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“El viejo teorema de que si no quieres que una inteligencia artificial te reemplace no actúes como una.” - Alejandro Salazar
Robbie J Frye es el host de The Frye Show. Este podcast es una celebración de personas que no aceptan la vida tal como es, la abrazan, la cambian, la mejoran y dejan su huella en ella. ¡They leave a dent in the universe! Esta es una cápsula del tiempo en dónde puedo aprender sobre los Mindsets, filosofías e historias y compartirlas con ustedes. En las palabras de Larry King, “Me recuerdo a mí mismo todas las mañanas: nada de lo que diga este día me enseñará nada. Entonces, si voy a aprender, debo hacerlo escuchando. - Larry King
El foco y la intensidad son precursores del éxito.
Nosotros les enseñamos cómo pensar.
How to think.
Los que saben del negocio son ustedes.
Hay gente que dice yo lancé una marca.
No, usted nunca lanzó una marca.
Usted lanzó una ecuación de valor al mercado.
Si es altamente valiosa va a terminar branded.
Así se llame Feu.
El viejo teorema de que si no quieres que una inteligencia artificial te reemplace no
actúes como una.
El brand es resultado del valor y no al revés.
porque la estrategia ocurre arriba de las cosas que la componen.
Es una propiedad emergente a todos los choques que hay.
Hola a todos y bienvenidos a The Fray Show.
Mi invitado es Alejandro Salazar, founder de Breakthrough y autor de La Estrategia
Emergente.
Decir a otros qué hacer, cómo hacerlo y por qué es lo que millones están haciendo en este
momento.
Sólo unos pocos realmente practican lo que predican.
Es decir, qué tan difícil es ser el estudiante y luego el profesor.
¿Qué pasa después que tienes un mega éxito con un libro?
¿Cómo se ve una estrategia emergente cuando tú eres emergente?
Un consejo rápido es, si no conoces Alejandro Salazar y su libro, te sugiero que escuches
primero el 151 o el 213.
De lo contrario, este episodio podría volverte loco.
¿Espera aprender por qué la intensidad es la virtud más importante de esta época?
¿Cómo las marcas son realmente emergentes y no se pueden crear artificialmente?
¿Qué significa ser un verdadero estratega en la era moderna?
¿Por qué la consultoría tradicional está fallando?
¿Cómo los bootcamps están revolucionando la estrategia cooperativa?
reflexiones sobre la crisis de las marcas modernas y mucho, más.
Dicho esto, disfruta de mi conversación con Alejandro Salazar.
Alejandro, estás?
Bien, Roby.
¿Tú qué tal, hombre?
¿Cómo estás?
Todo bien, todo bien.
Tú y yo grabamos durante la pandemia, sí o no?
Poco después, no?
Sí, en el 21 fue.
Yo recuerdo que estabas en un escritorio en el apartamento de mi suegra.
al lado de tu libro.
Sí, sí.
Después, muchas cosas han pasado desde este primer episodio en su libro, no?
Así es, así es.
Entonces.
Yo estamos aquí celebrando el episodio 300 con vos porque un gran parte del éxito del
podcast es recientemente.
Gracias a vos en nuestras conversaciones.
Lo mismo para nosotros.
Yo no tenía ni idea que era un podcast.
Nunca había escuchado uno.
No sabía eso que era.
Ahora hablamos un poquito de quién era yo.
Y me dijeron, hombre, hay este gringo que tiene un podcast, este gringo de Medellín.
Les dije, pues busquen a ver.
No sé si nosotros te buscamos, tú nos buscamos o nos encontramos.
tal vez nosotros buscamos unos no me acuerdo bien.
Lo cierto fue que ese podcast fue mi primer podcast, tal vez el primero o el segundo,
porque creo que había hecho con Andrés Acevedo y con Nicolás otro.
Y eso, primero de todo, me pareció muy interesante porque yo todavía.
Hombre, yo promuevo, todo el mundo lo sabe, creo en las conversaciones, me gustó mucho la
conversada y yo te diría que.
Fue el primer comienzo de lo que uno llamaría los nuevos medios, pues el New Media.
Yo nunca me había imaginado eso así.
Al principio no te voy negar que me parecía raro yo sentarme con un gringo a hablar en un
formato que yo no conocía.
Fue muy interesante.
Yo siempre tuve...
Voy a contar un pequeño secreto.
A mí siempre me había parecido interesante tener algo en radio.
Y creo que nunca tuve nada en radio.
A mí me ha gustado.
mí me parecía interesante esa vaina de la gente por la tarde hablando con comentaristas.
Digamos, yo creo que la palabra mucho más que la televisión o...
Y creo que después de los postcas me di cuenta que pues gracias a Dios nunca estuve nunca
dice nada en radio y como se dice, la tecnología es un gran ecualizador y entonces entré
en esta era.
Sí, muy interesante.
Te quiero enseñarte a compartir que si para ti fue importante, para nosotros fue mucho más
importante porque hemos tenido clientes.
A mí me han llamado clientes de Paraguay diciéndome oye, así con acento sureño.
Oye, yo escuché este podcast tuyo con este yanqui.
hasta México, pero no México, cualquier México norte de México, Ciudad Juárez.
El cliente norte norte frontera.
Ha sido un gran mecanismo para llevar mis ideas a mucha gente que no tenía exposición.
Mucha gente confiesa haber tu idea, tu idea genial de haber hecho diez podcast uno para
cada capítulo.
Es una idea genial porque creo que mucha gente ha escuchado el podcast.
mucho más que lo que lo ha leído.
Cuando miramos los downloads, última vez que lo vi había habido cinco veces más escuchas
del podcast que lectores del libro y el libro se ha vendido mucho.
Me llevó a muchos lados hace poquito.
Para que tengas una idea, a Sebastián Salazar lo convocaron en una reunión en Israel.
En Israel había escuchado el podcast, se le han leído el libro.
Entonces ha sido una cosa fascinante.
Entonces yo te diría que eso es lo emergente de la estrategia emergente, totalmente
emergente.
Nunca me lo imaginé.
Pero tú sabes algo?
Yo sé que a veces soy pues demasiado bruto, pero yo nunca hice la conexión que todo que
has hecho es conversaciones o son conversaciones.
Así es.
Yo nunca pensé que tú yo estamos diciendo es tu naturaleza.
Así es.
Yo pensé cuando yo fui a como de primera vez para hacer la conversación este man es bien
intelectual.
Conversar parece muy complicado por él.
Pero yo nunca he sido la conexión.
eso es porque yo creo que es la misma cosa.
Porque tu podcast o tu libro a través del podcast están popular.
Es que la gente está escuchando que pasan de verdad cuando alguien está rompiendo una
paradigma en una conversación, está rompiendo su propio paradigma a través de una
conversación.
Es la misma cosa que pasa en grupo escuchando un líder hablando con otra persona y eso es
eso es como una manifestación que has hecho solamente en otro formato.
Sí, había un famoso, creo que fue o fundador o CEO de Time, que se llama Henry Luz,
periodista muy famoso, pues un media man.
Y él tiene una frase que a mí me fascina y él dice que el medio es el mensaje.
Cada medio, cada medio es en sí parte del mensaje y es un mensaje distinto.
Yo pienso que el libro, a mí me dicen que el libro tiene mi voz.
La gente que leyo el libro me parece, la gente que trabajó mucho conmigo me decía...
leyendo el libro, es un libro, pues todos sabemos que es espeso, que es un libro que hay
que sentarse a leerlo, a tomar nota.
Pero los que me conocían a mí me decían, no me parece escuchar lo usted.
Cuando llegó tu podcast, ya eso sí fue, digamos, total.
Y pero date cuenta que lo que tú dices es cierto y es una lección de estrategia.
Yo siempre fui mejor conversador que escritor.
Entonces, cuando vuelve a mi zona de ventaja, el esfuerzo de haber escrito el libro, pero
lo llevo, digamos, a este nuevo medio hablando en esta forma.
Pues eso es un hit y te digo, pues ha sido el libro ha exitoso y el podcast tuyo ha sido
aún más exitoso y eso pues no se habría podido anticipar.
Se puede explicar, se puede explicar.
Eso no fue estrategia como planeado compensando.
Yo soy bueno en conversar, voy a hacer conversar.
Estás hablando con el que no cree en los planes.
No, eso es lo emergente, la estrategia de la gente.
Ahora acuérdate, la estrategia de emergente que no es planeable, si es explicable hacia
atrás.
Entonces yo creo que está en lado tuyo.
Sí, sí, sí.
Que yo
pudiese llegar a tener ventaja en este medio, creo que ahora lo entendemos todos.
Yo básicamente lo que llegaba a explicar es que yo tenía una base de clientes en mi
boutique consultora con los que tengo una relación muy cercana que son Moiría la Biblia,
una pequeña manada con los que he trabajado por muchos años, con los que he construido
muchas de estas ideas por muchos años y eso se ha hecho en conversaciones muy
interesantes, muy penetrantes, muy intensas pero muy sabrosas.
Que eso se lleve
como uno diría mainstream, que eso se lleve al resto de la gente.
es muy interesante y definitivamente el medio que a mí me gusta.
Digamos, esto es lo que yo hago.
Yo converso con mis clientes.
Yo no soy un tipo, digamos como tú pensabas que era un analista o un tipo dedicado a
estudiar hojas electrónicas.
Esa no era forma como yo trabajo.
Entonces para mí ha sido me he sentido at home.
Entonces después del libro cuéntame bootcamps, todas las cosas nuevas o las cosas nuevas
que vos has hecho.
Entonces llamémoslo lo emergente, la setada emergente.
Como yo he contado varias veces, las ideas del libro estaban allí hace mucho rato.
El libro, pues, indudablemente lo escribió en un esfuerzo personal, pero fue empujado
mucho por mi hijo, por Sebastián, cuando él llegó a trabajar conmigo.
Yo diría que ese fue el punto de quiebre del comienzo, digamos, de una organización que
hoy en día es más grande que yo y que me trasciende a mí y que está haciendo muchas cosas.
Yo te diría que ahí empezó el libro, empezó con eso, el libro es un resultado de eso.
Y alrededor del libro, la siguiente cosa que creo yo que se volvió aparente era que el
libro, Sebastián siempre decía que el libro pues no es obviamente, no es un negocio, es un
capability.
el lenguaje no es su estrategia.
El libro es un capability de nuestra propiedad intelectual y de nuestra forma de construir
nuestra organización.
Realmente uno iría de una marca.
Entonces ahí empezó y ya empecé yo a ser menos conservador.
En explorar cosas, ejemplo, el bootcamp a mí, si tú me hubieras dicho a mí que yo hiciera
un bootcamp de estrategia hace 15 o 20 años, te habría mandado para el carajo.
Pero por qué?
Esa es la cosa que a mí es obvio de decir no a como yo siempre me he visto como una
estrategia corporativa, primero que todo.
Te diría que hoy en día a partir del libro estoy cruzado.
Yo había hecho algún par de fundaciones y eso, pero yo he dedicado mi vida a la estrategia
corporativa, a la estrategia de negocios, digamos, profit motive, orientados a la
utilidad.
Te diría que hoy en día yo sabía que la estrategia podía hacer un crossover a otras cosas.
Hoy en día te diría que la estrategia emergente es una revolución en compañías, en
personas, en países, en equipos de fútbol.
O sea, es grandísima.
Lo que se destapó allí es grandísimo.
Si tú le has preguntado a mi versión, como dice la gente ahora, mi versión de hace 15
años, si tú le has preguntado a Alejandro Salazar hace 15 años, hombre, yo vivía muy
contento con un negocio muy interesante, muy sabroso.
Yo siempre lo entendí como un negocio de retención.
de trabajar con una pequeña manada de clientes muy potentes que era evidente que habían
prosperado cultivando estas ideas y nosotros por eso nunca hemos...
yo nunca he tenido que mandar una propuesta a nadie a mí me llaman voz a voz y yo iba muy
orgulloso de eso entonces que tú me dijeras que me fuera pues a un bootcamp a trabajar con
gente mucho más masivo pues me habría parecido un despropósito hace 15 años no lo habría
hecho y lo haría considerado además foco lo habría hecho y me decía no es el negocio mío
A partir del libro, partir de tu podcast, partir de esta nueva, que no habría podido
ocurrir sino en esta era, me di cuenta que la propiedad intelectual, la idea general, pues
tenía otros mecanismos de distribución.
Y entonces me convenció Sebastián y los que estaban conmigo de que hiciéramos un bootcamp.
Tú mismo lo viste, creo que tú estuviste en el primero.
Y bueno, igual, como le digo, era un experimento estratégico en un horizonte 3.
Si hubiera salido mal, ya no me parecía tan grave, pues porque era parte del lanzamiento
del libro y el show y la cosa.
Pero lo hicimos para que fueran al principio que no sabíamos si eso era primero que era un
bootcamp, segundo, si eso era consulting o una suerte de capacitación.
