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In Goldrausch sprechen wir mit Menschen aus Spitzensport, Business und dem echten Leben über das, was hinter Leistung wirklich passiert: Fokus, Zweifel, Rückschläge – und die Frage, was Erfolg jenseits von Medaillen, Titeln und Zahlen bedeutet.
Wir glauben an hohe Ansprüche, ehrliche Gespräche und daran, dass man leistungsfähig sein kann, ohne sich selbst zu verlieren. Goldrausch ist kein Motivationstheater, sondern ein Raum für Klarheit, Tiefe und neue Perspektiven.
Für alle, die etwas erreichen wollen – und dabei ein andersglücklichleben suchen.
Die Inhalte dienen der Inspiration und ersetzen keine individuelle Beratung.
Willkommen bei GOLDRAUSCH. Anders glücklich leben. Der Podcast von Katharina Naumann und Sebastian Hess über die Balance zwischen Leistung, Leben und Leidenschaft.
Katharina:Herzlich willkommen heute zu Gast im GOLDRAUSCH Podcast Sonja Göhrlich. Hallo.
Sonja:Hallo Katharina, ich freu mich, dass ich da bin.
Katharina:Du bist Gründerin, Beraterin und Expertin im Bereich Leadership und Transformation und launcht bald demnächst, der Countdown läuft, dein erstes Unternehmen.
Sonja:Genau, das ist absolut richtig. Der Countdown läuft sogar sehr schnell. Hoffentlich ist es in ein paar Tagen so weit. Die Nervosität steigt, die Vorfreude steigt und jetzt darf es auch endlich losgehen. Es ist das Unternehmen Pilots und Pineers und Du hast in deiner Einleitung so schön gesagt, dass bei mir die Themen Leadership und Transformation zusammenkommen.
Sonja:Und genau darum geht es auch bei Pilots und Pineers.
Katharina:Was hat dich denn veranlasst? Du kommst ja, Du hast lange Zeit als Beraterin gearbeitet. Wir selbst kennen uns aus der systemischen Coachingausbildung, seitdem sind wir sehr gut befreundet. Was hat dich veranlasst zu diesen Zeiten, wo es ja wirtschaftlich ja eher tief als hochrauscht, zu sagen, okay, jetzt ist der Moment gekommen, jetzt mach ich mich selbstständig, jetzt gründe ich mein Unternehmen und geh da all in?
Sonja:Also zum einen muss man sagen, dass der Wunsch und die Idee dazu schon vor längerer Zeit entstanden ist. Genau genommen in 20 20 mitten in der Coronapandemie, als ich die Auswirkungen dessen noch gar nicht so greifen konnte. Ich war damals schon soloselbstständig und hab immer wieder einen Traum vor Augen gehabt, mich größer zu entwickeln, in eine Richtung zu gehen, wo ich einfach die Option habe, mehr Menschen noch mit ganz anderen Formaten zu unterstützen. Und damals hab ich immer gesagt, es fehlt aber noch so der letzte kleine Rest, so die letzte kleine zündende Idee, wie ich das genau angehen und positionieren möchte. Und hab das entsprechend erst mal ein bisschen einfach aufs Eis gelegt, ohne aber das immer komplett abgeschlossen zu haben.
Sonja:Und ja, ich geborene dir recht, wir sind jetzt grade mittendrin in 1 Zeit, wo eigentlich alle nur mit dem Kopf schütteln, wenn ich ihnen sage, ich und investiere. Weil natürlich haben wir eine wirtschaftliche Flaute, politische Unsicherheit, alles, was dazugehört. Aber genau das war's eigentlich, was mir diesen letzten Rest, dieses letzte Quäntchen vermittelt hat, was davor immer gefehlt hat. Weil ich einfach gemerkt habe in Gesprächen, die ich mit Unternehmen geführt hab, die ich mit Führungskräften geführt habe, dass wir grade in 1 Zeit sind, wo Führungskräfte mehr denn je in' absoluten Ambivalenz stecken. Auf der einen Seite haben wir in den letzten Jahren zurecht ein großen Aufschrei gehabt im Bereich Leadership.
Sonja:Es gab, wenn ich das so sagen darf, einfach eine Neuformulierung dessen, was Leadership ausmachen soll und auch damit einhergehend Anforderungen oder neue Anforderungen von Menschen daran, wie sie geführt werden möchten. Da rückten auf einmal Themen wie Empathie, Nahbarkeit in den Fokus. Und gleichzeitig sind wir eben grade an einem Punkt, wo viele Unternehmen so sehr strugglen, dass sie sagen, wir müssen stärker auf einen Leistungsfokus zurückgehen. Wir müssen stärker auf unsere Ziele achten. Wir brauchen Klarheit in der Performance und dass sich Führungskräfte unglaublich schwertun bisweilen, diese beiden Welten gut miteinander vereinen zu können.
Sonja:Weil auf der einen Seite kann ich noch so wertschätzend sein, wenn die Klarheit fehlt, dann komm ich nicht zum Ziel. Auf der anderen Seite, wenn ich blind Performance KPIs hinterherrennen, dann verliere ich die Menschen. Und das klingt so simpel, ist aber im Alltag oft ganz schön schwierig. Und die beiden Dinge kamen zusammen. Da die die Vision, die schon lange Zeit da war, etwas zu gründen, was in eine Richtung von 1 Akademie, einem Institut gehen könnte, was mehr Menschen die Möglichkeit gibt, teilhaben zu lassen an dem, was ich in den letzten Jahren alles selbst erfahren habe, ausprobiert habe, in Unternehmen gesehen habe, aber auch in Einzelcoaching mit Führungskräften, das zusammenzubringen.
Sonja:Und auf der einen Seite dann diese akute Not, die sich im Markt spielt, widerspiegelt, sodass ich gesagt habe, vielleicht war genau das das, was ich gebraucht habe, genau jetzt zu gründen und den Schritt zu gehen. Und wenn ich vielleicht so einen Zusatz noch geben darf, hinter dem Namen Files and Pioneys verbirgt sich auch ein Stück weit die Mission, weil ich einfach überzeugt davon bin, wenn ich das gut aushalten und gestalten möchte als Führungskraft, dann brauche ich Fähigkeiten, wie wir sie Piloten, Pilotinnen zuschreiben, Klarheit, Ruhe, Souveränität und Fähigkeiten, die wir eher dem Pioniertum zuschreiben, Mut, Neugierde, Begeisterungsfähigkeit. Und ein Stück weit hab ich, als ich mir die Frage gestellt hab, darf ich jetzt diesen Schritt gehen in der aktuellen Zeit, mir selbst gesagt, ich steh so hinter dem Konzept, dass auch ich jetzt mutig sein muss wie eine Pionierin und darauf vertrauen muss, dass sich dieser Mut auszahlen wird.
Katharina:Ach, das ist schön, dass Du es selbst dir vorlebst, ja, was Du eigentlich so selbst für andere konzipiert hast. Das gefällt mir.
Sonja:Ja. Ich glaube nur, dadurch ist es auch möglich, voll dahinter zu stehen.
Katharina:Ja, da stimme ich dir zu. Also sonst ist sone 80 Prozent Gründung und die geht meistens nicht so gut. Wenn Du sagst, ein Aufschrei, was glaubst Du denn, was diesen Aufschrei zu, ja, wir müssen irgendwie Leadership neu formulieren, es muss menschlicher, empathischer werden? Was hat diesen Aufschrei verursacht deiner Meinung nach?
Sonja:Es ist ja kein Geheimnis, dass wir, ich sag mal, historisch bedingt über die letzten 20, 30 Jahre ursprünglich ein Führungsverständnis davon hatten, was eher hierarchisch geprägt war. Und das hat vermutlich eine ganze Zeit lang gut funktioniert, grade in aufstrebenden in in aufstrebenden, gut wachsenden Unternehmen in 1 Zeit, in der es Deutschland als Wirtschaftsstandort auch verdammt gut ging. Und jetzt leben wir aber in 1 Zeit, wo neue Generationen völlig zurecht sich viel stärker damit auseinandersetzen, wer sie selbst sind, wer sie sein möchten und wie sie auch die Arbeit als Teil ihres Lebens verstehen, sodass sie sich nicht aufopfern kaputtmachen wollen wie vielleicht Generationen davor. Und gleichzeitig eben auch sagen, mein Anspruch an Führung ist einfach, dass man mir den Raum gibt zu wachsen, dass man mich begleitet, dass mir jemand den Rahmen gibt, selbst zu Lösungen zu kommen. Und ich denke, das war unvermeidbar und vielleicht sogar auch ein Stück weit überfällig, dass es zu diesem Aufschrei gekommen ist.
Sonja:Und ich muss auch dazusagen, ich finde, da hat sich bereits sehr, sehr, sehr, sehr viel getan. Also ich find's immer traurig, kann ich schon fast sagen, wenn ich zum Beispiel bei Social Media mir Beiträge zum Thema Führung anschaue, da wird teilweise noch son richtiges Führungskräfte Bashing betrieben. Und dann denk ich mir oft, na klar, es gibt immer noch Führungspersonen oder Personen in Führung, die nach' sehr alt geprägten Muster führen. Vielleicht, weil sie's auch einfach nie anders gelernt haben. Ich würd denen doch nicht mal unterstellen wollen, dass das in 1 bösen Absicht passiert.
Sonja:Es gibt aber auch verdammt viele Führungskräfte, die wirklich alles daran setzen, ihren Job gutzumachen und die das wirklich wollen, die sich engagieren und die teilweise einfach an Grenzen kommen, weil die Strukturen der Organisation den Raum noch gar nicht geben. Weil in der Regel wächst der Mensch schneller und verändert sich schneller als die Strukturen und das System drum herum.
