo reconozco en esta empresa que es versátil, casi camaleónica. Conocí a quien reunió el arte de su museo, Jumex, el museo más relevante en materia de arte moderno en México, que está ahí en Polanco. Imagínense, esta empresa que hace jugos, teniendo el mejor museo de arte de México. En fin, Juan Carlos García Barcala les va a hablar de otra fase camaleónica de Jumex en una aventura que inició en Estados Unidos. Y yo, yo les voy a hablar de tres charros a los que nomás les falta el traje. Soy Jonathan Ruiz. Este es mi parte Aguas. Bienvenidas. Bienvenidos. Viernes diecisiete de abril de dos mil veintiséis y en mi columna parte Aguas publicada hoy en El Economista leerán los tres durante la misma semana. No me pasa a seguido eso de encontrar con tal frecuencia a monstruos made in México. Ustedes están acostumbrados a leer siempre sobre los mismos ricos mexicanos que aparecen en todos los rankings que exhiben, por cierto, barreras meritocráticas. Pero si escuchan sobre Omar, Esteban y Emilio, quizás puedan tener un mejor día por hoy. Omar mitad egipcio y nació en la Ciudad de México. En estos días busca emprendedores que requieran un socio y al menos un millón de dólares para empujar su empresa tecnológica. A Esteban lo vi ayer. Entre varios negocios tiene una empresa con la que ofrece Nube o Cloud, ese servicio para que las organizaciones guarden información fuera de sus servidores. Pero me llamó la atención que sacó de su propio dinero para patrocinar e iniciar, toda proporción guardada, una suerte de Davos, pero para startups. Un punto de reunión en México, alejado de la capital, en el que pueda hablarse con el foco suficiente como para forjar fraternidades. Ayer presentó el primer foro Yucatec en Mérida y pretende que sea una tradición anual. Y no lo conozco todavía, pero en mi intención de encontrar a paisanos emprendiendo con tecnología profunda, me hablaron de Emilio Andere, ex cofundador y CEO de Wafer, Un startup de punta en inteligencia artificial y hardware especializado, con un perfil robusto en matemáticas e investigación en Machine Learning. Su valor radica en una combinación de formación académica muy exigente, experiencia en equipos de alto nivel técnico y tracción concreta en startups respaldadas por ecosistemas de élite como Y Combinator. Originario de Querétaro, creció en Guadalajara y estudió matemáticas en la Universidad de Chicago. Si ustedes van a apostar por un mexicano que intente cosas grandes con hardware e inteligencia artificial, deberían ponerle el foco a este hombre. Regresemos a Omar, Omar El Gohary, un emprendedor del que difícilmente escucharon antes, pero que junto con sus socios vendió en 2023 su joven empresa por más de 460 millones de pesos. Eso es algo que muy pocos mexicanos pueden decir, poquitos. Encarna a un perfil poco visto. No surgió del mito fundador precoz, sino de la disciplina del mundo corporativo. Estudió ingeniería química en la Ibero, trabajó en Procter & Gamble hasta 1998 y desde ahí acumuló experiencia, relaciones y criterio hasta dar el salto años después. Junto con un socio alemán construyó G2K o G2K. en 2012. Una compañía que integró sensores, inteligencia artificial y sistemas operativos para ciudades, logística y retail, hasta competir y ganar frente a gigantes como Siemens, Bosch, Huawei y también IBM. La compañía fue vendida a ServiceNow. Le pregunté, con ese dinero, ¿por qué no te tiraste a la maca? Y me respondió, porque nada más se vive una vez y el cerebro tiende a seguir activo, ¿no? No es mi plan quedarme sin hacer nada, sino crear lo siguiente. Lo siguiente para él es Magnat, su actual fondo de inversión en empresas tecnológicas, con un software que agiliza el dio diligence de los postores para seleccionarlos o descartarlos. Luego está Esteban Rey, emprendedor tecnológico hecho a prueba de tropiezos, cuyo destino fue definido por su calidad, dice él, de pésimo empleado. Dejó su trabajo a los 21 años. Hoy lidera Ignea Cloud, que acompaña a empresas poco sofisticadas en temas de nube, seguridad y modernización digital, con soluciones aterrizadas a su operación real, callejera, banquetera. Este país está lleno de emprendedores. Cada quien hace lo que puede con lo que tiene, algunos con lo que no tiene. y una bicicleta que mutan el negocio de tacos. Otros cargados con una educación clave que les abrió los ojos hacia otras bicicletas y otras canastas. Por