No sabíamos y finalmente dijimos pues choquemos con el mercado y el mercado nos dirá qué
es.
Hoy estamos convencidos de que es un formato, un formato de estrategia muy parecido al
nuestro en el sentido de que como nosotros hemos hecho siempre.
es enseñarle al cliente a pensar, dejar lo que él piense, nosotros le enseñamos a pensar y
ellos piensan, en un formato paralelo, donde, como también lo hacemos en el negocio
original, le devolvemos el problema, pero que definitivamente se puede hacer, se puede
hacer una ecuación de valor más asequible, los clientes, muchos históricos, nuestros
mandan pequeños equipos, unidades de negocios, clientes que nunca habrían tenido acceso, y
se ha producido una cosa interesante, que llevamos, el año pasado hicimos, creo que
llevamos cinco,
desde que lanzamos el libro.
año entrante, solo el año entrante vamos a hacer cinco.
Y ha sido, pues, uno diría como diría, Cristensen, un business model innovation.
Es un mismas ideas.
mismo producto, la idea es producir breakthroughs, choices y activar metamorfosis
organizacionales, pero en un diferente business model para un mercado distinto, en una
forma de delivery distinta.
Ha sido fascinante.
Al punto que te diría que hoy pues se está volviendo, definitivamente ya lo escalamos,
está pasando en un horizonte 2 y te diría que hacia adelante hace parte de nuestro core
business.
También aprendí que es un negocio mucho más intensivo, me he dicho.
Yo tenía una marca, claro, una marca como la gente llamaría, una marca personal.
La gente decía llamen Alejandro y pues yo decía, te acuerdas de este grupo exclusivo de
amigos, voz a voz.
Yo viví muy bien por 20 años en ese modelo.
Ahora la gente que no me conoce, pues conoce la estrategia emergente, conoce los bootcamps
y entonces el proceso de, digamos, de conversión de esos intereses en gente que vaya al
bootcamp, pues es un proceso ya mucho más sistemático, un marketing process más
sistemático.
Y eso también ha sido una lección para mí.
Tengo cuatro preguntas aquí, posiblemente.
Cómo fue la conversación de hacer un bootcamp?
Cuál fue la razón?
En sí es emergente.
Tú llegas al bootcamp esperando un resultado o solamente de aprender o estás tratando de
lograr algo específico en el no haber que de verdad aprendiste.
Es decir, vas con un plan.
Tú sabes que no van a funcionar, pero por lo menos queremos tratar de lograr esto.
Sabemos que no van a pasar, pero qué pasa?
Eso es 1 2.
La razón de ser todo lo que está haciendo.
Tú crees que tiene un punto, un pedacito existencial que si tú sabías cómo quién eres, si
tú sigues la forma, estoy de mi gente y siguen con tu hijo, pero no de la misma forma en
chau Alejandro, pero tú empiezas a producir material, el libro, los boot camps de una
forma u otra.
Tu tu legado sigue en el futuro en montando eso.
Tú crees que como tu vida, como tu parte existencial es parte del mercado también.
Tú quieres romper un paradigma en tu propia existencia o solamente es negocio?
Mira, ver, es preguntas de calado profundo.
Yo escribí el libro.
Cuando uno invita al hijo de uno a un negocio de estos, uno tiene que tener mucho cuidado
de que se construya un negocio que lo trascienda uno porque el hijo va a estar 50 años más
que uno o 30 años más que uno.
Entonces, digamos que eso es un acto de creatividad y de amor también.
Yo te digo que si seguramente si Sebastián no hubiera llegado, pues seguramente yo habría
terminado.
Yo ya he tenido la carrera más larga.
de consultores de mi generación, o sea, los de la generación mía.
hay ninguno hoy en día operando en serio totalmente.
Y tú sabes que la longevidad es muy importante como un indicador de potencia.
Tú crees en los otros o las otras personas.
Tus compañeros tuvieron un negocio similar que fue basado en conversación o fue entonces.
Pero tú crees que la conversación es parte de que yo en eso sí, no claro, pero yo lo que
te diría es que yo no me quiero auto ensalzar, pero.
quien impuso el concepto de que la estrategia era una conversación, hoy en día todo el
mundo lo dice, pero quien lo impuso y lo practicó desde el principio fui yo.
mí me asustó.
A mí, a los clientes a mí me buscaban y decían, queremos tener una conversación.
Hoy en día, pues, es tan potente que pues todo el mundo estaba presentándose como
proveedor de conversaciones y a mí eso, digamos, no me molesta.
El éxito trae ese tipo de cosas.
Pero lo que sí te puedo decir a la pregunta de la longevidad, los consultores, digamos, de
de mi generación que trabajaron, pues como también trabajé yo en algunas de las firmas
premier que llegaron a ser, pues muchos se retiraron rápido, pero los que llegaron a hacer
carrera en consultoría, ninguno estaba y gente, ninguno.
O sea, el único, yo hoy en día, digamos, aparezco y compito con gente que es...
Si es de mi edad es porque trabajaron en una compañía y se retiraron y están montando
algún tipo de operación consultora.
Y si son gente que ha estado toda la vida en consultoría, son menores que yo.
Bueno, tú sabes, la mayoría son ex alumnos míos o gente que trabajó en compañías que donde
estuve yo.
Yo no sé cuántos firmas.
Pues mira nomás la lengua.
Yo cada vez que veo en LinkedIn gente que dice que está en una coalición crítica y todo.
sea, yo creo que hay una gran cantidad de consultores que siguen.
Y ese fue otro tema.
Te diría que todo eso estaba allí.
Estaba el tema de que alguien tenía que escribir las ideas para que quedaran codificadas.
Existencialmente quería que la idea quedara más allá de mi carrera.
Sí, que hubiese una firma con un potencial más allá de mi fama de consultor buena o mala.
Y todo eso estaba en la sopa para producir el libro, ese tema existencial.
Lo que no quiere decir que ni tenía un plan ni me habría imaginado lo que podía venir.
Nunca me imaginé, como te dije, ni el podcast ni los bootcamp ni nada de eso.
Eso fue consecuencia del libro.
No, pero imagínate, estoy pensando como cuando no sé este.
Eusdicieron como en este estudio de.
lugares donde hay gente que tiene una edad como 100, 99, y lugares pequeños.
En D.C.
como es cinco factores.
Los Blue Zones.
Sí, en un grupo, cada uno es como un grupo social.
Estoy pensando el de la conversación es que cumple un sentido de parte de social de este
pedacito.
Y tú piensas en Charlie Rose y Larry King.
Ellos hicieron este hasta como qué edad?
David Letterman.
Possiblemente.
definitivamente.
La conversación, ¿hay una forma de extender la vida de una forma?
Nunca lo he pensado, sabes?
O sea, la idea...
Algunas había leído que los profesionales más longevos que había eran los directores de
orquesta porque era un trabajo del que derivaban tanta placer.
O sea, es el viejo, pues el viejo redescubrimiento de que ama lo que haces para que nunca
tengas que trabajar.
Pero decía cuando se hizo el estudio que yo leí hace muchos años, decía que los directores
de orquesta eran los tipos más longevos profesionalmente.
Y hablaba mucho de eso.
Eso que estás diciendo tú me resuena con el tema de que los talk shows, los talk show
hosts, los letterman que han tenido también carreras larguísimas.
Creo que de golpe tienes razón tú en que es tan placentero la profesión de conversar, de
aprender que te lleva y de golpe tiene.
Nunca lo he pensado que de golpe parte del secreto.
Yo pensaba que uno siempre tiende a atribuirse cosas.
Yo pensaba que porque yo era un tipo
que me ha mantenido ajeno a modas, me ha mantenido true to my principles, que he mantenido
siempre una vida personal cuidadosa para siempre estar en buena forma.
Todo eso, pero de golpe el secreto que tú dices es que la dimensión conversacional de mi
trabajo lo hace tan placentero que de golpe eso es parte de la razón por la cual yo
aguanté en una profesión que es famosamente, famosamente quemadora de gente.
Porque digamos la mayor cantidad de la gente que hace consultoría
No hace consultoría.
Bueno, la abrumadora mayoría no hace más de dos o tres años.
Y tú nunca conocerás a nadie que la haya hecho 30 años muy poquiticos.
Sí, yo nunca conocí un montón de gente de consultores y ninguno de ellos.
Creo menos de posibilidad uno que fue mi ex mentor fue gente que disfrutaba en una
conversación de verdad.
Estaban que puede aprender no es de innovación este taller post, etcétera, etcétera.
Powerpoint números.
Pero nunca fue una parte de la conversación.
Nunca había pensado poder de la.
Si de verdad quiso no.
No, no, no.
Nunca he pensado en esa dimensión de golpes.
Es parte del secreto.
Entonces voy viendo existencial el bootcamp un pedacito pensando cómo voy a si cuando no
estoy aquí, Sebastián, la versión 2.0 Salazar de Estreta Emergente y tenía la versión
emergente de Estreta Emergente.
Sí, no, pero no, no, yo después el gran desafío de que hubiese una firma.
Acuérdate en la firma hoy en día es medio evidente que el estratega es Sebastián.
Yo soy un capability de la firma.
Él ha ido desarrollando eso más.
Es un buen capability.
Claro, claro.
Pero digamos que pero existe una pregunta un poco anterior a eso y es o tal vez así la
entendí yo.
La gente va a los buques o no.
Nosotros fuimos descubriendo que un bootcamp
un bootcamp.
Si el cliente lo enfrenta con la intensidad y seriedad que nosotros queremos que debe
tenerlo, es equivalente, digamos, yo siempre digo que un bootcamp es, no sé, 10%, 10 % del
costo y 70 % del value de un caso nuestro.
Si vas y lo explotas bien.
O sea, recientemente hicimos un análisis de las las compañías que han ido al bootcamp y lo
que ha pasado.
Y básicamente, digamos, de todas las que tenemos datos públicos.
ha habido un crecimiento sólido de Levita.
sea, la gente fue allá a nueva capacitación, a pasar rico, a relax, a recibir un premio
corporativo, sino a tener un ejercicio intenso de estrategia por la vía emergente que la
que nosotros construimos, que ha producido en muchas compañías transformaciones
interesantes.
nos llaman, decimos que hicimos esta cosa, finalmente salimos de esto.
sea, acuérdate que nosotros entendemos nuestro éxito como producir breakthrough, producir
choice.
que provoque acción vía una mutación en la organización.
son las tres cosas que logra Estrategia Emergente y están concatenadas.
Eso te diría que mayoritariamente se ha Hay gente que ha ido a los bootcamps a
descomprimirse, a charlar entre ellos.
Y como nos enseñó Cristens, en cada cual se come su cono.
Hay gente que habla de eso y les gusta, van a su cosa.
Pero te diría que mayoritariamente se ha vuelto
un modelo, un modelo, digamos, paralelo.
Hay value low cost, pero hay value en el valor de alto valor, modelo alto valor, donde la
gente acuerda de la gente le toca poner un equipo, moverse a llano grande tres días, un
equipo ha habido equipos de 10 mínimos equipos son de tres.
Concentrarse y guiados por nosotros en cómo pensar.
hay que prepararse para los bullcams, nosotros preparamos la data generalmente si el
cliente pone de su parte con el mismo nivel que podría ser un caso normal nuestro.
Entonces te diría que eso lo que yo hoy estoy convencido, no lo sabía antes, que es
nuestra disrupción a la consultoría pero no es un negocio de capacitación e,
interesantemente, es una disrupción a las consultorías de nuestros competidores, no a las
nuestras.
Porque cuando la gente la compara con lo que hacen con muchas firmas de consultoría en
proyectos de consultoría, pues es mucho más potente y menos menos plata.
Sí, no hay digamos que compró con consultor.
Digamos, estoy refiriendo notas con las consultoras grandes.
Realmente no hacen estrategia y las contratan para básicamente por dos móviles.
Porque tienen miedo y necesitan que alguien les firme algo o porque les da pereza hacer
cosas y se vuelve casi outsourcing.
Yo te diría que en la cancha nuestra hay una cantidad de competidores locales que pueden
cobrar dos veces lo que cobramos por un bootcamp y ese es el caso de ellos.
Y yo creo que un bootcamp es mucho más potente que la consultoría de mucha gente.
¿Pero cuál fue el hard choice o el paradigma que ustedes tuvieron que romper para hacer el
bootcamp?
Bueno, pues es buena pregunta.
Lo primero, yo tuve que romper el paradigma
de que la estrategia era de alguna manera la estrategia de alto nivel requería convocar al
presidente ejecutivo y a su coalición crítica en una conversación muy íntima con un
metabolismo más largo muy exclusiva nos obligaba pues eso a todo eso todo eso al tema de
que de que golpe
Yo pensaba que tenía una característica un poquito de club, es decir, una cosa muy masiva.
mí por eso, digamos la idea, cuando la gente se llevaba ideas y empezaban a aparecer, me
parecía un poquito...
Me pensé que tenía el riesgo...
