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Bienvenidos y bienvenidas a "La Cocina", el podcast exclusivo para empleados de servicio de alimentos en tiendas de conveniencia que buscan elevar su carrera hacia posiciones de gerencia de cocina.
LA COCINA — Episodio 50
Episodio 50 - El Equipo que Quieres Construir: Contratar Bien, Entrenar Consistentemente, Retener a las Buenas
Hay una frase que escuché de un dueño de tienda independiente en el Valle hace varios años que nunca olvidé.
Me dijo: yo puedo enseñarle a alguien a hacer tacos. No puedo enseñarle a alguien a querer hacerlos bien.
Esa frase resume en una oración la filosofía de contratación más efectiva que existe para cocinas de tiendas de conveniencia. Y es el punto de partida de este episodio.
Como gerente de cocina, la calidad de tu programa depende directamente de la calidad de las personas que tienes en él. No del equipo que compras. No del menú que diseñas. De las personas. Y la calidad de las personas depende de tres cosas que están completamente en tus manos: a quién contratas, cómo las entrenas, y qué haces para que las buenas se queden.
Esas tres cosas, bien ejecutadas de manera consistente, son la diferencia entre un programa de food service que funciona cuando estás presente y uno que funciona cuando no estás.
Hablemos primero de la contratación, porque es donde más frecuentemente se comete el error que después es imposible de corregir sin costo.
El error más común en la contratación de personal de cocina en tiendas de conveniencia es contratar por disponibilidad en lugar de contratar por actitud. La persona que puede empezar mañana, que tiene el turno que necesitas cubrir, que no hace muchas preguntas. La urgencia de tener el turno cubierto domina sobre el criterio de quién debería estar cubriendo ese turno.
Ese error es comprensible. Las operaciones de food service no funcionan con personal incompleto. La presión de cubrir un turno es real e inmediata. Pero una persona contratada por disponibilidad que no tiene la actitud correcta crea más trabajo que el turno sin cubrir. Trae el estándar hacia abajo. Afecta al resto del equipo. Y eventualmente sale, dejándote de nuevo con el turno sin cubrir, pero con el daño adicional al equipo que estuvo ahí mientras ella estaba.
La contratación correcta toma más tiempo. Pero invierte ese tiempo en el frente y lo recuperas multiplicado en la retención.
Entonces ¿qué buscas cuando contratas para una cocina de food service?
Buscas lo que no se puede enseñar. La fiabilidad en los compromisos pequeños. La capacidad de recibir instrucción sin actitud defensiva. La disposición a hacer el trabajo que no fue pedido cuando ve que es necesario. El orgullo en el resultado aunque nadie esté mirando.
Esas cosas no aparecen en un currículum. Aparecen en cómo se comporta la persona en la entrevista, en las referencias que das si las pides, en el período de prueba si lo usas. Una pregunta que me resultó siempre útil en entrevistas era esta: cuéntame de un momento en que hiciste algo en el trabajo que nadie te pidió hacer pero que sabías que era necesario. La respuesta a esa pregunta, más que cualquier otra, me decía si la persona entendía lo que significa trabajar con propósito.
Ahora hablemos del entrenamiento, porque en el episodio treinta y dos cubrimos cómo entrenar a una persona nueva desde la perspectiva de la kitchen lead. Aquí lo vemos desde la perspectiva de la gerente de cocina que diseña el sistema.
Un programa de entrenamiento de cocina efectivo tiene tres características que lo distinguen de simplemente poner a alguien a trabajar al lado de alguien más.
La primera es la consistencia. Cada persona nueva pasa por el mismo proceso de entrenamiento, con los mismos estándares, en el mismo orden. No el proceso que tuvo tiempo la entrenadora de turno. El proceso que la gerente de cocina estableció y que se ejecuta igual independientemente de quién esté entrenando.
La segunda es la documentación. Se registra qué fue entrenado, cuándo, y quién lo entrenó. Esa documentación sirve para múltiples propósitos: le dice a la gerente dónde está cada persona en su proceso de desarrollo, le da a la persona nueva un mapa de su propio progreso, y en casos de problemas de desempeño posteriores, establece si la persona fue entrenada correctamente o si hay una brecha en el proceso.