Katharina:Kann man denn deiner Meinung nach, es ist ja immer sone Lücke, auch das sieht man auf LinkedIn ganz groß, Führungskräfte Trainings gibt's ja rauf und runter. Ja. Halt das Thema Führung hat man ja selten im Studium gelernt, ja? Man kommt dann in ein Unternehmen und wenn man dann als Experte so seinen Fachbereich gut gemacht hat, dann wird man irgendwann Führungskraft, wird da ja irgendwie schon in ein kaltes Wasser geschmissen. Mhm.
Katharina:Und dann, wenn man das reflektiert und merkt, hey, ist doch nicht so einfach wie gedacht, dann suche ich mir Unterstützung und meistens ist das dann tatsächlich ein externer Anbieter. Ja. Ich mein, wir beide leben davon, aber wäre es nicht, ist das der Weg, Führung zu lernen oder siehst Du auch andere Wege, wie es quasi ja intern von Anfang an unterstützend gelehrt werden könnte?
Sonja:Also zum einen würde ich sagen, es ist absolut wünschenswert, dass wir irgendwann dahin kommen, dass Unternehmen aus sich selbst heraus diese, ich bezeichne sie jetzt einfach mal als Kompetenzen oder Skills, schon frühzeitig beginnen, mit zu trainieren. Manche machen das auch schon. Also es gibt immer mehr Unternehmen, die anfangen, eigene interne Führungskräfteentwicklungsprogramme zu konzipieren, zu bauen, teilweise noch mit Unterstützung von Externen, aber durchaus motiviert aus den eigenen Reihen. Und wenn ich jetzt mal schaue, was unterscheidet diese Unternehmen vielleicht von anderen, dann sind das vor allen Dingen 2 Dinge. Das eine ist die Haltung.
Sonja:Da sitzen also ganz oben Entscheider, die das von ihrer inneren Haltung her vorleben, die absolut verstehen, dass genauso wichtig wie beispielsweise die fachliche Qualifikation 1 Mitarbeitenden im IT Bereich auch die Qualifikation 1 Führungskraft im People Bereich ist. Und das ist schon mal so eine Art Grundfundament, würd ich's nennen, was den richtigen Nährboden legt. Und dann ist es bei diesen Unternehmen so, dass sie einfach von Anfang an verstehen, je früher ich selbst hier investiere, je nachhaltiger ist für mich auch das Ergebnis. Weil wir kriegen das ja oft mit, dass gesagt wird, die die besten Leute wandern ab et cetera. Und ich glaub, das kann man von beiden Seiten betrachten.
Sonja:Ja, es gibt bestimmt viele, die abwandern, weil vielleicht die eigene Führungskraft sie nicht entsprechend begleitet hat, wie sie das erwarten würden. Aber auch gleichzeitig vielleicht die, die sich gerne zu' Führungskraft entwickeln wollen würden, aber das Gefühl haben dafür, nicht den notwendigen Rahmen, nicht die notwendige Unterstützung zu bekommen, auch die wandern ab. Weil natürlich ist mittlerweile den Menschen viel, viel klarer oder sie sind viel reflektierter darüber, was es eigentlich bedeutet, wenn ich nicht mehr für ein Thema vielleicht zuständig bin, sondern auf einmal für eine Gruppe an Menschen mit ganz unterschiedlichen Bedürfnissen, mit ganz unterschiedlichen Entwicklungspotenzialen, Charakteren, mit denen ich umgehen muss. Und ja, das ist in aktuell in der Regel immer noch eher ein Feld von externen Anbietern. Ich glaube aber, es ist absolut notwendig und es ist ehrlicherweise auch ein Ziel von, ist 1 unserer Signature Programme, eher Unternehmen dabei zu unterstützen, was langfristig Nachhaltiges von innen heraus aufzubauen.
Katharina:Wenn Du von Skills sprichst, die eine Führungskraft vor allem im People Bereich haben muss, wie würdest Du die benennen?
Sonja:Da kann man sich im Grunde einen Dreiklang angucken, ne, vom eigenen Individuum über das Team, über die Organisation. Ich glaube, man muss immer bei sich selbst anfangen. Da geht es ganz stark das Thema Erlangen 1 echten Souveränität.
Katharina:Mhm. Wie wodurch merkt man das? Wie wie spielt die wie wirkt sich das aus deiner Meinung nach?
Sonja:Meistens zeigt die sich natürlich in Situationen, in denen es zu viel Druck kommt. Ja, merke ich, dass jemand ein Stück weit gelassen bleiben kann, dass jemand rational bei Argumenten bleiben kann, sortieren kann, ohne sich vielleicht emotional direkt zu sehr mitreißen zu lassen. Was nicht heißt, dass Menschen nicht auch ihre emotionale Seite einbringen dürfen, Gottes Willen. Aber ich muss natürlich selber eine gewisse Standhaftigkeit haben, für andere Menschen gut da sein zu können. Und das zeigt sich dadrin, wie ich beispielsweise Entscheidungen treffe.
Sonja:Kann ich die auch treffen unter Druck? Kann ich nach bestem Wissen und Gewissen abwägen und dann auch damit leben, wenn ich vielleicht feststelle, es war die falsche Entscheidung? Dann kann ich ein Learning daraus ziehen und mir überlegen, das würd ich beim nächsten Mal anders machen. Aber ich habe zumindest mal eine getroffen und ich hab leider auch viele Menschen schon kennengelernt, die sich grade in dem Feld wahnsinnig schwertun. Das heißt, diese diese innere Souveränität, diese innere Balance, Resilienz äußert sich natürlich durch eine Art gefestigten Kern im Inneren, der sich besonders dann zeigt, wenn's turbulent wird.
Katharina:Wenn Du sagst, manche tun sich da schwer, meinst Du, den Bereich zu reflektieren und daraus zu lernen oder ohnehin Entscheidungen unter Druck zu treffen?
Sonja:Ich glaub, sowohl als auch.
Katharina:Meinst Du, es braucht dafür auch einfach etwas Lebenserfahrung? Oder geht das auch in jungen Jahren?
Sonja:Ich würde sagen, es braucht gewisse Lebenserfahrung, aber die würd ich gar nicht so sehr ans Alter knüpfen. Ich hab junge Führungskräfte kennengelernt, die waren 26, 28, 29. Die hatten bereits ein ganz großes Maß an mentaler Stärke, an eben genau dieser benannten Souveränität, an Ruhe, man könnte es auch als eine Art innere Ruhe bezeichnen, beispielsweise im im im Agenturenumfeld, weil die sehr früh gelernt hatten, mit ganz vielen Unvorhersehbarkeiten zurecht zukommen, mehrere Projekte zu balancieren. Das heißt, da gab es im tagtäglichen Arbeitsumfeld viele Situationen, an denen sie sich quasi und wachsen konnten. Das wäre sone klassische Erfahrung, die dabei unterstützend sein kann.
Sonja:Und genauso gut kann es sein, ich treffe jemanden mit Mitte 50 und diese Person hat diese Souveränität eben noch nicht erlangt. Weil vielleicht die... Also man muss vielleicht einmal kurz anders sagen, wann kann ich wachsen? Wachsen tue ich in der Regel nicht dann, wenn alles irgendwie in meiner Komfortzone läuft und supereasy und smooth ist, sondern ich wachse ja in der Regel dann, wenn ich vor eine Herausforderung gestellt werde, die ich vielleicht so auch noch nicht erlebt habe. Und wenn es dann zu 1 guten Lösung kommt, wenn ich es Beispiel schaffe beispielsweise schaffe, einen Konflikt partnerschaftlich zu lösen, wenn ich es schaffe, unter Zeitdruck ein qualitativ sauberes Ergebnis abzuliefern, wenn ich es schaffe, einen einen großen Patzer in meinem Team gemeinsam zu beseitigen.
Sonja:Dann sind das so Erfahrungen, die sich erst mal schlecht anfühlen, weil in der Situation selber bin ich mit etwas konfrontiert, was ich mir natürlich so nicht wünschen würde. Aber das sind die Erlebnisse, an denen wir wirklich wachsen und an denen wir unsere Fähigkeiten messen und ausbauen können. Und wenn ich jetzt vielleicht mit jemandem spreche, der aber, sag mal, 20 Jahre lang das exakt Gleiche getan hat, sich jetzt vielleicht noch mal verändern möchte und diese Wachstumsmomente in der Form nicht hatte, dann kann es sein, ich stell 2 Personen nebeneinander, die 20 Jahre Alter trennen, die Erfahrungen aber dafür gesorgt haben, dass es ja eigentlich genau diametral zum Ausbau der eigenen Fähigkeiten gekommen ist. Das heißt, ich würd es absolut bejahen, dass es gewisse Lebenserfahrungen braucht, aber die sind nicht zwingend aus meiner Sicht ans Alter geknüpft.
Katharina:Wenn ich dich jetzt frage, woran Du am meisten gewachsen bist, welcher Abschnitt in deinem Leben fällt dir denn ein?
Sonja:Also ich glaube, am allermeisten gewachsen bin ich tatsächlich in dem Moment, als ich Mutter geworden bin, weil das für mich eine komplett andere Erfahrung war, ein komplettes Loslassen von Kontrolle, ein komplettes Durcheinanderbringen meines Alltags, meiner Strukturen. Ich war zu diesem Zeitpunkt schon einige Jahre selbstständig, aber eben solo selbstständig. Also ich sag auch immer so schön, jetzt geh ich den Weg quasi von der von der Selbstständigen zur Unternehmerin. Und bis ich Mutter wurde, konnte ich natürlich komplett uneingeschränkt ohne Kompromisse, ohne Rücksicht auf jemand anderen alle Entscheidungen so treffen, wie ich sie in dem Moment für sinnvoll erachtet habe, konnte ausprobieren, hatte natürlich auch weniger Verantwortung. Also ich konnte ganz klar sagen, selbst wenn etwas beispielsweise mit' finanziellen Risiko versehen war, die Auswirkungen wären überschaubar gewesen.