No hay democratización, sí hay popularización y embilecimiento.
Yo por ejemplo registré la marca Estrategia Emergenti.
Porque antes mucho de lo que yo hacía la gente lo usaba y eso está bien.
Acuérdate, en biología la copia es una elogio, pero, pero, pero cuando son copias burdas,
cuando son cosas fuera de contexto, pues terminan destrozando el concepto.
Yo creo que la planeación estratégica es una cosa que todos los perdedores hacen planes
estratégicos.
Ergo, debe estar muy...
Es como el almuerzo ejecutivo.
Cuando yo estaba chiquito, el almuerzo ejecutivo era una cosa top y el almuerzo ejecutivo
hoy en día es una cosa...
Entonces...
Yo tenía el miedo a esa popularización, trivialización.
De perder el valor de tu marca.
Sí, pero inclusive de los conceptos.
Yo no creo en las modas.
Yo no creo en los fads.
Entonces yo no quería que la cosa, mis amigas, se volviera.
Y eso siempre me mantuvo.
La otra cosa es que, acuérdate, eso siempre está al lado de un miedo y al lado de un
confort.
Yo vivía bien.
Tenía un negocio interesante, digamos...
No es un negocio, no era un negocio de gran crecimiento, pero estable, es sabroso,
profundo.
No me tocaba a mí.
A mí jamás me ha tocado ir a venderle nada a nadie.
Oiga, que es que yo quiero venderle.
A mí me llaman voz a voz con el famoso mito que pues que tiene mito, pero ahí tiene algo
de cierto de que yo le digo a muchos clientes que no está un poquito mitificado.
Pero sí, sí, sí, le digo a bastante gente que no le muestro cierta inapetencia casos que
no me gustan.
Y entonces, pues todo eso yo además estoy convencido.
que el éxito de una consultora es escoger los clientes.
Mira tú, es otra cosa.
Cuando tú trabajas para hablar con alguien, vosotros trabajas con Tim y con Luis Alberto
Botero, pues viejo.
Eso es distinto.
Entonces, escoge bien tus clientes.
Yo por eso he habitado siempre, muy poquitas veces he trabajado con el Estado porque sé
que los clientes del Estado, a nosotros nos interesa que pasen cosas.
Yo siempre digo a mis clientes, yo vivo de lo que ustedes hacen.
Y entonces todo eso estaba allí.
tú crees no es nivel muy top.
Cómo vamos a hacer esto?
Yo no creo que podemos hacer esto a este nivel.
Cómo la gente va a actualmente ejecutar si es un burguer que solamente blabla blan de nada
pasa.
Entonces ese es nuestro trato de gente.
claro, claro.
Entonces, cómo fue la conversación?
En cuál fue el paradigma?
los paradigmas que rompieron?
Ese paradigma, la exclusividad de ese paradigma de que así se hacía.
Bueno, yo siempre de que así se hacía un caso de estrategia emergente.
Todo eso se rompió.
Digamos el Yank, todo eso se rompió, se mantuvo el Jing.
El Jing es nosotros en nuestro negocio original o en los bootcamps le enseñamos a los
clientes cómo pensar, no qué pensar.
¿Qué significa esto, cómo pensar?
Tú, muchos consultores, la mayoría de los consultores piensan por el cliente.
Muchas veces, buena parte de los móviles por los cuales contratan consultores es
resuélvame eso.
Dígame cómo se hace.
Hágamelo.
Sí, es un poquito del móvil.
Por eso tantas consultoras han terminado en la práctica como outsourcers.
Nosotros siempre yo siempre le dicho a los clientes viejos.
Nosotros le enseñamos cómo pensar.
Los que saben del negocio son ustedes.
Si estás enseñando a ellos de cómo pensar, están haciendo normalmente, qué fue antes de
pensar?
No, no, no es que cómo pensar cuando yo te enseño cómo pensar.
una de las prácticas, una de las dimensiones es que te ayudo a revelar cómo decodificar el
pensamiento exitoso de la compañía que está guardado en el acero.
Eso es parte del cómo pensar.
Date cuenta que la mayoría de compañías viven en el mundo de la planeación estratégica, en
el mundo de la consultoría tradicional, que son hermanos y ameses, acuérdate.
La mayoría de las consultoras viven de vender planeación estratégica que es
Todo esta idea acerca de yo sé.
Acuérdate, eso está chistoso.
Yo sé cuál es tu problema, no tú.
Yo sé cómo solucionarlo.
Déjame yo te lo soluciono y te lo implemento.
Esa es idea más mala del mundo y los clientes.
Los clientes de pura pereza.
Ellos están diciendo qué deben hacer pensando por ellos, no dejando.
yo lo entiendo.
Ellos no están contratando su pensamiento de afuerra.
Totalmente.
Y es que eso es lo que pasa.
Y por eso es la gran crítica que le hacen a la industria.
A mí, por ejemplo, no me gusta la esta Mariana Machucato.
no me gusta nada, pero estoy de acuerdo con ella en que la industria de la consultoría ha
envorotecido a mucha gente.
Muchas grandes compañías terminan con unos cerebros externos que les hacen todo y al
interior de la compañía empujan papel porque están muy ocupados, no sé en qué.
Esas son las cosas más trágicas, no sé en qué están tan ocupados.
Nunca he pensado tampoco en esto, es cuando...
Tú estás contratando un consultor o pagando una empresa grande para hacer algo.
Tú vas diciendo yo no soy capaz de pensar para mí mismo hacer esto.
Necesito que tú pienses para mí.
La mayoría de las veces.
No es como contra algo que jamás puedes hacer con el consultor y estás dame un cerebro,
porque mi cerebro no funciona.
Yo me di cuenta, a pesar de que yo trabajé en una firma que digamos a la que le tengo un
gran cariño y una firma donde se pensaba y se daban desarrollos intelectuales.
Y yo creo que mucho de la
de mis ideas, seguramente tienen origines allá.
Nosotros éramos una consultora tradicional en Monitor y yo me acuerdo que nosotros
reflexionábamos, jóvenes, y decíamos, pero nos contrató AT &T.
Nos contrató AT &T, casos pues, mucha plata.
Estoy diciendo que eso no es un outsourcing barato.
Nos contrataban, pero a veces nosotros decíamos, oiga, me acuerdo mucho, por ejemplo, la
división latinoamericana de AT &T.
El vicepresidente para Latinoamérica
Tenía solo consultores, muy poquitos ejecutivos.
Todo era...
éramos una especie de brains for hire.
Y yo creo que esa es la industria de la consultoría.
Esa industria no me interesa a mí, eso es lo que les llaman...
Yo por eso decidí construir un modelo y la parte de la conversación y el proceso
conversacional...
Acuérdate, en la mayoría de las consultoras a ti te contratan, hay un chiste, hay un
chiste que dice que las compañías hacen...
cuando van a unir una gran consultora, hacen el negocio con el Finder, lo administran con
el Minder y el trabajo se los hace el Grinder.
Entonces, ¿cierto?
Y así les pasa.
Al tipo que les vendió lo ven una vez, cuando les vendió hoy otra vez para poner el sello.
Entonces, ese tema, eso genera un tremendo problema de accountability, de déficit de
responsabilidad.
Eso para mí es una enfermedad.
hace que...
Date cuenta que...
Y la práctica lo que ocurre es que...
muchos problemas se pueden manejar así, pero no la estrategia.
Entonces, el fondo, esas firmas que eran disquefamosas por estrategia, lo menos que hacen
es estrategia.
Hace poco yo conté en una conversación con Roger Martin, que fue un gran eso, fue un gran
consultor y fue un líder de una gran consultora que me decía desde su perspectiva, estaba
de acuerdo conmigo, que según él la estrategia estaba moribunda porque las grandes firmas
ya no hacen estrategia.
Ahora acuérdense que la palabra estrategia aguanta todo, entonces esto lo llaman
estrategia.
Pero viven vendiéndole proyectos, entonces ahora, por ejemplo, me imagino que están
dedicados a la inteligencia artificial.
Por decir cualquier cosa, ahí antes estaban dedicados al Six Sigma, ahí antes estaban
dedicados al Mobility.
Entonces, para que tú puedas decirle al cliente, mira, yo te voy a enseñar cómo pensar en
esos temas, pero el que piensa eres tú, porque el que sabe eres tú, porque el que tiene la
inteligencia colectiva eres tú.
Eso no se lo puedes entregar en 300 slides a nadie.
Eso tiene que ser un proceso socrático, dialéctico de conversación y ahí viene el secreto.
Es como si fuera.
un actualización del software de tu cerebro para como la estrategia.
Ustedes llegan, pasan por un proceso.
Después del sistema operativo pueden funcionar distinto en tu presupuesto.
Hacen información del referente menos de contratar.
No, este sistema no funciona.
Compramos.
Usamos otro portátil por eso.
No.
Sí.
Tú ensínenle gente cómo pensar y ya.
Sí, exacto.
Yo te diría que sí.
A mí la metáfora de que están haciendo downloads me gusta menos, lo que sí lo que sí
entiendo.
Lo que sí creo es que el gran enemigo de la estrategia es la inconsciencia.
Y yo creo que todos esos que te acabo de escribir contribuyen a la inconsciencia.
Eso más los reportes trimestrales, más las noticias, más los benchmarks, más Wall Street,
más todo.
Entonces yo creo que lo que sí descubrí yo sobre el tiempo es que los clientes nuestros,
ellos inclusive no los llamaban.
Ellos era chistoso.
Algunos de ellos todavía tenían lo otro y lo siguen teniendo.
Algunos de nuestros clientes más selectos, a mí me aterra, todavía contratan consultores
de vestido azul, pase las cosas de esas.
Yo pensaba que eso significaba que nos contrataban a nosotros.
No, siguen contratando a nosotros porque el tema de la estrategia, verdadera la hacen con
nosotros.
Y creo que lo que contratan, acuérdate del famoso, como te gusta ti en tu generación, el
job to be done, el job to be done es ayúdeme a mantener consciente, ayúdeme a mantener
mindful, ayúdeme a mantener mi inteligencia colectiva despierta.
Yo creo que, acuérdate, cuando tú rompes un paradigma, es un poquito como despiertas.
Entonces yo creo que eso lo que ellos contratan con nosotros.
Es hasta chistoso porque yo a veces pienso, por estos locos trabajan con nosotros y de
todas maneras acaban de contratar a McKinsey para que les busque una adquisición en otro
país.
En el cerebro de ellos no hay conflicto.
Yo he aprendido que la estrategia como nosotros la definimos
en la mente de los clientes no compite con otra cantidad de cosas que se llaman estrategia
que nosotros sabemos que no son.
Es interesatísimo.
No va depender de la conversación.
Total.
Pero las tres semanas no nunca hacemos cosas que son normales ni tiene razón nunca.
Sí, en la cabeza.
Es chistoso.
Yo me he hecho paradigma.
Yo pensaba que nosotros éramos alternativas competitivas.
creo que.
No aparecemos nosotros no nos encontramos.
Cómo justifican pagando por los dos por eso?
Porque creo que en última era el famoso teorema de Christensen.
Tú es lo que contaba que es que tú tú compras el helado y es un helado, pero son dos jobs.
Entonces yo creo que el job como así?
Cristensen es un ejemplo clásico de cómo la innovación cierto tenía que ver con el job
tuve y tanto que les gusta a ustedes y a todos los de la era de los startups.
Entonces él decía que.
que había una heladería que tenía un helado que vendía un helado que era el mismo helado,
pero que había un tipo de cliente que se comía el helado para distraer un almuerzo en una
manejada que hacía y otro que era un tipo de cliente que se iba con el hijo a comer helado
y era el mismo helado, pero eran dos problemas distintos.
Yo creo que pasa lo mismo.
O uno dice bueno, estas estas ideas se llaman estrategia.
Yo creo que los clientes, los clientes mejor, si te voy a poner peor.
Todo el mundo es consultor en estrategia, nosotros y todo el problema no es ni siquiera.
El concepto que la estrategia emergente es distinta y cierto, y un hecho sino promover y
mostrar la diferencia.
Pero suponte que el mundo tiene consultores en estrategia y todos parecen iguales.
Hay unos más baratos y unos más caros.
hay unos más sexys y hay unos gringos y hay cuatro que son de una élite.
Y eso va cayendo en degradé hasta que terminan siendo consultores, cierto, hasta que
termina en la parte de abajo.
Que hay un chiste que dicen que la consultoría es, digamos, el trabajo temporal de todos
los que están entre jobs o tratando de.
Si me entiendes este tipo de cosas.
El rebúsque se llama en Colombia.
He escuchado el chiste de que la consultoría es el rebúsque del estrato 6 por decir
cualquier cosa.
Todos todos son consultores y todos se llaman consultores en estrategia.
La pregunta grande es oye, cómo así que una compañía tiene dos consultores en estrategia?
Cómo así que una compañía tiene a breakthrough y golpe a McKinsey o a breakthrough?