La tercera es la verificación. No asumes que porque alguien fue entrenada en algo lo puede hacer bien. Lo verificas. No como desconfianza hacia la persona. Como responsabilidad de la gerente de asegurarse de que el estándar fue realmente transferido.
Y ahora lo que más impacta en los números pero que menos se enseña explícitamente: la retención.
La rotación de personal en cocinas de tiendas de conveniencia es uno de los mayores costos operacionales que existe y uno de los menos visibles en los reportes financieros. El costo directo de contratar y entrenar a una persona nueva. El costo indirecto del tiempo que lleva hasta que esa persona está operando al estándar. El costo de la calidad del producto durante ese período de rampa. El costo del impacto en el equipo que tuvo que absorber la carga mientras el puesto estaba vacío o mientras la nueva aprendía.
En mis años como gerente de distrito visité operaciones donde la rotación era tan alta que el equipo estaba permanentemente en modo de entrenamiento de nuevas, lo cual significaba que el estándar nunca terminaba de estabilizarse porque siempre había alguien que acababa de llegar.
La gerente que entiende el costo real de la rotación no la trata como una condición inevitable del negocio. La trata como un problema que tiene causas identificables y soluciones concretas.
Las causas más frecuentes de salida voluntaria en cocinas de food service de tiendas de conveniencia no son principalmente el salario, aunque el salario importa. Son cosas que la gerente puede influenciar directamente: sentirse invisible, no ver un camino de crecimiento, trabajar en condiciones que se perciben como injustas, no tener una relación con la gerente que permita hablar cuando algo no está bien.
Esas causas se abordan con prácticas que ya aprendimos a lo largo de esta serie. Reconocer el trabajo bien hecho explícitamente, no solo señalar lo que está mal. Tener conversaciones de desarrollo con las personas que quieres retener, no solo con las que tienen problemas. Aplicar el horario con criterios consistentes. Crear un ambiente donde reportar un problema no tiene consecuencias negativas.
Ninguna de esas cosas cuesta dinero adicional. Todas cuestan atención y consistencia. Y juntas producen equipos que se quedan, que crecen, y que eventualmente se convierten en la siguiente generación de líderes de cocina en tu programa.
Ese ciclo, contratación intencional seguida de entrenamiento consistente seguida de retención activa, es lo que construye un programa de food service que sobrevive más allá de ti.
Tres preguntas para tu camino a casa.
Primera: Piensa en la última persona que se fue de tu cocina que no querías que se fuera. ¿Por qué se fue? Si no lo sabes con certeza, ¿qué crees que fue? Y si pudieras hacer algo diferente en retrospectiva que pudiera haberla retenido, ¿qué habría sido? Esa respuesta te dice más sobre tu programa de retención que cualquier reporte de rotación.
Segunda: En tu cocina actual, ¿hay alguien que tiene el potencial para crecer al siguiente nivel pero que no está recibiendo el desarrollo que necesita para llegar ahí? Como gerente de cocina, parte de tu trabajo es crear las condiciones para que esa persona desarrolle ese potencial, no solo aprovechar lo que ya tiene.
Tercera: Si tuvieras que describir en tres palabras la cultura de tu cocina, las tres palabras que más la definen para las personas que trabajan en ella todos los días, ¿cuáles serían? ¿Son las tres palabras que elegirías si pudieras diseñar esa cultura desde cero? La diferencia entre las dos respuestas es tu trabajo de liderazgo más importante.
Este ha sido el episodio cincuenta de La Cocina. El equipo que construyes es el programa que tienes. No hay separación entre las dos cosas. Contratar bien, entrenar con consistencia, y retener con atención no son tres responsabilidades separadas de la gerencia de cocina. Son una sola: crear el entorno donde las personas pueden convertirse en las cocineras y las líderes que el programa necesita.
Soy Mike Hernández. Nos vemos en el episodio cincuenta y uno.