Sonja:Oder auch als ich zum Beispiel meinen von 2016 auf 2017 meinen festen Job aufgegeben hab, Freelancerin werden, da haben natürlich alle Menschen mich herum den den Kopf geschüttelt und gesagt, wie kannst Du nur? Aber ich hatte einfach ein ganz starkes Bedürfnis danach, das einfach mal zu versuchen und hab mir damals gedacht, was ist ein das Schlimmste, was passieren kann? Und da kam dann nicht so viel dabei raus. Aber in dem Moment, wo natürlich son kleines Wesen da ist, was vollkommen auch auf dich angewiesen ist, verändert das die gesamte Dynamik. Und ich würde sagen, das war einerseits natürlich eine ganz wunderbare Veränderung, aber definitiv auch die, die mich am meisten herausgefordert hat und dann der ich auch am meisten selbst gewachsen bin.
Katharina:Würdest Du denn sagen, dass so eine private Erfahrung dich zu 1 anderen Führungskraft werden hat lassen? Also dass Du auch durch diesen Wachstumsprozess rein beruflich etwas anderes machst und stärker bist hier und da?
Sonja:Eine sehr gute Frage. Ich glaube, es hat mich vor allen Dingen hinterfragen lassen, in welcher Form ich andere Menschen darin unterstützen möchte, selbst zu wachsen. Ich hab in den Jahren davor vordergründig als Beraterin gearbeitet. Also ich ich komm auch ganz klassisch. Ich hab nach der Uni in' in' Beratung angefangen, bin dann zeitweise in Unternehmen gewechselt, hab da aber auch im Grunde so was wie Inhouse Consulting gemacht, hab mich dann selbstständig gemacht.
Sonja:Und klar, wir haben uns ja auch während der Coachingausbildung kennengelernt, hab ich auch früh schon angefangen, Coaching und Trainings anzubieten. Aber ich würd mal sagen, 90 Prozent meines beruflichen Alltags war eher das Thema Consulting. Und das bedeutet natürlich, dass ich im Schnitt alle paar Monate ein neues Unternehmen kennengelernt hab, natürlich mit ähnlichen Problemen, mit ähnlichen Fragestellungen. Und natürlich konnt ich da auch immer sehr ähnliche Dinge beobachten. Aber klassisches Consulting fokussiert sich natürlich in der Regel dadrauf, eine Art inhaltliches Problem für das Unternehmen zu lösen.
Sonja:Und es war schon immer mein Anspruch, auch beispielsweise in Transformations- oder Changeprojekten die Menschen zu sehen und gut mitzunehmen. Aber natürlich ist der Fokus erst mal durch das Unternehmen und den entsprechenden Auftrag auf 1 innerlichen oder fachlichen Seite. Und durch das Mutterwerden hab ich gemerkt, dass ich noch mal näher einfach an die Menschen rücken möchte Und dass ich eigentlich gerne all das, was ich in den Jahren davor gelernt hab, gesehen hab, an Erfahrungen mitgenommen hab, an Tools entwickelt hab, an eigenen Techniken mir zusammengeschustert habe, dass ich das eigentlich gerne anderen geben möchte, damit die zukünftig das schaffen und tun können, was ich getan hab. Insofern hat es bestimmt auch ein Stück weit meine Art als Führungskraft verändert. Aber der Grundkern, die innere Haltung, die war schon immer bei mir eine, die, ich sag mal, den Blick auf das Unternehmenswohl mit dem Blick auf das Menschenwohl zusammengebracht hat.
Sonja:Und es wurde vielleicht einfach noch mal zusätzlich unterstützt Mhm. Und verstärkt.
Katharina:Wenn Du sagst, mit Blick auf Menschenwohl, Menschlichkeit, Empathie, Es sind ja alles so Soft Skills, die nicht so einfach wirklich mit Fachwissen zu lernen sind. Ja. Das ist ja wirklich auch meine Aufgabe immer in jedem Training, wo ich denk, ja, wenn man einfach nicht spürt, was jetzt angebracht ist, Ja. Ja, ist es wirklich schwer, in so kurzen Momenten, wo man auf die Klienten stößt, da etwas zu bewirken, weil es da da fehlt eine 1 Basis, die eigentlich ausm Elternhaus hätte eigentlich stammen müssen oder aus einem näheren Umfeld. Und das dauert ja wahrscheinlich lange.
Katharina:Meinst Du, man kann wirklich Menschlichkeit lernen?
Sonja:Ja. Ich glaube, man kann es, absolut. Ich glaube, es dauert vielleicht bei dem der einen oder anderen länger. Wenn aber ein echter intrinsischer Wunsch da ist, dann sind natürlich die notwendige Bedingung. Es muss schon eine gewisse Erkenntnis, ein gewisser Wunsch da sein, da eventuell etwas spürsamer zu werden, dann gibt es Möglichkeiten, das zu lernen.
Sonja:Und das ist natürlich ein Prozess, der Zeit braucht. Aber ich möchte dir ein ganz kleines Beispiel geben. Ich hab vor Kurzem mit 2 Personen zusammengesessen und wir haben uns über ein ganz gängiges Alltagsproblem unterhalten, wo es immer wieder Widerstände beispielsweise gab bei gewissen Entscheidungen. Und wir haben einfach nur ein ganz simples kleines Gedankenexperiment gemacht. Du, für dich wird das natürlich nichts Neues sein, aber ich bin ein großer Fan von Perspektivenwechseln.
Sonja:Das heißt, wenn ich in dem Moment beispielsweise die Frage stelle, was könnte die andere Person dazu bewogen haben, so zu handeln, wie sie gehandelt hat? Oder aber auch zu fragen, was würde denn das Team brauchen, damit es die Entscheidung mittragen kann? Oder was würdest Du brauchen, damit Du die Entscheidung mittragen kannst? Was würdest Du tun, wenn Du an meiner Stelle wärst? Was würde vielleicht jemand völlig Verrücktes anderes tun, der mir grade einfällt?
Sonja:Und wenn's eine Comicfigur ist oder ein Superheld. Das klingt manchmal lustig. Das klingt vor allen Dingen erst mal sehr simpel. Wir sind aber im Grunde nicht dazu gemacht, dass wir das intuitiv im Alltag tun. Das muss ich ein Stück weit trainieren.
Sonja:Ist aber eine ganz, ganz einfache Möglichkeit, an meiner Fähigkeit oder Fertigkeit zu einem empathischen Miteinander zu arbeiten.
Katharina:Ich glaube, das macht ja auch so die die die Basis 1 inneren Haltung aus, ne. Wenn ich jetzt überlege, wenn ich durch den Verkehr fahre, hab ich grundsätzlich, ohne dass ich mich jetzt irgendwie selbst auf die Finger hauen muss und mich dran erinnern muss, dass andere nicht böswillig schlecht Auto fahren.
Sonja:Ja.
Katharina:Und wie fühlt sich das vielleicht für den Fahrer da rechts neben mir an, Hab ich grundsätzlich schon mal eine innere Haltung, die die da eine Toleranz, sag ich jetzt mal, und ein Verständnis füreinander als als Grundstein hat, gar nicht, glaub ich, permanent so in diesen aufge ja aufgedröselten Perspektivwechsel zu gehen, bevor man sich aufregt. Ja. Absolut. Aber es gibt natürlich viele Situationen, ja, wo son Perspektivwechsel unglaublich wichtig ist, damit man sich das immer wieder zu Augen, ne, vor Augen ruft und auch die Basis stärkt. Also da geborene ich dir auch recht, dass Perspektivwechsel und vor allem sich selbst zu reflektieren, so grundlegende Fähigkeiten sind, überhaupt wachsen zu können, ja?
Sonja:Also der Perspektivwechsel war für mich jetzt auch einfach nur ein Beispiel von ganz, ganz vielen kleinen Techniken und Tools, die dabei helfen können. Ich gebe dir aber vollkommen recht, es startet mit der inneren Haltung. Und tatsächlich ist es auch so, dass wenn ich mit Unternehmen und Führungskräften arbeite und wir entwickeln Führungskräfteprogramme, dann starte ich mit der inneren Haltung. Weil das ist genau das, was Du schilderst, wenn ich davon ausgehe, dass erst mal alle am an einem Strang ziehen, dass erst mal alle gute Absichten haben, kommt in der Regel schon mal sone gewisse Leichtigkeit rein. Das nimmt einfach ein gewissen Druck schon mal raus und öffnet eine neue Sicht auf die Dinge.
Sonja:Und das ist ja auch etwas, wenn wir mal genau hinschauen, was wir auch im Alltag ganz oft beobachten können. Wir neigen ja dazu, immer irgendwie Verhalten von anderen zu interpretieren und denken, wir wüssten genau, warum jemand jetzt so verhält, wie er sich verhält. Wenn wir dann aber mal ganz offen und ehrlich hingehen und nachfragen, stellt sich sehr schnell raus, ups,
Katharina:Ganz einfach. War
Sonja:gar nicht die Intention. Und ich denke auch, wir könnten uns alle das Leben leichter machen, wenn wir beginnen, genau wie Du's tust und wie ich es auch versuche, jederzeit zu tun, davon auszugehen, dass die Menschen mich herum erst mal gut sind und mir nichts Böses wollen, sondern wir eigentlich alle das gleiche Ziel verfolgen.