Cierto?
Es lo raro para para el de breakthrough para mí.
Porque yo creo que la compañía.
A ver, sí es chistoso, la compañía no lo ve así.
Cierto, vuelvo al tema de Kris, la compañía se está comiendo otro helado.
Yo lo que he aprendido es que el helado que se come la compañía con nosotros, solo lo
resolvemos nosotros y crecientemente se ha vuelto evidente que es muy valioso.
es, oiga, ayúdeme, ayúdeme a mantener conciencia, a conectar mi inteligencia colectiva y a
tener conversaciones que no soy capaz de tener.
Ni solo, ni la junta directiva, ni con esos amigos de vestido azul.
Para eso lo necesito usted.
Y ellos contratan al otro que también se llama consultor en estrategia.
Hay unos que dicen que implementan esto, hay otros que dicen...
Pero inclusive, como te digo, a mí me han pasado cosas chistosas.
Mira, hace poquito nos pasó una cosa bien chistosa.
Estuvimos trabajando en un cliente muy importante que voy a omitir su nombre.
Yo te diría que le salvamos la papeleta al cliente, fue un ejercicio fundamental donde
básicamente logramos demostrarle a la compañía que la había comprado.
que no podía hacer lo que quería hacer originalmente cuando la compró, que esta compañía
era distinta a su tesis.
Bueno, un ejercicio muy complicado con la junta directiva de esta compañía, con los dueños
nuevos.
Muy jodido el ejercicio.
Una compañía compleja que yo había asesorado en otras épocas.
Fue un ejercicio fascinante porque en efecto protegió y los tipos se convencieron.
A pesar de eso, a pesar de eso, el presidente ejecutivo que quedó emocionadísimo con el
ejercicio dijo, bueno, ya dijo el tipo...
Ya teniendo esto claro, entonces vamos a contratar a B.C.G.
para que haga este pedacito.
Yo decía me da risa.
Yo decía yo haría esperado que me contratara a mí.
Pero bueno, para el tipo, para el tipo eran dos niveles distintos.
Para el tipo eran dos preguntas.
En la cabeza del tipo no había conflicto.
Es muy interesante.
Entonces tú fuiste solamente como este nivel 10x como conversacional negociador de
conflictos.
No, ni siquiera de conflictos.
Yo te diría que a nivel filosófico estos muchachos trabajan para nosotros.
Porque lo que van a hacer es resultado de lo que conversamos y el verdadero ejercicio de
estrategia se hizo con nosotros.
Ese trabajo que haría parte de una ramificación del ejercicio que para mí todavía es
estrategia, se lo entregan a otra compañía porque así les pareció.
Pero lo raro no es eso.
¿Por qué no dijeron nosotros ya vamos a ejecutarlo?
Es muy sencillo.
La palabra estrategia, yo lo denuncié, es abusada.
Entonces, consultores de estrategia hay de todos los tamaños, tallas y perfiles.
Sin embargo.
Los clientes, buena parte de lo que contratan cuando contratan un consultor de estrategia,
no tienen nada que ver con estrategia, así se llama estrategia.
No tienen nada que ver con estrategia y se parece más, se parece más a oiga, no tengo ni
idea de resolver eso y me da mamera.
Sí, o tengo miedo.
Yo sé qué hay que hacer, pero firmelo.
Es el 80 por ciento del móvil de la industria, la consultoría.
Tengo miedo de la inteligencia artificial.
No sé qué hacer.
Dígame qué hacer o escribame un reporte para decir que yo que yo pensé.
Es una cosa bien chistosa.
Es como subcontratar tu miedo o tu totalmente.
Cuando tú entras a los websites de las industrias de las compañías de consultoría y cuando
tú rastreadas un poco lo que hacen, mucho caería, mucho caería crecientemente en
outsourcing.
Es decir, son casos que dice esta compañía decidió no hacer esto y se le entró con
consultor.
Entonces yo ya no tengo.
Yo tuve conflicto en alguna época, lo confieso.
A mí ya que alguien diga que es consultor en estrategia significa nada.
Nosotros somos, nosotros sabemos practicar la estrategia por la vía emergente que es como
se practica la estrategia y a alto nivel.
Y el paradigma que sí, digamos, el último paradigma que he roto es que eso es de alto
valor para todo el mundo.
Y entonces hay compañías pequeñas que no tienen problema en hacer una inversión
sustancial, de llevar su equipo, primo y pagar los recursos importantes por estar tres
días
con alguien que le ayude en ese proceso.
Entonces básicamente, completamente.
Y eso es el gran descubrimiento.
Me queda claro que, digamos, va a ser muy importante.
Pues imagínate, pasar de un bootcamp manual a cinco bootcamps anuales el año entonante.
Jalados por el mercado.
Sin tocar otros países donde también nos lo están pidiendo.
Eso fue la aprendizaje del mercado.
Tremendo, tremendo.
Y acuérdate, díselo bonito.
Y a ver, es un aprendizaje para mí, como para todo el mundo duro, pero completamente en
línea con mi teoría.
El choque con el mercado.
te irá diciendo por donde jala la cometa.
Y por ahí se fue.
En qué diferentes bootcamps ustedes tienen?
Pues mira, tenemos en general que es llevar cierto al que tú fuiste, es el que que lleva
una compañía de cualquier tamaño o una unidad de negocios a la certa, resolver las famosas
cinco preguntas de la estrategia emergente.
Quién es quién soy o quién no?
Todo eso tiene choice.
Dónde juego y dónde no juego?
Cómo gano y cómo evito jugar juegos que no gane?
dónde construyo mi ventaja y en qué dirección crezco.
Esas son las 5 preguntas de cualquier caso de estrategia.
Este año lanzamos uno que es una idea muy interesante y es que las marcas.
Las marcas son entidades muy interesantes porque tienen todo que ver con la estrategia
emergente, sin embargo, así no las entiende la gente.
Te pongo un ejemplo.
Uno no crea marcas, el mercado escala marcas, empezando por ahí.
Cuando tú te inventas una marca, eso es un label, no una marca.
El mercado es el que hace el branding, el mercado es el que empieza a marcar el valor.
Entonces, cuando empezamos a darnos cuenta, yo siempre tuve esos insights, encontramos
también que las marcas, bueno, en otra dimensión de estrategia, las marcas tienden a
coincidir con lo que nosotros llamamos negocios estratégicamente distintos.
Cada marca es un negocio instinto a otra marca.
Las compañías tienen varias marcas, en última lo que tienen son varios negocios.
Y no necesariamente están organizadas bien a pesar de que hay brand managers y toda la
cosa.
Entonces nos dimos cuenta que con esas dos observaciones,
Y con el hecho de que en esas canchas tienden a competir compañías internacionales con
algunos de los powerhouses de Colombia, los cualas, los postobones.
Era un sitio muy bonito porque en Colombia es un país lleno de marcas construidas
localmente que compiten exitosamente con las internacionales, más que en otros países de
América Latina.
Entonces, lo que dijimos es que esta cancha es muy interesante y pasan dos cosas.
Pues uno, el problema de estrategia es muy interesante y dos,
Las compañías crecientemente.
Mira la tragedia.
Crecientemente están peor organizadas para las marcas.
Cada vez las agrupan más, las promedian más, las diluyen más, ponen a un tipo a manejar
cinco marcas, las empiezan a con.
Entonces todo eso nos dijimos.
Aquí hay una.
Dame un ejemplo.
No, por ejemplo, a ti te agarran y ponen por su parte que tú tienes cinco marcas.
Que ninguna es muy grande, pero son cinco marcas distintas.
las compañías por su anorexia corporativa ponen a un gerente a manejar las cinco.
Entonces eso contraviene todos los principios fundamentales de la cómo debe funcionar una
persona para cada marca, cada marca es un negocio.
Tú cómo tienes un gerente que maneja cinco negocios?
Entonces terminan promedianos.
Entonces la marques de negocio no lo da revés.
claro.
Entonces había digamos era un terreno muy fértil para estas reflexiones.
Hicimos un bootcamp año pasado, vamos a hacer el otro del año entrante.
Y mira tú.
Cosas implaneables.
trabajando en bootcamps de marcas, algunos clientes, compañías muy importantes, dueñas de
marcas, mandaron una marca a probar.
Y después de que terminó el ejercicio, nos dijeron a Iga, ¿sabe qué?
Muy interesante el ejercicio, pero el año entrante sí preferiríamos que nos hagan un
custom bootcamp para nuestras 10 marcas.
¿Se me entienden?
Es interesante.
sea, ellas algunas mandaron a probar, pero ya hicieron, esto es mejor hacerlo nosotros con
todas nuestras marcas.
Entonces, mira que ahí va surgir otro producto que es el Custom Bootcamp.
Ya el año entrante tenemos firmados dos.
Y eso no me lo he podido imaginar yo.
mira que es muy relevante el producto, pero ya los grandes brand owners de Colombia, pues
sí, muy interesante verlo así.
Muy interesante verlo en el parorama de nuestra compañía completa.
sea, los ejercicios que nosotros hicimos, estaba el presidente.
Sería bueno que venga el presidente al Bootcamp de sus marcas.
Y además, pues nos gusta un poquito más íntimo, un poquito más íntimo.
Y es muy interesante porque, mira tu, entonces vamos a meternos a un tema muy interesante
que era otra de esas zonas donde la estrategia ha estado falsamente reinando porque la
gente siempre piensa que la estrategia de mercadeo de las marcas es un problema distinto a
la estrategia.
Y lo que nosotros hemos notado es que si hay alguna zona donde haya déficit de pensamiento
estratégico universal es en el mundo del marketing.
porque ahí sí que repiten, sí que lanzan, ahí sí que lanzan novedades, no innovaciones,
ahí sí que vienen redados.
Ese es donde yo...
En términos de los países, Japper, cuando yo como ya perdí en el Fright Show, yo nunca
entendí que la marca fue negocio, weón.
Entonces seis años sin hacer nada, pensando que la calidad van a jalar, nunca ha sido un
push con el marque como otro Paul Kessler gigante, en este man fue full con marca.
Ya es gigante.
Solamente es fuera de marques de negocio.
Claro, la marca del negocio.
Yo siempre supuesto que nosotros siempre trabajamos con esa tesis.
Y ya digamos, elaborado.
eso te digo, el cerebro humano viene diseñado para marcar.
Pero cuénteme entonces.
Steve Jobs, la idea del marco de Apple con este pedacito de Newton, etcétera.
Pero la gente que usaba unos Macs que fueron diferentes, cambiando el mundo.
Él vio esto es que hacemos, entonces ellos en una forma u otra manifestaron naturalmente
que es Apple.
él suministró la información y empezó a comunicar que es Apple para la gente que piensa
diferente, etcétera.
Como fue la Apple es una marca y es una marca, es una marca que el mercado ha construido
desde los insights de un genio como Jobs.
So Jobs no construye una marca, el mercado construye una marca.
Totalmente.
Acuérdate que él por.
Inclusive es hasta chistoso, él le habría podido poner Apple o Peer o whatever.
O Avocado.
marca es decir, lo que le interesaba, inclusive donde el tipo era muy celoso, era en su
ecuación de valor.
El tipo quería una cosa potentísima.
El tipo quería, el tipo quería que una, cierto, nunca quiso todo el mercado, siempre quiso
un grupo del mercado.
Cuando relanzó la compañía, que es lo que tú estás describiendo, cuando el tipo vuelve a
la compañía y vuelven al Think Different.
Ajá.
Acuérdate, Regis McKenna fue uno de los early investors de Apple y él se inventó el
loguito de la manzana.
Yo no estoy diciendo que la comunicación no sea importante y Apple tuvo virtuosos en todo.
Pero Apple realmente inclusive es un one brand company.
Apple, cierto, porque hay unas comidas multibrandes.
Es uno podría decir que el iPad y que el MacBook y que el Pero cómo dices que él no
construyó la marca por el mercado que construyó la marca?
No, no, es decir, él construyó el valor.
Acuérdate, él construyó una cosa valiosísima.
y el mercado la marcó.
sea, que él...
La exigencia de él con el diseño, con la belleza, con la perfección, eso fue lo que le
llevó al mercado.
Y entonces el mercado marcó eso, pues esos tenían un label, imagínatelo así, esos tenían
un label que se llamaba Apple.
Y el mercado vio tanto valor en eso que entonces Apple se volvió una cosa icónica.
Pero lo que tienes que entender es qué es primero.
Él no pensó con una gran cantidad de publicistas, vamos a cambiar el mundo con...
El primero, primero, antes de cualquier cosa, pensó en...
Productos superiores.
experiencia superior.
Mira, hoy me explicaste cuando nos reunimos para este podcast, dijiste, el verdadero, y tú
que trabajaste en una tienda de Apple, mira el verdadero diseño del iPhone original que es
que quepa en la mano como el hacha de mano del hombre primitivo.