eso, en días en los que México anticipa gritos futboleros de «¡Sí se puede !», les propongo «¡Sí sé, puedo, estudiar, duele, pero paga, formar relaciones, apuntala, Arriesgarse es la consecuencia. Todo eso conforma un ciclo de emociones. ¿Y no de eso se trata la vida? Ahora vamos con Juan Carlos García Barcala y su historia sobre juguetes. Hay una diferencia enorme entre crecer y cambiar de juego. ¿Por qué crecer es vender más de lo mismo? Cambiar de juego es ir por un cliente que ni siquiera te está buscando. Y eso, estratégicamente, es otra historia. Soy Juan Carlos García Barcala y esto es Estrategia en Tiempo Real para Parteaguas de Jonathan Ruiz. Jumex nació en 1961 en México. Eugenio López Rodea empezó procesando pulpa de fruta. Lo que construyó en los siguientes 20 años fue algo más grande, la marca de jugo más reconocida del país. Si creciste en México, el tetabric de Jumex probablemente tiene un lugar en tu memoria. Eso es activo real. Décadas de presencia, confianza, sabores que la gente reconoce sin pensar, un liderazgo de marca que no se compra, se construye. El problema con ese tipo de posición es el que ninguna empresa quiere admitir. Cuando ya eres el líder indiscutible de un mercado, el siguiente crecimiento no viene de hacer lo mismo con más energía, viene de redefinir el juego. Y eso es exactamente lo que Jumex decidió hacer en Estados Unidos. No entró como marca de exportación. No entró a venderle a los mexicanos que viven allá. Eso hubiera sido lo más fácil y lo más predecible. Ir al canal hispano, poner el producto en tiendas latinas, hablarle a la nostalgia. El jugo de tu infancia ahora en Chicago. Pero Jumex tomó una decisión estratégica distinta. salir del nicho. Migró al retail masivo, Walmart, Kruger, cadenas nacionales. Y con eso cambió radicalmente su pregunta de negocio. Ya no es ¿Cómo le vendo a quien ya me conoce? Ahora se pregunta ¿Cómo me vuelvo relevante para alguien que nunca me ha comprado? En el mercado más competido del mundo. Peter Drucker tenía una pregunta que le hacía a cualquier empresa antes de hablar de estrategia. ¿Quién es tu cliente? No el cliente que tenías, el cliente que estás eligiendo tener. Jumex redefinió esa respuesta y eso cambió todo lo demás. Cambió el portafolio, ajustaron sabores y formatos para un consumidor que no tiene referencia a la marca, que compara en 3 segundos frente a la Nakel. Cambiaron el empaque, más limpio, más funcional, menos mexicano en la estética. Cambiaron las ocasiones de consumo. Ya no solo es el desayuno familiar, sino una bebida de conveniencia, snack de opción de movimiento. Y cambiaron los competidores. En el canal hispano competías con otras marcas latinas. En el retail masivo compites con Tropicana, con Minute Maid, con las marcas propias de Walmart, con Coca -Cola y PepsiCo, que tienen presupuestos de distribución que hacen ver pequeño a casi cualquier jugador. Michael Porter diría que Jumex está intentando algo muy específico, diferenciación en un mercado donde el precio ya es la norma. Y esa es la apuesta más difícil que existe en consumo masivo, porque no basta con ser bueno, tienes que construir hábito en alguien que ya tiene los suyos muy definidos. ¿Cuál es su ventaja real para hacerlo? El sabor. No es un dato menor. Jumex tiene perfiles de fruta que los grandes jugadores globales no replican fácil. Guayaba, tamarindo, maracuyá, mango con chile. Sabores que en Estados Unidos no existen en botella con la misma autenticidad. Eso no es un diferenciador de nicho. Puede ser un diferenciador de categoría, si lo sabes construir. Ahora, el reto para Jumex no es el producto. Es el hábito. Convencer a alguien de que pruebe algo nuevo es relativamente fácil. Convencerlo de que lo ponga en su lista de súper cada semana, eso es lo que tarda años. Piensa en tu negocio. ¿Estás creciendo dentro del mercado donde ya te conocen? ¿O estás dispuesto a ir por uno donde tienes que construir todo desde cero? Porque la segunda opción no es solo más difícil. Exige redefinir quién eres. Y eso no todas las empresas están dispuestas a hacerlo. Soy Juan Carlos García Barcala. Para más análisis y conversación directa, sígueme en www . jcgb . mx. Esto es Estrategia en Tiempo Real para Parte Aguas de Jonathan Ruiz. Yo soy Jonathan Ruiz. Esto fue Parte Aguas. Gracias por escuchar Parte Aguas esta semana. Que les vaya bien. Buen fin de semana. Hasta el lunes.