Katharina:Ich sag auch immer, also grade es gibt ja unfassbar viele Elternkonflikte, ja? Ja. Ich bin mal gespannt, wie das später bei uns wird. Aber wer also wer tatsächlich sagt schon, hey, ich habe eine fantastische Beziehung zu meiner Mutter und eine fantastische Beziehung zu meinem Vater? Wer sagt das schon, ja?
Katharina:Also ich darf das Gott sei Dank sagen. Aber ich weiß, das ist wirklich eine Seltenheit. Aber auf das wollte ich gar nicht raus. Ich wollte, genau, also grade da, wo's persönlich ist, ist man ja dazu geneigt, das noch ja, viel übler zu nehmen, ja, Reaktionen zu überinterpretieren. Und grade da, wo's persönlich ist, tut es am meisten weh.
Katharina:Und wir interpretieren ja immer alles die ganze Zeit. Das ist ja Kommunikation ist eigene Interpretation vom Gehörten und ist meistens immer anders gemeint. Ich sag immer so schön, geh grundsätzlich davon aus, missverstanden zu werden. Das ist eine gute Basis. Und dann dann kann man nämlich nachbohren, ohne dass es komisch ist, ja.
Katharina:Aber ja, grad da, wo's persönlich ist, tut's am meisten weh. Und trotzdem ist es grade da ja der Fall, dass man sich hier und da sagen kann, keiner ist ja absichtlich eine schlechte Mutter. Und keiner ist absichtlich, böswillig gemeint, ein schlechter Vater. Also das kann man dann auch nicht besser. Und genauso ist es ja auch in der Thema Führung.
Katharina:Man ist ja nicht absichtlich eine schlechte Führungskraft. Würd ich jetzt jedenfalls mal, ja? So so also wenn's auch die Führungskräfte gibt, wo Du denkst so, boah, der kann das überhaupt nicht. Der hat kein Gefühl für sein Team, ja, kommuniziert schlecht, verliert immer so Ja. Seine emotionale Kontrolle.
Katharina:Ja. Das kann man dem ja, der macht das ja nicht absichtlich, sag ich mir immer. Deswegen kann man's ihm nicht vorwerfen.
Sonja:Dazu vielleicht eine kleine Anekdote. Ich hab vor ein paar Jahren mit' Team gearbeitet, weil es zu' Konflikt gekommen war. Es hatte einen Termin gegeben, wo Ergebnis, auf das lange hingearbeitet wurde, präsentiert werden sollte. Das Team hatte sich entsprechend vorbereitet, war hochmotiviert und die Person auf der anderen Seite war aber nicht zufrieden und hat ihren Unmut sehr deutlich geäußert. In dem Gespräch selber wurde aber auch nicht weiter nachgehakt oder so was, sondern das Gespräch wurde dann abgebrochen und ich wurde dann danach dazugeholt.
Sonja:Und das Team sagte dann, also war völlig aufgelöst und echauffierte sich und überhaupt. Und dann hab ich 2 Dinge getan. Das eine ist, ich hab sie erst einmal gefragt, was denn die Person vielleicht an dem Tag schon alles hat erleben müssen. Also wir haben einfach mal son kleines hypothetisches Gedankenexperiment gemacht. Und da wurde sehr schnell klar aufgrund der Gesamtsituation des Unternehmens, dass diese Person wahrscheinlich an dem Tag selber unfassbar viel Druck von oben bekommen hatte.
Sonja:Und dass es ihr vielleicht an diesem Tag nicht besonders gut gelungen war, das rauszufiltern. Als Hypothese aufgestellt. Wir haben immer gesagt, es muss nicht so gewesen sein, aber ich hab durchaus die Frage einfach gestellt, euer Termin war 13 Uhr, was ist vielleicht zwischen 9 und 13 Uhr schon passiert, wenn ihr diese Person sonst anders kennt? Und da hat man schon gemerkt, da wurde der Blick etwas weicher. Mhm.
Sonja:Dann haben wir Folgendes getan. Wir haben dieses Meeting ein Stück weit nachgestellt. Ich hab eine Person gebeten, die Rolle der Ansprechpartnerin auf der anderen Seite zu übernehmen und die anderen Teammitglieder einfach entsprechend agieren zu lassen, wie sie's in dem Call gemacht haben. Und hab an der ein oder anderen Stelle einfach kurz interveniert und hab eine Frage gestellt. Beispielsweise die Frage, okay, ich sehe, das ist nicht das gewünschte Ergebnis.
Sonja:Was hätten wir anders tun können, damit es jetzt passen würde? Ja, oder noch ein, 2 weitere Fragen, die son Stück weit den Fokus mal weg vom, wir sind grade mitten in einem Konflikt, in einem Problem hin zu, was würde es denn brauchen, damit wir zu' Lösung kommen? Und ein bisschen, ich sag mal, mit diesem versöhnlicheren Blick auf der einen Seite und dem Wissen darüber, wie eventuell auch ein paar Fragen die Dynamik verändern können, hat dann eine Person aus dem Team noch mal ein Follow up Termin mit der anderen Person einberufen. Und siehe da, es wurde ein wahnsinnig gelungenes, gutes, konstruktives Gespräch, in der auch die betroffene Führungskraft gesagt hat, es war in keinster Weise meine euch das Gefühl zu geben, ihr hättet schlechte Arbeit geleistet. Ich war schlichtweg mit dem Ergebnis nicht zufrieden.
Sonja:Mir war klar, dass ihr euer Bestes getan habt. Wir stehen hier alle enorm unter Druck, aber es scheint so, als wenn wir jetzt zu' guten Weg gekommen sind. Und das ist für mich son Paradebeispiel, wie schnell es passieren kann, dass wir einzelne Situationen, auch wenn sie sich noch so unangenehm anfühlen in dem Moment, nicht überbewerten sollten. Und vor allen Dingen nicht zu stark reininterpretieren sollten, warum jetzt jemand etwas getan hat, formuliert hat, gesagt hat, sich verhalten hat auf eine bestimmte Art und Weise. Sondern wenn ich merke, das macht was mit mir, das beschäftigt mich nachhaltig, das fühlt sich vielleicht einfach auch nicht gut an, dann das auch einfach offen anzusprechen und zu sagen, für mich ist es grade eine Situation, in der ich mich zum Beispiel angegriffen fühle oder in der ich nicht so genau weiß, wie die Lösung aussehen kann, in der ich nicht so genau verstehe, wo dieses Feedback herkommt.
Sonja:Das ist schwer, weil natürlich bedeutet das, dass ich erst mal so diesen inneren Kampf mit mir selber schaffen muss, den Mut aufbringen muss, in eine offene Konfrontation zu gehen. Ist aber hinten raus in der Regel hundertmal besser, als wenn etwas in mir schwelt und vielleicht nachhaltig eine Beziehung vergiftet, weil ich eben etwas unterstelle, was gar nicht so beabsichtigt gewesen ist.
Katharina:Ich glaube auch, dass das nicht einfach ist. Vor allem tatsächlich tendieren ja Männer dazu, nicht sonen Zugang zu ihren eigenen Gefühlen zu haben, ja? Weil man einfach das auch verständlich von häufig in vielen Situationen als stark und männlich bezeichnet, die nicht zu zeigen. Also die sind ja schon konditioniert darauf, keine Gefühle zu zeigen. Ändert sich auch, ja, mit dem modernen Mannsbild, aber es ist trotzdem noch einfach omnipräsent.
Katharina:Und da glaube ich, denken jetzt viele Herren, never ever würde ich in der Arbeit, in einem Konflikt so etwas Persönliches aussprechen.
Sonja:Ich glaube noch nicht mal, dass es in dem Moment, in dem Konflikt passieren muss, weil das ist natürlich eine, was ich absolut verständlich finde, empfundene extreme Hürde. Was ich eher meine, ist, mich vielleicht danach hinzusetzen und mir die Frage zu stellen, ich fand das grad nicht cool, was da passiert ist, aber kann ich das einfach abhaken und damit leben? Dann ist okay. Wenn ich aber merke, mich beschäftigt das nachhaltig oder ich fang vielleicht sogar an, im Teams Chat ja, hier jemand anderem zu schreiben, der auch dabei gewesen ist und war das nicht total Mist und das total kacke. Und also auch da, man darf gerne einfach mal erst mal Frust rauslassen.
Sonja:Aber wir kennen das ja alle, wenn sone Dynamik entsteht, die sich so extrem hochschaukelt. Und die ist ja meistens viel schwieriger, weil die nachhaltig was in mir auslöst und im Zweifelsfall ich dann auch gar nicht mehr imstande bin, neutral auf diese Person zuzugehen beim nächsten Mal. Also wenn wenn dieser, ich sag mal, dieses Level an Nachhallen erreicht ist, dass ich mir dann überlegen sollte, okay, macht es vielleicht Sinn, das lieber jetzt einmal anzusprechen, bevor ich das unnötig schwelen oder sogar eskalieren lasse?
Katharina:Ja. Und vor allem anzusprechen in einem anderen emotionalen Zustand, ne?
Sonja:Genau.
Katharina:Also Ja.
Sonja:Erst mal erst mal raus und erst mal wieder in... Erst mal ein bisschen Krafttraining, sag ich. Genau, einfach ein bisschen Krafttraining.
Katharina:Das Wenn wir
Sonja:auch, hallo, dieses dieses typische Thema, wir ärgern uns über jemanden und dann wollen wir, weiß ich nicht, eine Whatsapp schreiben, eine E-Mail schreiben oder sonst was. Ist immer besser, die erst mal liegen zu... Also gerne formulieren, liegen lassen, ein paar Stunden später noch mal draufgucken. Dann ist ja meistens der Fall, dass wir denken, ach, das schreibe ich vielleicht noch mal
Katharina:Ja, dann wird's versöhnlicher. Ich mochte den Ausdruck versöhnlicher Blick erst mal auf alle zu haben. Ich liebe so das Konzept der radikalen Freundlichkeit, so nenn ich das immer. Es... Mhm.