Entonces, el celo él con el diseño superior, con la experiencia superior, con el lot of
value, fue lo que atrajo a una base y se habría podido llamar Apple, Avocado, Robby o
Alejandro.
y sería una iconic brand.
Lo que quiero decir es que el brand es resultado del valor y no al revés.
Branding es algo que el cerebro humano, individual y colectivamente hace con lo valioso.
Y date cuenta que los brands existen incluso cuando están prohibidos.
En la época del comunismo soviético, cuando no se podían usar marcas brands, la gente
siempre decía, OK, mándeme esos bluyines pero de la planta de Ucrania, no de la planta de
otro lado.
El hábito, el distinto humano de marcar es natural.
Entonces, las marcas son muy importantes para dejárselas a los publicistas porque
realmente las marcas son todas emergentes.
Entonces, la única cosa que hacen branding o mercadeo es transmitir el valor que el
mercado dijeron que existe.
Y lo que pasa es que hay un accidente de que el logo de Apple que lo diseñó Regis McKenna,
que era investor de Apple, pues uno de los mejores comunicadores del mundo y que
a Steve Jobs le fascinaba como parte del branding, su propia persona y su bucito negro y
la cosa.
Pues todo eso era parte de la leyenda, pero no quita el hecho fundamental de que el origen
de toda marca es el valor y por eso cuando tú lanzas marcas primero que valor te engañas.
En Disney con el ratoncito, ¿é no fue marca primera?
Disney se enfocó en un tipo de producto súper valioso que la gente asoció a Disney.
Y además tiene toda una iconografía cada uno de ellos, el ratoncito.
Inclusive hace poco salió un libro de Disney sobre cómo fue emergente el éxito de Disney.
Cómo el tipo estuvo jodido y quebrado hasta que descubrió una cosa, cómo caminó el camino
menos recorrido.
Pero el principio fundamental y el error que queremos notar es que hay gente que dice, yo
lanzé una marca.
No, usted nunca lanzó una marca.
Usted lanzó una ecuación de valor al mercado.
Si es altamente valioso, va a terminar branded.
Así se llame feo.
Por eso es que hay marcas feas.
Hay unas marcas que se le ocurre a este tipo.
Sí, cómo se le ocurre a este tipo poner?
El restaurante mejor de carne de Bucaramanga se llama Mercagan.
No se me ocurre un nombre peor, pero es la marca más reconocida.
Lo que quiero decir es que primero es el valor y después la marca Brands come from value.
Has visto entonces, no sé, puede ser un poquito emergente la conversación.
por un segue la brand nuevo de Jaguar?
Sí, sí vi el debate malísimo.
Qué están haciendo ellos?
Dónde?
Dónde equivocaron?
Están notando la última cosa.
Están notando la última cosa.
Todas esas remozadas de marca y todas esas cosas.
Yo creo que todo ese fuzz que hay alrededor es parte de la gran ignorancia de que uno no
puede crear marcas, uno solo puede crear valor que gets branded.
Por eso yo digo en mi libro, eso no es nuevo en la teoría nuestra, que todos.
todos los negocios ganadores terminan con marca.
Así no hayan tenido gerente de marca ni publicista.
Dime un negocio ganador que no termine con marca.
Pues es decir, tú tienes una marca, yo tengo una marca, yo no tengo gerente de publicidad.
Ogerente de comunicaciones.
Pero cuénteme esto.
Ogliv, Sancho, toda la gente que hacen campañas en ganan como premios, bla, bla, bla.
Tú crees que.
Solamente ganan porque ya tuvieron valor, ellos solamente hicieron algo, pero porque el
mercado es tan fuerte, miren como el producto es tan valioso que ellos son condenados de
ganar un premio.
Pero si vos trataron hacer algo con un producto que es terrible ni tiene valor, es
imposible ganar.
Porque yo entiendo escuchándote.
Si tú tienes valor, no tienes que contratar a fuera, solamente traducieron como que ya
estás haciendo.
Pues mira, yo te diría lo siguiente.
Se supone que existen para que una compañía que sabe perfectamente lo que quiere hacer,
sabe cuál es su ecuación de valor, se la ayuden a comunicar.
Unas firmas especializadas en comunicación y lo que sabían era.
diseñar la pieza y diseñar los medios a través de los cuales la pieza se desplegaba y todo
ese era el mundo normal y ese es el mundo tradicional de la publicidad.
Haz de cuenta, digamos, uno diría bueno, me parece que golpe esos A más de eso que la
compañía y digamos un contratista más y funciona.
Creo que las historias grandes, digamos, de los genios de esa industria, cuando tú las
escuchas y las lees, los Ogilvys y algunos de esos geniales,
Cuando una de esas agencias la saca del estadio, pues ya es una historia icónica.
En el fondo, lo que ocurrió, a mi manera de ver, fue que de forma emergente con su cliente
descubrieron una ecuación de valor nuevo y fueron de alguna manera estrategas.
Algunas veces, algunas veces en ciertas.
Pero date cuenta que es muy complicado porque de nuevo el lenguaje es muy peligroso.
Cuando tú tienes una firma de consumo masivo, te dicen la siguiente cosa.
es muy raro, brand manager no dice que hace el brand manager, el brand manager dice, para
mi el brand manager es el estratega, cierto, debería ser la estratega, dice no, el brand
manager maneja la marca pero la estrategia se la maneja la agencia, la estrategia se la
maneja la agencia, yo digo la estrategia de que, cual estrategia, si ves, es que problema
del abuso de la palabra estrategia, si tu eres un brand manager y no eres el estratega de
la marca entonces que eres, en que trabajas, porque es tipicamente lo que sabemos es que
la cosa la fabrican en una
fábrica de la compañía donde hay un vicepresidente de manufactura.
La distribuyen en una compañía donde hay un vicepresidente de GoToMarket.
Entonces, ¿qué haces?
Entonces, date cuenta que yo creo que un brand manager tiene que ser la estratega de su
marca y debe contratar a una firma que le ayude en comunicación, una de las viejas o una
de las nuevas en los nuevos medios.
Pero creo yo que a veces la naturaleza detesta el vacío.
Cuando hay un brand manager que no se entiende como la estratega,
que le tiene miedo a la estrategia y lo que hace es un pequeño mejoramiento y cosas no
tiene poderes de...
Eficiencia.
Exacto, lo tienen es para ahí para que administre y para que mire ventas y haga reportes
para arriba y para que de alguna manera le ponga, digamos, controles a otras áreas.
Entonces la estrategia termina o diluida o debe o de vez en cuando en manos de la agencia.
Pero a mí me parece terrible que digan en mi lenguaje inaceptable que uno diga yo soy el
brand manager, pero yo respondo cierto, brand manager, a veces dice...
ni siquiera tiene claro que responde por el bottom line de la compañía, sino que lo miden
más arriba.
Digamos, ahí ya hay un problema de contabilidad y después sí, y la firma que me hace la
estrategia es esta.
Entonces usted qué hace ahí?
Como te digo, por eso hicimos notas.
Yo creo que eso es grandísimo.
Y date cuenta con toda la crisis que hay en el mundo de las marcas, con el advenimiento de
los hard discounts.
Hay una crisis existencial.
Entonces por eso creo yo que finalmente el.
desafío, el problema, el buggy man, el buggy man de la estrategia, el coco en español les
está llegando y está empezando a empezar, están empezando a entender que no están
organizados para practicar la estrategia al nivel que se requiere.
Sería genial como una de esas que tú sabes como Jim Collins escribe como una de Flywheel.
Es como un volante.
Si un parte como extra de sus libros.
Tú debes de escribir un chiquitito de marca.
Empieza porque igual que la estrategia marca está mal definida, una cosa es el label y
otra cosa es la marca.
La marca está en todo.
La marca no es el label.
La label es parte de la marca.
Entonces hay una cantidad de pruebas.
Estoy de acuerdo contigo.
De hecho, de hecho hemos desarrollado mucho esa propiedad, ese IP como le damos nosotros
ese contenido.
Hemos publicado ya una primera entrega de la estrategia emergente de las marcas.
Viene la segunda entrega, seguramente antes de que salga este podcast.
Y ya con eso yo estoy de acuerdo contigo en que vale la pena explorar un libro.
Un libro para reclamar de vuelta.
Mejor te lo pongo así.
Vuelvo a la vieja frase de mi mentor, tipo que yo admiraba mucho a Mark Fuller.
Que siempre me decía a mí, él, mira tú un tipo inteligente hace años, siempre me decía
hombre, todos los problemas, todos los problemas de mercado son problemas de estrategia.
No existe estrategia de mercadeo.
Eso lo decía él nítidamente.
En la cosa chistoso es que o charros que cuando está platicó un juancho de koala no podes
que deben escucharlo, que es cada historia que me contó de koala que fue exitoso.
Yo estoy pensando fue estrategia de mi gente total.
Yo soy un admirador de koala.
Porque creo que es, digamos, una predicción perfecta de estrategia de mi gente.
Es una compañía que es una empresa de marca.
Claro, de marca, de la compañía estrategia.
Completamente.
Primero que todo, es una firma.
una digamos todos sus negocios, todas sus marcas son realmente manejadas por estrategas.
Es famosa, es famosa por pensar distinto.
Es famosa por por favorecer la observación del mercado más que la investigación a base de
cuestionarios.
Observan.
Muchas historias.
Yo me han contado la historia de cómo de cómo llegaron al vive 100.
No no el problema de México que tú hablas en tu podcast, sino
¿Cómo lo lanzaron?
Aparentemente en un trancón.
Creo que estaba The Roots y otros y dijeron, mira lo que esta gente está vendiendo acá y
usted...
Observan, observan.
Recuerde, no investigues el mercado ni le preguntes, obsérvalo.
Son famosamente contrarian en la forma como, por ejemplo, muchos de sus mensajes y su copy
se lo hacen ellos.
La inversión en media tienden a ser muy distinta a lo que los estándares son distintos,
mejor dicho.
piensan distinto, hacen distinto, se organizan distinto, and yet, y creo que es evidente
que sus brand managers son estrategas.
Y te pongo un ejemplo, te pongo el ejemplo clásico, Bon Eyes, es decir, Bon Eyes es una
marca, tal vez la marca más exitosa de productos congelados de Colombia, pues de helados,
la compañía más grande de helados de Colombia no tiene congeladores.
Es resultado de una ecuación de valor potentísima, ¿cierto?
Y es, oye,
un boli en una esquina que te lo encuentras disponible a un precio muy asequible.
Eso es potentísimo.
Y eso forma Bonneis.
Cuando ellos comunicaron Bonneis, sin embargo, date cuenta la hora que el problema que ya
tenían, tenían la ecuación de valor y Bonneis es famoso por lo valioso que es.
Cuando entraron en el problema de comunicarlo, mira que se llama Bonneis.
Cuenta gente cuáles son los 4 o 6, pero entendemos dónde estamos en este.
Exactamente.
Es decir, tú tienes que creer en el valor, tienes que crearlo.
Cierto?
La creación es relevancia y distinción y vamos a entrar en comunicarlo y capturarlo.
Cómo comunicaron ellos?
Mira la inteligencia de los cómo comunicaron Bonay's Bonay's es una palabra, se llama
Bonay's y tiene una iconografía al producto.
Pero mira que lo asociaron a un pingüino.
Que era una forma muy barata de significar helado.
Porque ellos si hubieran dicho helado Bonay's habrían entrado en Vietnam.
de los helados de todo el mundo.
es una cosa que no se sabe que es un helado, pero todo el mundo sabe que es un helado
porque es un pingüino.
Entonces mira que lo comunicaron inteligentemente, un altísimo valor muy bien comunicado.
El resultado de eso debe ser un tremendo brand y es un tremendo brand.
Entonces un brand manager o una persona básicamente es un.
Solamente la parte de ese comunicador de valor.
Es que es una persona.
Ellos ya crearon el valor, construyeron el valor.
Ya tiene que comunicarlo, no yo voy atrás.
El brand manager de una compañía tiene que manejar todas las SES, responder por todas.
Puede subcontratar a alguien que le ayude a comunicarlo.
no volver al que lo...
O sea, lo que pasa realmente en el mundo es que al que lo subcontratan para comunicarlo lo
vuelven en la estratega de todo.
Le delegan.
Se vuelve un problema de subresponsabilidad, subresponsabilidad del brand manager y hacen
sobreresponsable a la agencia.
Ya como a la agencia le gusta verse, como cobran duro, entonces yo me imagino que si yo
fuera agencia yo viviría feliz.
este tipo realmente yo le hago la estrategia, no se la puedo hacer pero se la hago y él
está feliz con eso porque le está haciendo otras cosas o feeling good.
Hay un problema fundamental de diseño, el estratega de marca de una compañía debe
responder por las cuatro C's al interior de esa compañía y puede delegar que le ayuden en
comunicación esto y que le ayuden, puede ser inclusive que contrata a un asesor de pricing
que le ayuden, pero que maneje todo junto.
