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Un espacio para repensar el liderazgo en un tiempo en el que la inteligencia ya no es solo humana. A través de conversaciones sobre trabajo, management e inteligencia artificial, Albert Esplugas explora una pregunta incómoda: ¿la IA hará nuestras empresas menos humanas o nos permitirá por fin trabajar de forma más humana? Un podcast para líderes dispuestos a desaprender modelos caducos y decidir qué no queremos delegar en una máquina.
Durante décadas, llamamos recursos a las personas, nos equivocamos. Y ahora, justo cuando empezamos a corregirlo, llega una nueva inteligencia que sí lo es. Los agentes que se gestionan, se asignan y se optimizan como recursos inhumanos. Ese es el giro que lo cambia todo. Las personas dejaron de ser recursos y los agentes empiezan a serlo.
Speaker 1:Soy Albert Esplugas, este es mi podcast, y existe gracias a Inusual, una escuela de reeducación ejecutiva donde desaprendemos las viejas formas de liderar para superar objetivos haciendo crecer las personas. Y es que el buen liderazgo consiste en distinguir lo que se gestiona de lo que se lidera. Antes de entrar en el tema de hoy, un recordatorio breve para quien se incorpore ahora a esta serie. Cuando hablamos de madurez en inteligencia artificial, nos referimos al nivel de capacidad que tiene una organización para sacarle partido a esta tecnología, y esta capacidad se puede medir. El modelo del que os hablé en el podcast sobre madurez día se compone de 7 pilares, estrategia, cartera de casos de uso, gobernanza, datos, ingeniería, cultura y personas, y organización.
Speaker 1:La lógica de fondo es sencilla, los modelos de IA están al alcance de cualquiera y cuestan cada vez menos, así que lo que separa a una empresa que obtiene resultados de la otra, que solo acumula a pilotos, es precisamente la capacidad instalada en estos 7 frentes. En un episodio anterior hablé del pilar de gobernanza. Hoy le toca el turno al de estrategia, que es el que condiciona lo que se hace con los otros 6. El pilar de estrategia mide una cosa muy concreta, el grado de alineación y de sofisticación de la visión de IA de una empresa con sus objetivos de negocio. En la práctica, se traducen 3 elementos que deberían estar escritos en alguna parte.
Speaker 1:El 1º es una visión explícita que responda a qué papel juega la IA en este negocio, incluyendo la postura competitiva que se quiere adoptar. Si quieres ser pionero, si quieres ser early adopter o si quieres ser un fastfollower. El 2º es una lectura del entorno, de qué están haciendo los competidores y qué está cambiando el sector. Y, finalmente, el 3º es una cartera de iniciativas que se deriva de esta visión y de esta lectura, con prioridades y riesgos identificados. De hecho, hay una prueba muy rápida para saber si tu empresa tiene este pilar resuelto.
Speaker 1:Coge cualquier proyecto de IA que tengas en marcha y pregunta por qué se está haciendo este y no otro. Si la respuesta es que lo pidió alguien de arriba o que lo propuso un proveedor o que salió de un taller de ideación donde ganó por votación, ahí no hay estrategia todavía. ¿Cómo se construye una estrategia de inteligencia artificial? Pues tiene 3 pasos fundamentales, y la mayoría de empresas lo hace en menos de un año. El 1º es formular la visión.
Speaker 1:Empieza por entender hacia dónde va el negocio y qué te diferencia hoy de tu competencia, porque la visión de IA cuelga precisamente de ahí. Decide qué postura competitiva quieres tener y escribe esa visión de forma que cualquier persona de la empresa en cualquier rol entienda qué significa para su trabajo. El 2º paso es formalizar, que significa convertir la visión en decisiones. De hecho, en 3 decisiones, Una, quién decide qué se financia, que puede ser con un modelo de inversión centralizado, descentralizado o mixto, qué riesgos asume la empresa al desplegaría, y cómo se reparte la cartera entre lo rutinario y lo transformador, y entre lo que mira hacia adentro y lo que llega al cliente. Esta última decisión es, probablemente, la que más se pospone y la que más suele condicionar el resultado.
Speaker 1:A estas decisiones hay que añadir algo que se suele saltar con frecuencia, que es comunicar la estrategia. Una estrategia de IA aprobada por el comité y guardada en una carpeta compartida no cambia el comportamiento de nadie. Hace falta un plan con destinatarios, frecuencia y canales, y con el mensaje adaptado a cada grupo, porque lo que necesita entender un responsable de operaciones tiene poco que ver con lo que necesita el consejo de administración. Un consejo sobre el reparto. Al principio, conviene invertir en casos de uso con retorno a corto plazo porque generan la credibilidad que después permite financiar lo más ambicioso.
Speaker 1:Eso no quiere decir para nada aparcar lo transformador hasta estar maduro. Las iniciativas que cambian el modelo de negocio deben estar en la cartera desde el 1º día, aunque tarden años en dar fruto, porque, si esperas a tenerlo todo ordenado, seguramente llegarás tarde. El 3º paso es medir y realinear. Hay que definir indicadores de negocio que son relevantes para un directivo, no métricas de adopción o métricas técnicas. Monta luego un proceso de seguimiento con reporte periódico al comité y fija de antemano qué dispara una revisión de la estrategia, un cambio relevante en la tecnología, un movimiento del sector o un giro de la estrategia de negocio.
Speaker 1:Añade, además, un refresco anual, aunque no pase nada. Con la velocidad en la que se mueve esto, una estrategia de IA escrita hace 18 meses y nunca revisada ya no describe vuestra situación. Detengámonos un momentito en el reparto de la cartera. Cualquier iniciativa de IA se puede situar con 3 preguntas. ¿Es algo cotidiano o cambia las reglas del juego?
Speaker 1:¿Afecta solo a operaciones internas o lo va a notar el cliente? ¿Es factible con lo que tenéis hoy o es arriesgada? Con estas 3 respuestas, puedes colocar todos tus proyectos sobre un mismo mapa y ver si la cartera está concentrada en una sola esquina, que suele ser lo más normal, o bien si está distribuida entre interno, externo, estratégico y más del día a día. Y para acabar, te dejo 3 preguntas para la próxima reunión de tu comité. 1º, si pides a cada miembro del comité que explique en una frase qué papel juega la IA en vuestro negocio, ¿coincidirían las respuestas?
Speaker 1:2º, ¿quién decide hoy qué iniciativa se financia y en base a qué criterio? Y 3º, ¿qué indicador mira el comité cada trimestre para saber si esta inversión está funcionando? Donde falte alguna de estas 3 respuestas, ahí hay trabajo pendiente. Espero que os haya gustado, y hasta el próximo episodio. Este es el nuevo oficio de dirigir, gestionar agentes como recursos sin tratar a las personas como si lo fueran.
Speaker 1:Confundirlos es el gran error de esta época, distinguirlos, la mejor definición de un buen liderazgo. Este podcast existe gracias a Inusual, donde reeducar la manera de dirigir es la mejor forma de ir en serio y estar preparados para lo que viene. Hasta el próximo episodio.