Katharina:Ich denke im Grunde das Gleiche, davon auszugehen,
Sonja:dass
Katharina:man Freundlichkeit oder mit einem versöhnlichen Blick dann doch am meisten erreicht.
Sonja:Absolut. Und da ist mir nur eine Sache ganz, ganz wichtig. Ich würde dem uneingeschränkt zustimmen, aber radikale Freundlichkeit darf nicht verwechselt werden mit Konfliktvermeidung oder übertriebener Harmonie.
Katharina:Mhm. Ja, stimme ich dir zu. Man kann ja auch einen Konflikt aber freundlich lösen.
Sonja:Genau. Und wir brauchen ja auch Konflikte, weil sie uns immer eine Chance geben, son nächstes Level vielleicht zu erreichen. Und wenn ich noch mal zurückkomme auf dieses Thema, was hab ich im Markt gesehen? Diese diese Ambivalenz, diese Sandwichposition zwischen den Zielen der Organisation und den Bedürfnissen der Menschen, dann ist es eben oft so, dass durch den Aufschrei der letzten Jahre und durch einen Wunsch nach empathischer, nahbarer, menschlicherer Führung ist aber bisweilen auch passiert, dass eben es nicht mehr die radikale Freundlichkeit geht, sondern das missinterpretiert wird und in einen zu großen Harmoniedrang fällt, ja, wo sich dann Führungskräfte nicht mehr trauen, Kritik zu äußern oder klare Ziele einzufordern. Und Freundlichkeit und Empathie brauchen trotzdem Klarheit.
Katharina:Mhm, ja. Klarheit in, Du sagtest grade schon, Ziele. Ja. Ergebnisse, was noch? Klarheit in was für Bereichen?
Sonja:Also generell glaub ich grundsätzlich alles, was erst mal Kommunikation betrifft, sollte möglichst klar sein, aber natürlich Ziele und da insbesondere auch Unternehmensziele beispielsweise zu übersetzen in Ziele des Teams. Und da braucht's natürlich auch eine Klarheit, was die Erwartungshaltung betrifft. Also in welcher Form das Ergebnis, in welcher Zeitleiste. Also das sind, glaub ich, ganz, ganz klassische Dinge, wie ich auch Ziele formulieren sollte. Ich glaub, es braucht aber auch ganz viel Klarheit darüber, wo stehen wir grade?
Sonja:Also insbesondere, wenn ich in einem Unternehmen bin, was vielleicht grade unter Druck steht oder was in der Transformation ist. Wir lesen ja immer überall, es braucht transparente Kommunikation. Es braucht für mich vor allen Dingen klare, ehrliche Aussagen. Menschen merken sofort, wenn sie verarscht werden. Darf ich das hier so sagen?
Katharina:Ja, das stimmt.
Sonja:Und es ist nichts schlimmer, als wenn ich das Gefühl habe, jemand versucht, mich grad für dumm zu verkaufen, ja. Da ist es besser, ich stell mich als Führungskraft hin und sage, es tut mir leid, ich kenn die Lösung grade auch nicht oder ich weiß leider auch grade nicht, was der Stand der Dinge ist, aber ich gebe euch mein Wort, dass ich alles tue, was in meiner Macht steht, euch nächste Woche mehr Informationen geben zu können. Also da geht's für... Klarheit hat für mich auch ganz viel damit zu tun, dass ich dafür sorge, dass jede und jeder möglichst immer das Wissen und die Information hat, die es braucht, dass es auch zu' gewissen Form von gefühlter psychologischer Sicherheit kommen kann. Genau, dass jeder Klarheit auch, Entschuldigung, ja.
Katharina:Nee, alles gut. Dass jeder, also diese psychologische Sicherheit ist für mich jetzt Ausdruck von, hey, jeder fühlt sich fähig und gut dabei zu sagen, was er denkt und muss da nicht Absolut. Ja, unter Druck oder unter Angst und ah, schwierigen Problemen und Gefühlsäußerungen etwas verheimlichen, vertuschen oder
Sonja:Ja, genau.
Katharina:Er darf so sein.
Sonja:Das kommt in erster Linie natürlich auch dadurch, dass ich einfach weiß, ich darf Fehler machen. Wir haben einen guten Umgang damit. Solange ich meine Sorgfaltspflicht erfülle und abwäge und nach bestem Wissen und Gewissen handel, ist es vollkommen okay, Fehler zu machen. Wie Du sagst, meine Meinung zu äußern, einfach auch ich selbst zu sein und die Klarheit, von der ich grad eben sprach, die unterstützt das aber, weil ich gleichzeitig das Gefühl brauche, jederzeit zu wissen, woran ich bin. Dafür sorgt die Klarheit.
Katharina:Würdest Du jetzt Klarheit über eigene Schwächen und Stärken auch dazu zählen und über Stärken und Schwächen im Team? Weil ich finde, das ist auch son bisschen ambivalent. Manche mögen ja das Team ganz, ja, ganz multikulti an an Stärken zusammenstellen und denken, hey, da profitieren wir alle voneinander. Andere präferieren eher ein homogenes Teambild, wo alle ziemlich identisch sind und Ja. Wie sieht's bei dir aus?
Sonja:Also ich sag mal so, Du bist ja Sportlerin und jetzt bist Du Weltmeisterin im Sprint.
Katharina:Nicht ganz, aber ja. Entschuldigung, deutsche Meisterin im Sprint. Wenn jetzt Schön wär's.
Sonja:Wenn jetzt dein Trainer dich aber bei Olympia ins Rennen schicken würde für Weitsprung und vielleicht jemanden ausm Kugelstoßen auf die Tartanbahn stellt, dann würde ja jeder sagen, warum tut der Mensch das? Ja. Warum verbrennt er jetzt quasi das Potenzial in Form von gebündelter Kompetenz, weil er sie an der falschen Stelle einsetzt? Und ich denke, das Gleiche gilt für Unternehmen. Eine gesunde Reflexion, ein gesundes Verständnis davon, wo individuelle Stärken liegen, kann ein Team nur besser machen.
Katharina:Würdest Du dann auch immer son son Test also oder wie findest Du das raus? Also muss es son Persönlichkeitstest sein, da kursieren ja auch so viele unterschiedliche Modelle oder wie würdest Du als Führungskraft, auch wenn Du jetzt kein Budget oder son Test magst oder hast, das rausfinden?
Sonja:Ich glaub, da müssen wir einmal unterscheiden zwischen, stelle ich jemanden neu ein oder ist jemand schon langfristig in meinem Team? Dann hab ich natürlich auch schon mal ein anderen Erfahrungsschatz. Zu den Tests, also diese Tests haben natürlich alle auch eine gewisse Einschränkung, ja. Und die sind natürlich, die die geben einen Ausschnitt wieder und die darf ich sicherlich nicht als alleinige Wahrheit bezeichnen und manche sind tiefgehender als andere. Ich kann mir aber durchaus vorstellen, dass es vielen hilft, vielleicht sone Art initiale Standortanalyse zu machen, um's jetzt mal so im Beratersprech auszudrücken.
Sonja:Da bin ich dann schon ein Fan davon, ja? Das aber in einen vernünftigen Kontext zu setzen und zu sagen, das heißt jetzt nicht, dass wir auf einmal nach diesen Testergebnissen arbeiten oder Entscheidungen treffen, sondern eher, es kann dir vielleicht helfen als Individuum durch dieses Testergebnis auch ein bisschen mehr Klarheit für dich und zum Beispiel die Art, wie Du Entscheidungen triffst, die Art, in welchen Situationen Du dich wohl oder unwohl fühlst, dafür dir selbst auch ein Stück weit eine Erklärung vielleicht zu geben. Das heißt, die können ein Puzzleteil sein. Das andere ist für mich, dass wir ganz viel lernen können, wenn wir in einen echten Dialog gehen und in einen echten Austausch und uns wirklich auch damit befassen, was bringen Menschen mit an den Tisch? Was haben sie für Erfahrungen außerhalb des Unternehmens oder außerhalb der aktuellen Position gesammelt?
Sonja:Auch son bisschen Selbstbild und Fremdbild. Was sagen vielleicht die Teammitglieder über diese Person? Manchmal sehen wir ja selber gar nicht so sehr, worin wir scheinbar besonders gut sind. Ich bin ein ganz großer Fan davon, sich regelmäßig die Zeit zu nehmen, so was zu reflektieren. Ich arbeite tatsächlich auch mit Menschen so, dass ich in in Einzelsessions zum Beispiel auch einfach mal sage, erinner dich mal an rein Situationen in deinem Leben, in denen Du einfach völlig zufrieden abends ins Bett gegangen bist und dann dröseln wir ein bisschen auf.
Sonja:Und das muss dann gar nicht unbedingt im Job gewesen sein, das kann alles Mögliche gewesen sein. Dann dröseln wir auf. Was war der Kontext? Welche Rolle hast Du da eingenommen? Welche Fähigkeiten hast Du eingesetzt?
Sonja:Was denkst Du, was es dir ermöglicht hat, das gut tun zu können? Was sagt dir das über dich selbst? Und das da entsteht oft schon ein Bild und eine Form von Klarheit wieder, die eventuell vorher so gar nicht vorhanden war. Ich hab schon erlebt, dass Menschen auf einmal gemerkt haben, dass sie wahnsinnig gut im Projektmanagement sind. Muss man natürlich immer aufpassen.