Yo siento que lo que ha pasado en el mundo
Y te usan ese verbatim, te dicen listo, ya tengo mi producto entonces necesito mi
estratega.
¿Cómo así?
Es una cosa es una cosa chistosa.
Yo pienso que en la que tú dices como la gente no saben qué hacen, no saben, no saben.
qué haces y viven felices y además como las compañías con la presión de la eficiencia son
cada vez más anoréxicas.
Exacerban ese problema porque le dicen a ese brand manager maneje cuatro marcas.
Entonces ahí sí no maneja ninguna.
Maneje cuatro, que que coja las cuatro y promédele las.
Es como entregar como a alguien.
cuatro empresas diferentes en hacer como armar la estrategia de los cuatro.
Rompen los principios de que en estrategia el mayor pecado es el promedio.
En son de como de temer cortes completamente.
Yo te aseguro, no conozco los dados, pero estoy casi seguro.
Entonces no está jugando de ganar nada.
No juegan y juegan a defenderse como un técnico de cuatro equipos de fútbol.
Exacto que es la otra cosa que es el último problema.
Es que la mayoría de las marcas en el actual contexto del desafío de los hard discounts.
y la presión, digamos, de la competencia total.
No juegan a ganar, sino a defenderse.
Y tú sabes que defenderse no es ganar, como nos lo ha enseñado la selección Colombia de
fútbol muchas veces.
Si tienes que escribir por lo menos un artículo grande sobre eso, como un.
Nunca he pensado ese ya entiendo por qué es tan obvio, porque yo nunca hice la conexión.
Porque se metieron marquen brand es muy raro.
Y viste que también hay otra cantidad de temas para hablar que los hablaremos en otro
podcast que están en crisis.
Viste la crisis de Nike.
La crisis de Nike es otra crisis del marketing model.
Qué se pasa con Nike?
Pues parte de su caída grandísima ha sido porque la compañía asesorado por una famosa
consultora decidió decidió digitalizar su mercadeo.
y perder en buena parte su toque, sus puestos de mercadeo y digitalizar, digamos, alguna
manera tratar de vender online más allá del límite la ventaja.
Y lo que ocurrió es que la compañía se vino abajo y están descubriendo que abandonó en
muchos esfuerzos, digamos, a su ecosistema real del brand y que en último se disparó en el
pie en el brand.
hay muchas cosas que están haciendo en la era actual que hacen más grave el problema.
Ascenso de hard discounts.
sobre digitalización de los canales digitales de las compañías tanto para comunicar el
valor como para vender mismo tanto en marketing como en sales.
Acuérdate, las marcas que se venden en D1 con muy pocas excepciones son irrelevantes.
La marca es D1.
Hay un nuevo modelo donde el retailer es la marca.
En el modelo tradicional, ¿cierto?
Tú tenías la marca competía en la góndola del retailer con otras marcas.
Hoy en día hay un modelo donde la marca es el retailer.
Tú dices, yo compré aceite D1.
Tú no dices yo compré aceite gota de oro en D1, sino el aceite D1, la harina D1, ¿sí me
entiendes?
Entonces, hay un enorme desafío existencial a las marcas en el mundo.
Por otro lado, problema de comunicar eficientemente, acuérdate, lo que uno tiene que hacer
en branding es comunicar eficientemente el valor.
Ahí hay una gran cantidad de tecnologías, de información, la inteligencia artificial te va
a permitir ser mucho más preciso, pero ten cuidado con eso.
Mira que buena parte de las marcas han entrado en problemas.
porque han sobredigitalizado sus canales de comunicación, están sobreinvertiendo en el
canal digital y subinvertiendo en el canal histórico.
tenle cuidado a la tecnología como el salvador de esas cosas.
Yo, en general, pienso, para resumir, la tecnología...
Acuérdate, la estrategia es más importante que la tecnología porque la tecnología te sirve
para ecualizar, pero solo la estrategia te sirve para ganar.
Es decir...
Lo que tú escojas hacer o no con una particular tecnología coherente o no con lo que tú
haces es lo que te hace ganador.
Ninguna tec...
Entonces yo creo que la inteligencia artificial va, como todas las grandes tecnologías, a
producir convergencia competitiva.
sí, sí.
A producir convergencia competitiva, trampas de volumen.
Y finalmente van a ganar los proveedores de tecnología y no los que la usan.
Ese creo yo que Como los Sánchez O'Greerys.
¿Cómo va a pasar?
¿Va a pasar?
Y va a pasar en grande, seguramente.
Porque solamente es una extensión del mismo problema de mi aquedéu antes.
Totalmente.
Solamente cambiando un oglin en Sancho por una empresa como de IA.
O la misma empresa de Usanoia.
Exactamente.
Es lo mismo que pasa.
Ninguna compañía ganó un partido porque adoptó Zap.
Ninguna compañía.
Si me entiendes, todos lo adoptan.
decir, hace poquito me decía a Sebastián que le invitaron a una reunión donde le tocó
hablar después del de Inteligencia Artificial.
El de Inteligencia Artificial les dijo pues para variar.
Yo habría hecho lo mismo que Inteligencia Artificial lo morir y que era el momento de la
vida, de la creación y que.
Y después de que él terminó, o yo les digo, hombre, yo les voy a decir una cosa distinta.
Como esta reunión en este momento están ocurriendo 10.000 en el mundo, les están diciendo
lo mismo.
Todo el mundo va a hacer lo mismo a comprar el mismo software y va a tener la misma nube.
Entonces, ten cuidado, acuérdate, a nivel alto, acuérdate, la estrategia ocurre a nivel,
por eso es emergente, porque la estrategia ocurre arriba de las cosas que la componen.
Es una propiedad emergente a todos los choques que hay.
Entonces, arriba el problema sigue siendo el mismo.
con o sin inteligencia artificial, las compañías que ganan o las marcas que ganan,
acuérdate, la misma definición de valor está la unicidad, solo gana lo único, acuérdate,
decimos que las marcas vienen del valor, ¿qué es el valor?
Lo que es simultáneamente muy relevante para ti y suficientemente único, entonces lo que
no es único muere, entonces si a ti la tecnología no te sirve para ser único, si solo te
sirve para ser mejor, no te sirve para nada, es el famoso tema de
solo es mejor que mejor.
Entonces, la tecnología no no vas a resolver el problema, el coco, cierto, el boogieman de
ser único en el mercado, no te lo va a la tecnología.
No te lo va a la inteligencia artificial y no te lo va a resolver ninguna moda como no te
lo ha resuelto en los últimos 70 años.
Cuénteme esto de...
¿qué opinas de Coca-Cola?
Que yo veo es que, pues...
Ellos tratando comprando una empresa, una empresa digital.
Pero Coca Cola es de.
Tú piensas en Santa Claus en tomar Coca Cola.
No pienses digital.
La gente que han trabajado allá 30 años, 20 años piensan así.
Cómo cómo sería tu forma de ver solucionar el problema de convertir la marca?
Qué harías si tú?
Pues mira Coca Cola, pues es la prueba, cierto?
Como esa apol y como es Coca Cola es un tremendo brand.
tiene muchas presiones como todas las compañías a digitalizarse o morir.
Ajá.
Sí, y hacer una cantidad y seguramente significa.
yo no tengo nada.
Yo estoy seguro que si Coca-Cola no tengo evidencia que lo esté haciendo, tú dices,
digamos que hay sobre inversiones, Coca-Cola se vuelve extraordinariamente digital en su
comunicación.
mi manera de ver, se erosiona porque parte del secreto de Coca-Cola es precisamente su
presencia física, su presencia en el mundo.
Entonces, por ejemplo, tiene el riesgo como lo.
como le pasó a Nike, es sobre digitalizar su comunicación y es un riesgo.
En Coca-Cola, no pueden, digamos, Coca-Cola tiene un problema muy fundamental, más grande
que el de cualquier otra de go to market en que son potentísimos.
Entender, por ejemplo, en cambio, usar capacidades digitales para entender realmente,
entender realmente qué venden, a qué horas, en dónde.
Eso les puede ayudar mucho.
Es decir, el día que tú tengas una nevera inteligente que ellos sepan exactamente.
qué envases y qué presentaciones a qué hora les va ayudar sobre cómo el mercado los
prefiere y yo si fuera, o cuál invertiría más en capacidades de esas que en...
Te diría que más allá de eso, todas las compañías, todas las compañías de consumo masivo o
no, tienen una gran oportunidad en la inteligencia, y ojalá los estados, ahí está Elon
Musk, de reducir su burocracia organizacional con inteligencia artificial.
Yo sí te diría...
El viejo teorema de que si no quieres que una inteligencia artificial te reemplace, no
actúes como una.
Yo me pregunto.
Yo me pregunto cuánta gente.
Cuanta gente trabaja en esas compañías empujando papeles entre ellos y para afuera y para
adentro.
Eso yo creo que va a ser el verdadero acuerdo de la productividad, la productividad, la
productividad que no tiene nada que ver con la competitividad.
O no son lo mismo.
Puede resolverte a ti.
Por ejemplo, over time todos vamos a ser más productivos como resultado de la inteligencia
artificial.
lo que no quiere decir que vayamos a ser más ganadores como compañía, me entiendes?
En sociedad.
Eres igual con un ser humano.
Cuál es tu valor?
Si tú no es Mario, son diferentes huevón.
Total, es el mismo.
Cuál es tu estrategia?
Tú eres una marca.
Tú eres una marca.
Bueno, eso sí que es impos.
Oye, eso sí que es emergente a partir de deteniente.
No, a partir del libro y de tu podcast.
Yo siempre sabía, sospechaba, pero me daba recelo reconocer que la estrategia era la
disciplina fundamental de la vida más allá de las compañías.
Yo hoy en estoy convencido que el problema de las estrategias no es pensamiento positivo,
no es quién quiere ser, quién parece ser de acuerdo a lo que el mundo dice.
Reconocer y entender eso, llevarlo a tu conciencia y trabajar y construir capacidades en
esa dirección.
La estrategia de tu propia vida es el problema de la vida de todo el mundo.
Ahora sí, yo te digo, toda esta generación ansiosa que tenemos, esta gente sobreeducada,
todo el problema que tienen grande es ese.
Yo, por ejemplo, creo que...
El problema de identidad, saber quién eres tú, de una organización saber quién es ella, de
un país saber dónde cabe, que está en el centro de la estrategia.
Cada vez más evidente que es la bestia negra.
¿Tú crees que también pensando en identidad y marca en valor?
No sé si es como lejos, pero si yo estoy consumiendo constantemente redes sociales, yo no
estoy conversando, estoy comparando un...
pensando en consumir información, no estoy teniendo conversaciones, no estoy rompiendo
parálimas de yo estoy dejando el mercado de decir quién soy yo.
Y yo creo que no tengo menos valor, tengo menos valor, no puedo comunicar quién soy yo.
Entonces tengo ansiedad de que algo quien soy porque yo no tengo conversaciones.
Entonces literalmente las conversación con persona de verdad, con un psicólogo o con
cualquier persona yo entiendo dónde está mi valor en yo puedo comunicarlo en que yo puedo
comunicarlo, yo puedo encontrar una pareja para reproducir.
Pero si yo no tengo valor, no voy a tener sexo porque nadie quiere porque no le puede
transmitirme valor.
está ocurriendo ya.
Sí, yo sé.
Hay un gran problema en generaciones y en países.
Hay mucho menos sexo.
Yo no sé.
decir, si esta generación es mucho menos activa sexualmente y una cantidad de jóvenes
viven en un cuarto.
Imagínate con Tinder y no hay menos huevón.
Acuérdate, la tecnología es neutral.
La tecnología, la tecnología no es buena ni mala.
Las redes sociales tienen la posibilidad de que este podcast lo vean.
un millón de personas.
Eso era imposible en la época, en la época de los medios masivos.
Cierto, no teníamos tu y yo recursos para eso.
La tecnología ecualiza, permite hacer cosas fascinantes y la tecnología puede idiotizar
también.
No sé si leíste el libro.
Estoy completamente de acuerdo con el libro de Jonathan Hayde, La generación ansiosa.
Muy bueno.
Debes leerlo.
Si tienes hijos ya.
libro.
yo hubiera querido haber leído ese libro, digamos, antes.
Y claro, eso lleva al mundo de la convergencia, la aspiración.
Todo el mundo se siente deprimido.
Esas depresiones, producen una sociedad, una sociedad valga la redundancia disociada.
Cada uno vendiendo su primer espejito.
Creo que tenemos mucha información y poco aprendizaje.
Creo que tenemos gente.
Hace poquito me decía un muchacho, me invitaron a universidad a hacer una presentación.
Me pusieron un muchacho ahí a acompañarme y estuvimos hablando bastante y.
Hablamos de este tema y me dices que es lo común a todos nosotros, los de esta edad,
nuestro desinterés general.
No estamos interesados en nada.
Es increíble.