Sonja:Ich kann auch in etwas gut sein, was mir trotzdem keinen Spaß macht. Also da muss man dann vielleicht auch noch mal gucken, wie groß ist die Schnittmenge? Aber wenn die Person da vor sich vielleicht aufgrund von Studium und ersten Jobs und so weiter eher in' fachlichen Expertise gesehen hat, ist das eine wahnsinnig neue Erkenntnis, wenn man auf einmal merkt, Moment mal, ich bin richtig gut da drin zu organisieren im Stakeholder Management, alles immer aufm Schirm zu haben, ja. Das deswegen dieses dieser Dialog, dieses Miteinander auseinandersetzen kann da schon ganz viel machen. Und was ich beispielsweise in so Führungskräftenprogrammen oft mache, ist, dass ich Ihnen ganz zu Beginn son bisschen die Hausaufgabe mitgebe, mal 3 Personen aus dem Unternehmen zu fragen.
Sonja:Einmal vielleicht aus dem eigenen Team, einmal eine andere Führungskraft und vielleicht auch jemand, der noch ein bisschen weiter weg ist, mit dem man eventuell mal projektbezogen gearbeitet hat, mal zu sagen, was aus deren Sicht eigentlich die größte Kompetenzstärke, Superpower, wie auch immer wir das jetzt formulieren möchten, der Person ist und wovon sie vielleicht auch mehr zeigen könnte.
Katharina:Kostet mir sehr gut, das, glaub ich, einzuholen, gell?
Sonja:Ja. Dann hab ich aber schon wahnsinnig tolle Aha Momente erlebt. Und das Gleiche kann ich ja auch als Führungskraft wiederum mit meinen Teammitgliedern machen, dass ich mir versuche und ich weiß, das ist im Alltag alle wahnsinnig viel zu tun. Der Kalender ist voll. Aber sind wir mal ganz ehrlich, wie viele Menschen haben Zielvereinbarungsgespräche oder sogenannte Entwicklungsgespräche, in denen, sorry, das hey, aber eigentlich ergebnislos irgendwas besprochen wird?
Sonja:Und wenn ich das vielleicht nutze, diesen diese eine Stunde, die ich vielleicht einmal in' Halbjahr mit meinem Teammitglied habe, wenn ich das gut vorbereite und die vielleicht nutze, auch so da drauf zu schauen, wo hast Du in den letzten 6 Monaten das Gefühl gehabt, dass Du richtig gut warst? Wo hattest Du das Gefühl, dass Du deine persönlichen Stärken besonders gut einsetzen konntest? Was waren vielleicht auch Situationen, in denen Du das Gefühl hattest, dem bin ich nicht gewachsen? Da kann man wahnsinnig gut rausarbeiten, wo Potenzialfelder liegen und auch, ob es vielleicht Sinn macht, gegebenenfalls gewisse Aufgaben innerhalb des Teams mal zu wechseln.
Katharina:Das sind ja alles sehr, sehr schön formulierte Fragen. Du hast auch dazu ein Buch geschrieben, das jetzt mal an der Stelle zu nennen, gell? Du weißt den Titel nicht, dass ich was falsch sage, Systemische Coaching Hacks für, wie wie ist genau der Titel?
Sonja:Ja, jetzt hast Du quasi 2 miteinander kombiniert. Okay. Mein erstes Buch von vor ein paar Jahren hieß Führungshacks für den Alltag. Da ging es gewisse Techniken, die ich nutzen kann, also sehr alltagstaugliche Techniken. Und das 2.
Sonja:Buch, das systemische Fragetechniken im Businessalltag konnte anwenden, furchtbarer Titel. Da gibt es einfach für ganz klassische Situationen im Alltag 1 Führungskraft eine ganze Reihe solcher Fragen, zum Beispiel auch für das Thema Entwicklung meiner Mitarbeitenden. Was
Katharina:würdest Du denn so, wenn Du jetzt mal an 3 konkrete kleine 1. Denkst? Mhm. Ja, wir hatten ja schon über Perspektivhexte gesprochen. Ich weiß nicht, ob das Ja.
Katharina:Top 3 ist, aber welche würdest Du noch nennen?
Sonja:Also 1 meiner absoluten kleinen Lieblingstools oder kleinen Lieblingshacks ist das, was ich gerne als goldenes Lösungsdreieck bezeichne. Es hat viel damit zu tun, in eine Lösungsorientierung zu kommen, weg vom Problem. Warum Dreieck? Ich sag immer Führungskräften, wenn ihr oder nicht nur Führungskräfte, das kann man ehrlicherweise auf alles Mögliche übertragen, auch im privaten Alltag. Wenn jemand mit einem Problem zu euch kommt und dieses Problem schildert, dann tendieren manche Führungskräfte dazu, sofort das entweder abzublocken oder komplett anzunehmen und es lösen zu wollen.
Sonja:Oder man kommt gar nicht so weit, dass man überhaupt an' Lösung denken kann, weil man dem Problem feststeckt. Und das Lösungsdreieck besteht einfach aus 3 Fragen. Die 1. Frage ist die Frage nach dem Stattdessen. Was würdest Du dir stattdessen wünschen?
Sonja:Die 2. Frage ist die Frage, die ein Stück weit die Verantwortung zu der Person zurückgibt. Was kannst Du konkret tun, dorthin zu kommen? Es braucht natürlich dann die formulierte Lösung auf Basis von Frage 1. Und die 3.
Sonja:Frage ist, was brauchst Du konkret von mir, dich zu unterstützen? Das zeigt, dass Du bereit bist als Führungskraft sozusagen Teil der Lösung zu werden, aber nimmt das Gegenüber eben auch in die Pflicht, dir möglichst genau zu sagen, was Du tun sollst und nicht einfach komplett die Verantwortung zu dir zu legen. Und die 1. Und wichtigste Frage in dem ganzen Konstrukt ist aber natürlich die nach dem stattdessen. Damit wir rauskommen aus 1 Diskussion des Problems hin zu einem, wie soll es denn sein?
Sonja:Und auf Basis dieses Bildes, dieses Zielzustands abzuleiten, was eine mögliche Lösung wäre. Mhm. Also das ist so 1 meiner Favoriten.
Katharina:Ist das auch Teil davon, die Menschen mehr in die Selbstwirksamkeit zu bringen? Absolut, absolut,
Sonja:ja.
Katharina:Find ich nämlich auch. Also weil das ist gar nicht so einfach, ne. Ich werd häufig gefragt, dass dass eine Führungskraft Ja. Mit der Selbstwirksamkeit im Team unzufrieden ist. Wie bring ich die denn da rein?
Katharina:Hab ich grad so aus diesen Fragen rausgelesen.
Sonja:Ja. Also dieses goldene Lösungsdreieck ist auch Teil meines ersten Buches. Und da wird auch ganz genau darauf eingegangen, warum das eben ein gutes Tool sein kann, diese Selbstwirksamkeit zu aktivieren. Gebe ich dir vollkommen recht. Das ist ein Riesenthema.
Katharina:Okay. Was hast
Sonja:Auf allen Ebenen. Ja, absolut. Auf allen Ebenen.
Katharina:Ja. Ja. Was hast Du noch fürn Hack für uns?
Sonja:Also ich find tatsächlich ja das Thema Perspektivenwechsel absolut perfekt, das Alltagsleben leichter zu machen. Und ich weiß, dass Du ja wahnsinnig gerne mit dem inneren Berater arbeitest. Und ich würd was Ähnliches sagen. Also jegliche Form von Schaffen 1 anderen Referenzpunktes. Also vielleicht überlege ich mir einen imaginären Mentor.
Sonja:Vielleicht block ich mir auch einfach nur... Also und natürlich dann immer verbunden mit der Frage, grad wenn ich vielleicht Entscheidungen treffen muss oder Ähnliches, wie könnte der mir helfen? Was würde der sagen? Wie würde der das bewerten? Es schafft natürlich einfach, mich son bisschen emotional zu distanzieren und eine andere, ja, wortwörtlich Perspektive auf die gleiche Situation einzunehmen.
Sonja:Es kann auch bedeuten, dass ich einfach sage, ich nehm immer 3 Rollen ein. Das kennen ja auch viele, ne. Einmal bin ich der Kritiker, einmal bin ich der Befürworter, einmal bin ich vielleicht Kunde, Kundin, find ich auch immer ganz super. Vielleicht aber auch die Frage, sich ab und zu zu stellen, wie würde jetzt die Geschäft entscheiden? Oder wie andersrum, wie würden meine Mitarbeitenden entscheiden?
Sonja:Oder wie würde eine Person von außen entscheiden, die unser Team vielleicht durch eine Fensterscheibe sieht? Also da gibt es ja ganz viele Formen und Möglichkeiten. Ich glaub, da darf jeder das finden, was für ihn oder für sie sich am besten anfühlt. Aber sich grundsätzlich in irgendeiner Art und Weise darin zu trainieren, den Blick zu wechseln, Das ist, glaub ich, hilfreich. Meine Schwester hat mal zu mir gesagt, neuer Platz gibt neue Sicht.
Sonja:Das heißt, sich einfach mental mal auf einen anderen Platz zu setzen, ist für mich schon auch ein sehr, sehr wertvoller Tipp.
Katharina:Und vor allem, ich glaub, da darf jeder mal das Vertrauen haben, dass tatsächlich da etwas kommt, ja? Da kommen Antworten aus dem Unterbewusstsein. Man weiß es einfach. Weil ich glaube, Menschen, die jetzt damit noch keine Erfahrung gemacht haben, die würden jetzt vielleicht ad hoc meinen, ja, das weiß ich ja nicht. Ja, was was die Führungskraft dazu sagen würde, weiß ich ja nicht, sonst wüsst ich ja die Antwort.