Tienes tanto exceso de cosas que no tienes ningún interés y entonces se pierde una virtud
y por eso se va volver el specialty de la época.
El specialty de la época no va a ser inteligencia, no porque la inteligencia artificial no
sea tan inteligente que no necesitamos pensar.
Yo creo que necesitamos pensar más.
Pero la virtud de la época es la intensidad.
La gente, lo que yo siento con esta generación es que no son suficientemente intensos.
Uno de mucha gente evidentemente la gente hoy en día es gente más informada con más mundo,
con más entre comillas educación, pero pero menos intensa.
Sí.
La intensidad.
Mira que uno lo ve.
Mira lo importante que es.
Uno lo mucho en el fútbol.
Nosotros los colombianos jugamos muy bien fútbol, pero no jugamos fútbol intensamente.
A veces lo hacemos, a veces no.
Los partidos, las copas, cierto, los partidos los ganan el mejor equipo por las copas, los
ganan los equipos intensos.
Entonces, las compañías enfocadas e intensas.
Yo siempre he dicho que la estrategia como disciplina y el éxito, el éxito, alguna vez lo
hablamos tú y yo en un mini podcast.
El éxito, poquito esa idea que yo se la saqueo, pues la desarrollé desde un insight de
Tony Robbins.
Cuando tú tienes máxima intensidad en pocos focos, tú no puedes tener máxima intensidad en
muchos focos.
Entonces el foco y la intensidad son precursores del éxito.
Uno tiene que ser terriblemente enfocado.
Pero pues no enfocado para dormirse en el foco, sino para poder ser brutalmente intenso en
ese foco.
Esa es otra cosa que dice el chico Hormozzi.
Dijo la gente ven este escenario de como de Rocky.
No, de tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan
tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan tan
posteó una cosa muy interesante y decía hombre, la gente mira el milagro y el primer pese
que hicimos y cuando llegaban los primeros capitalistas de riesgo y surgió Apple y bueno,
y el resto es historia.
La gente no sabe que Steve y yo estuvimos hackeando cinco años con Motherboards y jugando
y dedicados a Build Something.
Ajá.
Cinco años, cinco años, cinco años antes de eso es nada.
Si imagínate.
¿Cuánto tiempo tienes con esto?
Pues imagínate.
toda la vida yo te diría que yo estoy practicando esto hace 30 años, pero mira nomás desde
el libro.
Hablemos de cómo le cambia la vida a uno.
A mí no me está tocando trabajar menos, sino más porque tengo mi vida de consultor, pero
me está tocando dedicar tiempo que considero que es valioso a, por ejemplo, una actividad
como podcasting.
Yo contigo estoy haciendo tal vez el segundo en Colombia.
Habré hecho no sé 10, pero en Estados Unidos me está tocando hacer y no tengo un Roby Fry
que me acompañe.
Me está tocando hacer.
Llevo no sé, llevo 12 podcast en Estados Unidos.
Entonces ya se volvió parte de mi vida.
Yo todas las semanas tengo un podcast en México, en Estados Unidos o en Colombia.
Y eso te pone ahora es parte de mi responsabilidad.
Me tocó a mí.
Soy yo.
Yo sé que me toca a mí.
Yo sé que es parte de lo que emergentemente el mercado me está diciendo que haga y tengo
que ser intenso y dedicarle tiempo.
Tú crees que vas a que tú puedes?
Cuál mejor dicho?
Cuéntame esto.
Si tú vas a reescribir Estratégia Emergente en hacer solamente unos cambios o agregar
cosas, qué sería?
Intensidad sería uno, no?
No hablas de intensidad en el libro.
Sí, no, yo te diría una cosa.
ver, yo creo que lo que pasa es más bien como tú dijiste lo de Coliso.
Yo creo que yo creo que hay lugar, hay lugar a escribir una segunda edición o una segunda
de un Estratégia Emergente 2.0 corporativo.
Por ejemplo, en el libro en puse dos framers nuevos.
Hay dos framers nuevos en el libro en inglés.
Uno sobre los arquetipos.
Hablamos de las posibles.
Haz de cuenta como las, así como hay diferentes clases de animales y no hay un millón,
pues hay no sé, 10, 12 clases distintas de animales posibles.
Hay como unos arquetipos estratégicos en todos los mercados que ayudan en el proceso de
saber quién es uno para poder ganar.
Eso es una idea vieja que tuve yo hace 30 años que finalmente redesayó.
Pero ya estamos en el libro en inglés.
¿Y por qué en inglés?
¿Por qué en un?
Porque no sé, porque digamos después en nuestro consulting en los últimos años volvimos
sobre ese modelo, lo depuramos y ya lo miramos con ojos de estrategia emergente y fue muy
interesante.
Entonces digamos, está ese arquetipo.
Hay un segundo arquetipo del tema de cómo la estrategia emergente es un proceso
digamos, de alcanzar dos tipos de conocimiento que son distintos.
Un conocimiento superior de lo que el mercado te está diciendo, que se consigue chocando y
viéndolo emergentemente, y un nivel de conciencia sobre ti mismo.
Y son dos ejes distintos.
Ese tema también, digamos, ese contraste entre cómo es eso una estrategia emergente versus
la pasión, también está.
Habiendo dicho eso, yo creo que hay espacio para un libro 2.0.
Yo creo que debería, tal vez lo más...
Lo más grande de la estrategia emergente a la que no le dediqué un capítulo
específicamente es que debería haber un capítulo cero que se llama Strategies
Conversation.
Cierto?
Más explícito.
más explícito.
Está embebido, pero el golpe ese sería uno importante.
Creo que ya en el universo de la estrategia la gente, algo así como en el universo Marvel,
hay lugar a un libro de, digamos, de marcas y la estrategia la gente.
Y tal vez el gran, el otro grande para caer en este tema de la intensidad y esto y es yo
creo que da para un libro que se llama la estrategia de la gente para la vida.
Ya no enfocado y pensado desde mi origen en el mundo corporativo organización, sino
estrategia la gente para la vida, principios de la gente en la vida.
Esa ahí.
Hay mucha gente que me dice, mucha gente que me dice.
Oye, ¿usted por qué no escribe los pitfalls, los do nots?
¿Por qué no hace una cosa?
¿Por qué no coge su historia?
Dice bueno, estos son los sitios donde uno se equivoca.
Hay varias cosas, pero no sé si la vida de escribir.
Bueno, yo...
¿Debes escribir como una cada semana?
Sí, hay que bloguear y tratar de devolver.
un libro.
Debes, debes, debes.
Lo que pasa es que ando obsesivo y digamos avanzado, aunque no estoy lejos de terminar.
escribiendo un libro sobre Colombia, te conté.
sí, sí.
Los dos amores de la vida mía más allá de mi familia han sido la estrategia, creo que no
queda duda de eso, y Colombia.
Entonces yo creo que Colombia es un país que necesita una estrategia emergente.
Necesitan una montón de cosas.
Pero lo más evidente que tiene eso, hombre, yo siempre he dicho, lo más importante es que
Colombia sea ganador.
Entonces, porque veces los debates son acerca de todo menos de eso.
Entonces yo creo que la cosa está también en ese.
En ese estoy avanzado y tengo unas ideas interesantes.
Y cuando vamos a ver este libro?
Hombre, yo no digo así.
Si no lo vemos el año entrante, ya no lo vemos.
sea, yo en serio.
Sí, sí, No, no, totalmente.
Son unos un proceso de seis años, cinco años.
Ya no no no Si esto no va a ser ahora o Si esto no va a ser en busca del tiempo perdido de
Marcel Pruss, no.
Si no lo escribo el año, si no lo terminan entrantes, pues ya Es 12 años.
Y listo.
Sí, sí, sí.
Muy bien.
Y tienes un podcast también, no?
Sí, pero sin disciplina.
No tú sabes que ahí sí es el problema de la disciplina.
En qué?
Cuéntanos los invitados que has tenido.
Pues hombre, a ver.
Los invitados que he tenido estuve por ahí con Alejandro Gaviria, estuve con Juan Carlos
Echeverri.
Quienes Juan Carlos Echeverri?
es tipo muy importante, muy inteligente, que fue director de planeación en el gobierno de
Pastrana.
ministro de Hacienda en el gobierno de Santos, presidente de Copetrol.
Es un tipo muy importante.
Fue en atemporal con Andrés también.
También es también esto.
Sí, Juan Carlos Chagall es un tipo muy, un tipo.
Además, es un polimath, un polimath, porque sabe mucho, no cierto.
No, entonces Chagall es un tipo que ha pensado sobre el país.
Bueno, entonces Gaviria estuvo por allí cuando leí.
En ambos llegaron a mi podcast por el libro que escribieron.
La explosión controlada de Gaviria y salvar el petróleo de Echeverry.
Estuve con Salvador Alba, un tipo muy importante, un tipo muy importante porque es un
hombre que tuvo una carrera muy exitosa como presidente de PepsiCo Latinoamérica y como
rector del TEC de Monterrey en su gran transformación.
Estuvimos en un podcast con Jorge Londoño y con Jaime Villegas, que fueron los los
el presidente y realmente era muy interesante porque Jaime aparecía en la tarjeta como el
financiero.
Pues yo creo que era el tipo que presidía el proceso de estrategia en Ban Colombia y pues
un poco sobre las referencias.
Yo tengo la la la teoría de la estrategia emergente predice que el Ban Colombia de hoy es
una es un resultado emergente el que se construyó a partir de la compra y ellos cuentan
muy bien y es un bonito caso de cómo mucho de lo que planearon no le salió, pero lo que le
salió le salió muy interesante porque Ban Colombia es.
Entonces fue interesante.
Ese ha sido el más visto.
De verdad, aprendiste cosas en esas conversaciones que tú.
Pues mira, yo aprendí solamente confirmaste o tú no es no fue tú llegaste a ese
conversación para aprender cuál fue tu propósito.
Es buena pregunta.
No, yo puedo imaginar tu mente pensar que no es yo aprendí que yo no soy un buen
entrevistador.
Y que no es mi tipo de es distinto a la conversación entrevistar no solamente fue una
conversación a mí.
Yo estoy seguro que no sé.
decir, yo sabía cosas interesantes.
Yo tenía para preguntarles.
Pero no era evidente que estuviéramos.
Yo no entrevistaba, estábamos en una conversación.
Yo sí aprendí cosas muy interesantes de lo que ellos decían.
Yo iba con la idea de cómo conectar, cómo sacar lecciones de estrategia emergente de la
vida y la praxis de ellos.
Ese era, mi verdadero.
Por ejemplo, con Alejandro Gaviria sacamos una cidad.
Me enseñó muchas cosas de cómo
La tecnocracia colombiana se fue formando emergentemente.
Y se fue formando a partir de los 60.
Fue una cosa que yo nunca había escuchado.
partir de un plan fallido.
Porque el plan original era hacer un plan marcial en Colombia.
Se llamó la Alianza para el Progreso, lo hizo Kennedy.
Y cuando mataron a Kennedy, llegaron Nixon y todos estos muchachos allá, aburrieron todo
eso.
Pero quedó sembrado los gringos.
Habían dicho si los vamos a ayudar, tienen que volverse más técnicos.
Entonces empezaron a producir una tecnocracia.
Cuando mataron la Alianza para el Progreso, se acabó la plata, pero quedó la tecnocracia y
fueron los embriones de la tecnocracia colombiana que ha sido tan importante para
Colombia.
Eso lo aprendí con Gaviria, me lo enseñó él.
Tú no sabía.
Yo no sabía eso.
Y no es evidente, pues eso.
Echeverri me contó muy interesante porque era ver un tipo que nunca había sido gerente de
nada.
Había sido un ministro muy importante, un.
había sido decano de economía de los Andes y su primer empleo es ser presidente de
copetrol.
Imágenes que te tienen eso es como ya un buen conmigo de la mula al jet.
Y entonces, cómo son las vivencias de un tipo que pasa de la mula al y le toca manejar una
compañía de esas?
Y lo interesante en las reflexiones de una cosa muy interesante de Juan Carlos es un
filósofo, un filósofo expuesto al problema.
O sea, es muy interesante porque el tipo rápidamente se nota lo que es un tipo
inteligente.
El tipo filosofa sobre el desafío de la gerencia.
Y se da cuenta y empieza a sacar lecciones que de golpe ya otros sabían, pero él las
vivió.
Que es por ejemplo, tenía frases legendarias que yo nunca las había escuchado.
Oiga, un tipo, una persona efectiva es una que crea más soluciones que problemas.
El tipo, la otra cosa yo le decía que si él hubiera tenido conocimiento o acceso inclusive
al lenguaje, la estrategia emergente, había podido escribir un libro mucho más elocuente,
porque la historia de leer la cuenta con lengua de.
de consultor internacional que era los que trabajaban con él, pero lo que el tipo hizo
para recuperar a EcoPetrol fue una estrategia emergente, fue una vuelta al core, fue una
concentrada y una enfocada en la zona de ventaja, fue una cantidad de hard choices de no
hacer una cantidad de cosas que estaban en el horizonte de eventos de la compañía y fue
también la construcción de una organización, no sólo una estructura.
Pero mira que al tipo le tocó un curso abreviado a eso, le tocó construir todo eso y
hablando fue muy chévere porque
Él me reconocía a mí pues que algunas de esas cosas se veían mejor en lenguaje estrategia
emergente que explicados como él les explicó en el libro.
Tipo muy interesantes.
Pero cuál fue su ventaja si él no tiene ni idea de este mercado y fue llegando, nunca tuvo
experiencia.
Fue él me imagino que tuvo que escuchar sin parar en como.
A ver, yo creo que él dice que una cosa que es cierta y es que él es un especialista en
crisis y como le tocó recibir una compañía, sí, a él le tocó.
Imagínate, él le tocó ser.
el director de planación nacional en la recesión del 99.
Él es un tipo que le gustan las crisis y Entonces digamos que ese problema de un eco
petróleo a 35 dólares el barril.
Que venía de 160.
Ese cierto acuerdo de que como dicen los buenos choferes se conocen bajándonos, subiendo,
se lo echan a él.
Yo creo que yo creo que él le toca eso.
Y digamos que eso era una ventaja temperamental del.
Es como un sitio.
de wartime CEO o de peacetime CEO.
El es un wartime CEO.
En jazz time.
Pero lo interesante que tiene es que los wartime CEOs no tienden a ser filósofos del nivel
de él.
Ese es un gran filósofo.
Entonces, el tipo filósofo y después, imagínate, él fue candidato presidencial.
Yo el primer libro que me leí de él es un libro muy chistoso que se llama Un año de
soledad.
Y es cómo se lanzó a la presidencia y no pasó nada.
Pero cuando terminan las reflexiones de él en una campaña presidencial, las reflexiones de
él como presidente de Comité, yo te diría que es el diario de un filósofo.
Y es interesante porque es un economista filósofo.
Entonces, que los economistas macroeconomistas técnicos a veces pierden capacidad
filósofica.
Entonces tiene capacidad de sorprenderse, concluye, saca sus propias.
A mí me pareció un tipo muy interesante.
digo, me parece que hay tipos, decimos.
¿Conociste adelante?
No, no, yo no conocía.
Nos conocimos.
Mira, fue Nicolás Pinzón que trabajaba en Breakthroughs.
que el podcast de ellos, pues ellos se abrieron porque Nicolás se vino a trabajar con
nosotros.
Y entonces Nicolás lo contactó, Nicolás es como buen muchacho pues de los Andes, gusta
mucho de todos estos profesores famosos como Echeverri o Gaviria.
Y él fue el que consiguió ambos, bueno no, en el de Gaviria, yo soy amigo de los Gaviria.
Y entonces él me consiguió y ahí nos conocimos.
Es más, fue muy chistoso, imagínate, hicimos un podcast que creo que el podcast más
interesante quedó mal grabado, nos tocó repetirlo.
Y después me decía Nicolás, hombre, unas cosas del primer podcast más interesantes con
Echeverri.
¿Por qué tuve que repetir?
porque nos quedó mal grabado por este software que usamos.
Este software que tú también usas.
Un desastre.
desastre.
Y había habido estas cosas...
Bueno, imagínate.
Bueno, chistoso que quedó solo mi voz, pero no la de Echevern y Wenzel.
Un desastre.
Entonces, tú felices.
No, no, no.
No, yo ni siquiera la he oído.
Para que veas, ni siquiera la he oído.
Me dice Nicolás que el segundo podcast no tenía algunas piezas tan interesantes donde
vamos.
Pero, pero, pero...
pero...
Pero,
Exacto, es un inspirado.
Lo mismo ha pasado con nuestra columna de Substack.
Ya tenemos cercanos a 10.000 suscriptores.
¿En serio?
Yo no sé que te hizo un subster.
Claro, y hemos escrito siete columnas.
Y oye, ven, y lo interesante es la gente.
ejemplo, ayer me dijo, ayer me dijo un asistente a este búlgamal que me invitaron de
Consucido.
Que un tipo gringo colombiano me dijo, el que más me ha gustado es el de Avianca.
Lo bueno es que cuando tú dices, cuando la gente te dice el que más me gustó y son
distintos.
Hemos escrito sobre telecomunicaciones, sobre aerolíneas.
acuérdate, el podcast con Jorge Jaime fue resultante del exitosísimo sub stack que hicimos
sobre Ban Colombia, porque lo que nosotros dijimos es que Ban Colombia se entiende mejor
como una plataforma en el sentido, digamos, de los tech businesses.
Eso explica más su éxito que como el ganador de un oligopolio bancario que siempre fue.
usamos teoría estratégica emergente y eso lo enganchó a la gente.
Bueno, ese paper cinco veces más visto que los otros.
Eso nos llevó al podcast, pero no lo hemos logrado tener.
Pues lo que tienes tu la cadencia.
Pues por tiempo, por indisciplina, por entonces digamos nuestro podcast.
Nosotros combinamos el softsac con el podcasting.
Hubo uno que hicieron Sebastián y Mateo sobre Antioquia Emergente también.
Ahí vamos, pero pero digamos, pero pero tengo algunas ideas de gente interesante que creo
que va a invitar a no sé.
Yo les dije que el año tratamos de hacer seis.
uno cada dos meses.
Para eso nos da a nosotros.
Nosotros no tenemos ancho de banda para más.
Esos son grandes aprendizajes en cosas de este tiempo.
Claro.
Muchísimo, muchísimo.
Mira, pero sí que aprendí acerca del medio.
Sí que aprendí acerca de estas posibilidades.
O que un gringo entrevistando a un autor colombiano.
sobre temas que se supone son temas de la élite empresarial y pensadora de Estados Unidos.
Lo terminen abrazando empresarios de Ciudad Juárez o de Asunción, Paraguay.
Es fascinante.
Todos los clientes hoy en día que ya nos han contratado nos facilitan el trabajo porque
cuando llega la coalición crítica, con otros, todos han escuchado tu podcast.
Todos.
Y entonces lo que yo generalmente invertía que me costaba uno o dos días
meterlos al lenguaje, vienen listos.
Entonces a nosotros se nos han vuelto súper rápidos los casos que nos permite hacer el
multitasking.
No, de si yo estuviera tratando con mi equipo pequeño de servir cinco países con el modelo
anterior, pues no tendría tiempo.
Entonces la gente son casos mucho más rápidos, igual de potentes.
Esa para.
Tendría que la más grande revolución.
La gente la gente lee el libro, pero sobre todo escucha el podcast.
Y cuando yo llego a audiencias ya los encuentro listos.
La otra cosa es que también hay un tema interesante de naturaleza mediática con el que hay
que tener cuidado.
decir, cuando tú tienes tu imagen expuesta como me pasa a mí desde el caso tuyo y en
muchos otros, la gente a veces empieza a generar como distancia, pues te hablan como si
fueras un rock star o no te hablan o no te preguntan.
Y eso en el ejercicio nuestro, pues es de paridad, es de conversar, es de choques, es
deporte de contacto.
Y lo otro, pero felicitaciones en un sentido, ¿por qué?
Muchas veces cuando después de tú y yo platicamos, yo pensé.
What's next?
Porque es como yo no fui capaz de imaginar cuál es después de esta estrategia emergente.
Es que se siente que es terminado o no es terminado, si no es terminado, qué viene?
Entonces, qué?
En dónde me conecte este punto es que Juan Monobarri, entonces el cielo dijo que la gente
piensa como un sueño que termina en él dijo es el cielo.
es su vehículo de sueños, que solamente es una forma de seguir avanzando, haciendo cosas
emergentes constantemente.
Es como la estrella emergente, solamente tu vehículo de inventar cosas nuevas con el
mercado.
Esa esa metáfora me gusta mucho que la estrategia es un vehículo para mantenerme
desarrollando.
Eso es para hacer cosas emergentes totalmente, totalmente.
Bueno, al punto de que, por ejemplo, estamos explorando.
Llevamos un año trabajando en la idea.
de de reinventar la industria del prior equity que están fallidas
ayudándole, sea, donde uno por ejemplo invierta una compañía, toma una posición
minoritaria, no trate de cambiarle gerente, ni de fusionarla, ni de venderla, todas las
cosas que hacen, ni endeudarla, todas esas bobas que hacen los private equity.
Yo me había dado que tal si no pudiera tomar una posición minoritaria de una compañía,
ayudarla como consultor sin ser gerente con un equipo a construir una estrategia
emergente, descubrir una estrategia emergente de golpe con alguien del equipo nuestro que
no seamos nosotros, a apoyarlo en el gobierno.
Y que después que la compañía crezca nos recompre.
En vez de que tratemos de forzar a que se la vendan a otra compañía de Estados Unidos.
Un modelo distinto.
Suena como peanut butter jelly Van de Japayza.
Es como si la gente tiene que pensar en un sitio que contratar a alguien más.
Porque no ponemos plata en tener skin en the game.
Es la vieja idea de que los consultores siempre han estado tentados de invertir, de si son
tan buenos porque no invierten.
Y todos hemos tenido éxitos y fracasos en eso.
Yo creo que el gran tema, el gran tema es que a mí no me gustaría administrar ni gerenciar
una compañía porque no soy bueno para eso, pero sí soy bueno para ayudarla.
Típicamente lo que ocurre hoy es que nos contratan como consultores.
Pero qué pasa si uno algún día le dice a alguien Oiga, yo tomo una posición en su
compañía, le pago capital, doy capital de crecimiento, un pedacito, pero sobre todo le
doy.
apoyo para que ustedes escuadran contra el badura y no me salgo yo en mi rol de consultor
y no se sale usted su rol de dueño o gerente.
Estamos con eso.
Hemos ido cautivando mucha gente que está interesada y la última parte de esa idea es pues
toda esta idea que descubrimos.
Bueno, no hablamos de eso.
Una cosa fascinante de toda esta saga fue la estrategia emergente de Antioquia.
Fue llevar las ideas de la estrategia emergente a Antioquia, que para la gente es muy
nuevo, pero para mí es mi origen.
El primer trabajo de estrategia que hice yo en Colombia.
fue el Informe Monitor de Medellín.
Entonces para mí fue volver sobre mis pasos.
Yo digo que la Estrategia Emergente de Antioquia es el Informe Monitor de Medellín en
esteroides hecho en otro mundo, en otro país mucho más rico, con muchas más posibilidades,
acompañados por un consultor que tenía 30 años de experiencia y había entendido ya que
todo eso era emergente.
Entonces fue fascinante.
Y parte de lo que descubrimos en la Estrategia Emergente de Antioquia es que el futuro de
Antioquia, contrario a lo que decían los anteriores analistas, no es reindustrializarse.
El futuro antioquea está en conectarse, digamos, al mundo del talento, el arte, el
turismo, intercambiar con el mundo gente, pues los Roy Frys, es de conectarse al mundo a
través de talento.
Y por el otro lado, en el mundo industrial es competir en lo que descubrimos que es el
long tail, es decir, es en ser grande en pequeños mercados en Norteamérica en la era
americana.
Y cada vez hay más evidencia de que acertamos en eso.
Y entonces, imagínate que uno de...
que uno además de lo que te describí invierte en compañías que tienen ese potencial.
Con esa tesis de inversión.
Entonces estamos en eso.
Es fascinante porque todo se junta.
El libro, la estrategia emergente, nuestra práctica consultora, Antioquia emergente.
Y ahora una idea de Asset Management.
Todo conectado así como dice Barrientos en el universo Marvel.
En Asset To Papa.
Exactamente.
Completamente.
Completamente.
En tu familia hasta miles de años.
Totalmente.
Totalmente.
Acuérdate del tema de...
Ser distinto, ganar es ser distinto.
Hay que mantenerse distinto.
El proceso de ser distinto, mantenerse distinto implica hard choice e implica siempre
caminar el camino menos recorrido.
Y para todo eso además tienes que pensar distinto.
Yo creo que lo más importante es que uno en esta era de, digamos, de overflow de
información y conocimiento tenga el tiempo de pensar uno y pensar distinto.
Esa para mí es la síntesis de todo.
Siempre puedes ganar más plata, no más tiempo.
Gracias, hermano, por su tiempo.
Robbie, un placer, siempre, hombre.
Este episodio 300 es también una gran celebración para ti.
Yo veo muy contento de que Colombia tenga a Robbie Fry, Latinoamérica, pero Colombia como
su home base.
Ha sido fascinante lo que has hecho.
Yo creo que nos has dado un ejemplo de cómo se construye valor en una sociedad.
Mi padre siempre decía que el secreto de un país era la inmigración.
Decía que una de las grandes tragedias de Colombia era que no teníamos suficiente
migración.
Y pues tú eres una prueba de ese tenet de mi papá.
Eso Listo.
Gracias, papá.
Un abrazo.
Cuídate.
Chao.