Katharina:Ja. Nein, da kommt tatsächlich was. Wir hören halt meistens nicht hin, weil wir uns die Zeit nicht nehmen.
Sonja:Ja.
Katharina:Es ist ja auch ein Commitment, sich da die Zeit für zu nehmen, muss ich auch sagen. Es braucht ein bisschen Zeit.
Sonja:Absolut. Ich mein, Muskeln bauen sich ja auch nicht von heut auf morgen auf. Was? Und genauso. Schön.
Sonja:Ja, das ist schön. Und genauso ist natürlich mit solchen Fähigkeiten und Routinen auch. Die brauchen eine gewisse Zeit und Wiederholung, bis sie intuitiv werden.
Katharina:Das ist ein so das Sammelsurium 1 Führungskraft an Skills auch für dich oder fällt das jetzt schon in einen anderen Bereich?
Sonja:Bin mir grad nicht sicher, ob ich deine Frage richtig verstehe.
Katharina:Wir hatten ja vorhin so über die Skills gesprochen, ne, innere Haltung, Perspektivwechsel, jetzt kam's noch mal. Absolut. Ist es auch sich da, ne, Klarheit hatten wir. Ist das Technik, Übung, Training, die jede Führungskraft machen sollte?
Sonja:Also ich bin kein Freund davon, in so absolutistischen Aussagen zu verharren, aber ich würde es mir wünschen, dass es jede Führungskraft macht. Ich glaube, zwingen kann man niemanden, weil wenn keine eigene Motivation da ist, dann wird's doch nicht funktionieren. Kennen wir ja alle diesen berühmten Satz, der Mensch muss es wollen. Aber ich würde es sehr, sehr begrüßen, wenn das jeder für sich regelmäßig tut. Und das ist für mich auch eher so was wie die Basis.
Sonja:Dann kommen natürlich noch ganz viele andere Skills hinzu, ja, von kreativen Techniken, die ich lernen kann, vielleicht ganz andere heraus ganz andere Lösungen für Herausforderungen zu finden, beispielsweise in der Transformation. Von viel Wissen über Teamdynamiken, darüber, wie ich Motivation fördern kann, darüber, wie ich vielleicht mich auch selber darin schulen kann, das große Ganze eher zu vom Unternehmen, ja. Also auch als Führungskraft, ich find's total super, wenn wir uns viel darüber austauschen, wie ich für mein Team die Führungskraft sein kann, die das Team braucht. Aber ich bin immerhin immer noch an der Schnittstelle auch zum Unternehmen und den Zielen der Organisation. Da darf man auch ein Stück weit das strategisch unternehmerische Denken und Handeln fördern.
Sonja:Aber ich hab ja eben schon gesagt, es fängt immer alles bei einem selbst an mit der eigenen Haltung, der eigenen inneren Souveränität, Stabilität. Und deswegen ist sone gesunde Portion Selbstreflexion und sone gesunde Portion Training von Selbstwirksamkeit und Lösungsorientierung sicherlich ein absolut wertvoller, fundamentaler Schritt.
Katharina:Also ich glaube
Sonja:Wir sind bei 2, ne.
Katharina:Was mein... Ja genau. Wir sind bei 2. Wir brauchen noch einen Dritten von dir.
Sonja:Jetzt muss ich mich entscheiden.
Katharina:Ja, Du kannst auch beide nennen.
Sonja:Nee, es sind mehrere. Aber ich, nee, ich mach's jetzt ganz einfach. Ich geh mal weg von sonem klassischen Hack oder' Technik hin zu jeder sollte eine Partnerin oder einen Partner in haben.
Katharina:Was meinst Du damit in?
Sonja:Ich glaube, für Führungskräfte ist es essenziell, dass sie einfach mit ihren Herausforderungen nicht alleine sind. Und ich hab ganz oft schon erlebt, dass im Alltag es natürlich jede Menge Meetings und Austauschformate gibt, wo dann Projektfortschritte und ich weiß nicht, was alles besprochen werden. In den seltensten Fällen nehmen sich Menschen aber die Zeit zu reflektieren, was waren eigentlich so meine Hürden in den letzten Monaten und von den eigenen Peers vielleicht zu lernen. Also so ein Miteinander, voneinander lernen kann, glaub ich, ganz, ganz viel auslösen. Und ich hab erst zuletzt eine Leadership Journey abgeschlossen mit' Unternehmen, die ging ungefähr ein Jahr.
Sonja:Und Bestandteil dieser Journey war's, dass es immer Paarungen von 2 Führungskräften gab, die alle paar Wochen so 1, 2, 3 Fragen sich ausgetauscht haben. Und die hatten immer ein Stück weit was damit zu tun, wo so die eigenen Hürden, Erfahrungen, Herausforderungen, aber natürlich auch Erfolge et cetera eine Rolle gespielt haben. Und das hat denen unglaublich gutgetan, weil sie gemerkt haben, eigentlich sitzen wir alle irgendwie im gleichen Boot. Wir teilen alle die gleichen Themen. Ob ich jetzt in Deutschland sitze oder in Italien, am Ende des Tages kommen die gleichen Probleme.
Sonja:Und wenn Frankreich vielleicht das Problem vor' Jahr schon mal hatte und konnte es lösen, wow, dann kann uns das das Leben leichter machen. Und da vielleicht jemanden zu haben, mit dem man sich regelmäßig austauscht, für mich ist das zum Beispiel der Tobi, mein Managing Partner, mit dem ich einfach alle Ideen, Entscheidungen, Überlegungen von Pilots und Pioneers besprechen kann. Das gibt mir einfach ein unglaublich gutes Gefühl und nimmt auch Druck raus, weil ich weiß, ich bin mit den Gedanken, den Entscheidungen, den Hürden nicht alleine. Wenn ich vielleicht doch noch eine Nummer 4 dazu packen darf, weil
Katharina:Gerne.
Sonja:Ich denke, das darf man bei all den Hürden, die wir jetzt schon diskutiert haben, nicht vergessen. Ich find's unfassbar wichtig, Erfolge zu feiern.
Katharina:Ja, das stimmt. Es findet in Deutschland viel zu wenig Platz.
Sonja:Ja. Also einfach mit dem Team sich regelmäßig hinzusetzen und zu sagen, hey, was haben wir eigentlich Cooles geschafft im Zeitraum x y? Was können wir vielleicht auch daraus mitnehmen jetzt fürs nächste Mal? Wie stellen wir sicher, dass wir das aufrechterhalten und sich einfach auch ruhig mal gegenseitig auf die Schulter zu klopfen? Das erhöht brutal die Motivation und wird aus meiner Sicht viel zu wenig getan.
Katharina:Ist es auch so 1 der Motivationstipps von dir, weil Du vorhin Motivation auch... Ja, wie motiviere ich das Team? Hatte gestern ein ganz, ganz kurzes, intensives Training, wo eine Teilnehmerin sagte, ja, warum sie sieht auch einfach von der Haltung im Team, fragt sich jeder, warum sollen wir den Traum unseres Chefs erfüllen? Und dann dachte ich so, wow. Also so 0 Identifikation mit dem Unternehmen und auch das Unternehmen nur an seine Person gekoppelt.
Katharina:Gar nicht, die haben sich gar nicht empfunden als, hey, wir arbeiten hier gemeinsam in einem größeren Unternehmen und wenn wir uns geht's hier gut, wenn wir hier was Tolles auf die Beine stellen, sondern ich die Führungskraft hat es einfach geschafft, dem Team vorzuleben von wegen, hey, ihr seid hier, da, für da, meinen Traum zu verwirklichen. Was würdest Du in sonem Moment raten?
Sonja:Das klingt schwierig, aber trotzdem wäre ich vorsichtig damit, das zu bewerten, weil man dann natürlich nur eine Sicht der Dinge erst mal kennt. Also ich würd dann schon immer gerne auch hören, was die Führungskraft dazu zu sagen hat. Grundsätzlich, ich glaube, da gibt es 2 Seiten, ne. Auf der einen Seite sollte natürlich ein Team das Gefühl haben, dass man auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet. Das sollte sich natürlich aus den Unternehmenszielen heraus ableiten, aber dass man sich damit identifizieren kann, dass man irgendwie weiß, wir wir teilen eine Vision.
Sonja:Ich mach das auch unglaublich gerne, dass ich mit Teams erst mal sone eigene Teamvision erarbeite. Und die muss eben nicht sein, sondern einfach eine ganz realistische, die sich aber gut anfühlt und auf die auch alle Bock haben und die man vielleicht auch visualisieren kann und die man nutzen kann, sich vielleicht auch immer mal wieder selber zu sagen, geil, guck mal, davon sind wir Teil, da wollen wir hin. Natürlich fällt das oft Menschen leichter, wenn sie beispielsweise in Unternehmen arbeiten, wo auch ein gesellschaftlich relevanter Zweck, ein 1 nachhaltiges Produkt oder Ähnliches dahintersteht. Sinnhaftigkeit hin
Katharina:schon, gell?
Sonja:Sinnhaftigkeit, genau. Ich mein, das ist ja auch was, das ist tatsächlich, glaube ich, auch in den jüngeren Generationen ein ganz, ganz starker Antrieb. Das merk ich auch in Gesprächen. Die möchten gerne einen Job machen, der ihnen sinnvoll erscheint. Und deswegen hab ich da absolutes Verständnis und find ich's schade, wenn da so was entsteht, wo ein Gefühl vorherrscht, wir sind nur dazu da, den Traum von jemand anderem zu leben.
Sonja:Auf der anderen Seite muss ich auch sagen, ein Job ist ein Job. Und es wird nicht immer möglich sein, einen Job zu machen, der mich komplett erfüllt. Da muss ich mir dann, glaub ich, auch ganz aufrichtig die Frage stellen, welchen Anteil hab ich jetzt selbst an meiner Zufriedenheit? Weil ich gab ja auch die Option, einen Job zu verlassen. Absolut.
Sonja:Und ich glaube, gesund ist es, was heißt gesund, aber nachhaltig zufriedenstellend oder langfristig zufriedenstellend, wenn man eine gute Balance hat. Wenn man vielleicht auch weiß, ich werde im Job nicht die komplette Sinnhaftigkeit oder Erfüllung vielleicht finden, aber ich weiß, dass wir als Team auf etwas hinarbeiten, was ich einfach Lust hab mitzugestalten und mitzutragen. Ich
Katharina:möchte jetzt zum Abschluss noch eine 1 letzte Schleife, nämlich zum Beginn drehen. Weil Du auch sagtest, grade die jüngere Generation, denen ist Sinnhaftigkeit so wichtig. Und wir haben ja das Gespräch begonnen mit dem Aufschrei nach 1 neuen Art von Führung, die menschlicher, empathischer ist. Mhm. Wie würdest Du denn das in Verbindung sehen zu, ja, den jungen Menschen, die auch gleich mal nach 1 4 Tages Woche fragen.
Katharina:Und Du sprachst auch von der Balance, ja, Arbeit nicht nur als Arbeit zu begreifen, sondern als Teil vom Leben. Und gleichzeitig ist da ja dieser Aufschrei und vielleicht aber auch das Vorurteil, dass die jungen Menschen gar nicht mehr richtig ackern leisten wollen, ja und viel fordern, ohne wirklich etwas erst zu bringen, ja. Also ich hör immer wieder die Tendenz, der fordert von Anfang an unfassbar viel, ja? Mordsgehalt, 4 Tages Woche, ganz viele Benefits, ja? Hält das für selbstverständlich, ohne erst mal etwas gegeben zu haben.
Katharina:Das würde mir nicht einfallen. Ich gebe erst und denke, okay, wenn ich's bewiesen habe, dann kann ich vielleicht was fordern. Das ist ja son bisschen und jetzt fordern die auch noch eine nettere Führungskraft, ja, mal so provokativ gesagt. Würdest Du sagen, das ist genau das ist eine Linie oder sind das 2 verschiedene Strömungen?
Sonja:Ich würd's grad mal für mich son bisschen auseinanderdröseln wollen. Also das eine ist dieses Thema, ich möchte ernten, ohne gesät zu haben. Und ich weiß das gerne, dass der jüngeren Generation, die jetzt grad so in den Berufseinstieg, die grad den Berufseinstieg macht, zugeschrieben wird. Ich bin aber überzeugt davon, dass es dieses Mindset über alle Generationen hinweg schon immer gegeben hat. Es gab vielleicht aber auch Strukturen, die das vereinfacht haben oder...
Sonja:Also ich geborene dir mal ein Beispiel. Ich hab schon mit vielen Konzernen gearbeitet, wo ich Menschen gesehen hab, die exakt dieses Mindset hatten und die waren vom Alter her deutlich über dem, über das wir jetzt grade gesprochen haben. Da hat man an' Zweifelsfall gesagt, die sind ein guter Vertriebler. Die haben gut verhandelt. Die haben gut argumentiert.
Sonja:Das wurde einfach auch gar nicht so sehr Verurteilt? Verurteilt. Ich hab das Gefühl, die jüngere Generation wird viel schneller verurteilt. Und da mag es schon die geben, aber wie gesagt, ich finde, die gibt es in jeder Generation. Und ich hab gleichzeitig auch in den letzten Jahren mit vielen jungen Menschen gearbeitet, die absolut leistungsbereit sind.
Sonja:Die wollen, die wollen auch performen. Aber und ich glaube, da liegt ein Unterschied. Es ist ein bisschen so wie, wenn ein Mensch Chinesisch spricht und 1 spricht bei euch wahrscheinlich Chinesisch, hier in Köln Chinesisch und 1 spricht Französisch, dann wird es irgendwo wahrscheinlich zu Übersetzungsproblemen kommen. Und ich hab manchmal oder zu linguistischen Herausforderungen. Und ich hab manchmal das Gefühl, das ist eher das, was grade passiert.
Sonja:Weil während vielleicht in unserer Generation oder auch denen, die noch dadrüber liegen, in den Prioritäten andere Dinge oben waren, Titel, Gehalt, vielleicht Statussymbole auch ein Stück weit, ja, Wohnwagen. Kommen vielleicht jetzt Menschen, die andere Prioritäten haben, wie zum Beispiel das Thema Sinnhaftigkeit? Und also es muss nicht sein, ja. Aber das ist etwas, was ich hin und wieder beobachtet habe. Ich sag jetzt nicht, dass das allgemeingültig ist, aber wo ich die Erfahrung gemacht hab, da sind vielleicht einfach Sprachunterschiede.
Sonja:Und das wird dann oft bewertet und fehlinterpretiert. Aber ich hab die junge Generation absolut auch als leistungsbereit empfunden. Aber die fordern eben eine andere, die wollen eine andere Währung. Man könnt's auch so benennen. Die wollen eine andere Währung.
Sonja:Und die wissen auch, was sie wollen. Die sind stark, die sind klar in ihren Standpunkten. Und manchmal hab ich auch das Gefühl, in in in unserer Generation finde ich persönlich, gibt es noch viele Menschen, die sich schwertun mit dem Fordern, die sich schwer damit tun, für ihren Wert einzustehen. Und vielleicht, ganz vielleicht, ist es manchmal auch ein ganz kleines bisschen Neid, der da mitschwingt, wenn wir dann darauf schauen, wie die Jüngeren argumentieren und dafür einstehen, was ihnen wichtig ist. Wenn ich jetzt zu zum zu konkreten Dingen wie zum Beispiel der Viertagewoche komme, da hab ich zum Beispiel gar keine abschließende Meinung, weil ich denke, das ist absolut abhängig auch davon, was ist das fürn Unternehmen, was ist das fürn Berufsfeld?
Sonja:Ich arbeite zum Beispiel oder hab auch in der Vergangenheit mit einigen Freelancern zusammengearbeitet und da war zum Beispiel mein Credo immer, wir formulieren Zwischenziele, Ergebnisse, die beispielsweise bis Ende der Woche zu erreichen sind. Und alles andere ist mir egal, ja. Wann Du das machst, wie Du das machst, wo Du das machst und genauso was wie mit meinen Mitarbeitenden auch. Ich war immer ansprechbar. Ich war immer da.
Sonja:Ich so, Du kannst mich immer erreichen. Wir haben zwischendrin dann mal Check ins gemacht, zu gucken, wie kommst Du voran? Was fehlt vielleicht? Wo kann ich dich unterstützen? Aber ich war immer ein Befürworter davon, ein Ergebnis klar zu benennen, aber Freiheit im Rahmen zu lassen.
Sonja:Und wenn jetzt ein Unternehmen sagt, wir produzieren beispielsweise ein Produkt, da kann ich nicht einfach freitags eine Maschine abstellen, ist das ja absolut logisch, ja, total nachvollziehbar. Wenn aber ein anderes Unternehmen sagt, gut, wir sind ein Servicedienstleister und für gewöhnlich ist freitags auf Kunden- Kundinnenseite nicht so viel zu tun, Wenn sichergestellt ist, dass die Arbeit bis zum Donnerstag gemacht werden kann, warum soll man dann nicht dadrüber sprechen, ob eine 4 Tage Woche möglich ist? Aber ich finde, wir haben grundsätzlich in Deutschland immer sone Schwarz Weiß Debatte und wir haben was sehr Wertendes, sind sehr schnell im Bashing. Wir gucken sehr gerne auf Dinge, die nicht laufen, auf Probleme. Wenn wir ein bisschen vielleicht mal eher in sone Richtung gehen würden, uns anzugucken, was kann denn gut klappen?
Sonja:Was kann denn funktionieren? Wo kann ich auch mal mutig sein und ein neuen Weg ausprobieren? Und wenn ich merke, er funktioniert nicht, dann kann ich ihn ja auch revidieren. Glaube, es wird uns allen guttun, unabhängig von der Generation.
Katharina:Das glaub ich auch, ja. Das stimm ich dir zu. Wir stellen unseren Gästen immer eine immer die gleiche Abschlussfrage.
Sonja:Oh.
Katharina:Ja. Zwar, wenn Du dir vorstellst, Du hast für 30 Sekunden Zeit, durch ein Mikrofon zu sprechen, was jeder Mensch hört. Also die ganze Welt hört dir für 30 Sekunden zu. Was würdest Du sagen?
Sonja:Am Ende des Tages bist Du der Mensch, der in den Spiegel schaut und sich selbst auf die Schulter klopfen sollte und wissen sollte, ich hab das Beste gegeben, war die Version von mir selbst, die ich sein wollte und hab mein eigenes Leben bereichert.
Katharina:Sehr schöne abschließenden Worte. Ich danke dir für dieses schöne Gespräch, liebe Sonja. Werden deine Bücher und deine neue Seite verlinken.
Sonja:Vielen
Katharina:Dank. Herzlichen Dank.
Sonja:Hat sehr viel Spaß gemacht. Dankeschön.
Intro/Outro:Das war Goldrausch. Anders glücklich leben. Danke, dass Du dabei warst. Katharina, Sebastian und ihre Gäste freuen sich, wenn Du den Podcast abonnierst und die Reise weiter mitgehst.