Subscribe
Share
Share
Embed
Lisbeth Löpare Johansson möter Marie Lindström, chef för kommunikationsavdelningen på SKR. Marie kommer från Skatteverket och har varit en del av den utvecklingsresa som myndigheten gjort. De samtalar om kulturförändringsresor och att det krävs modigt och uthålligt ledarskap för att förändring tar tid.
Creators & Guests
What is Näravårdpodden - en podcast från SKR?
Välkommen till Näravårdpodden. I denna serie intervjuas intressanta personer som på olika sätt speglar den förändring som vi arbetar för, mot en nära vård. Vi vill genom de här samtalen fördjupa kunskapen och också visa både på det som fungerar och det som är svårt.
EP57 – Näravårdpodden träffar Marie Lindström
PRESENTATÖR: En podcast från Sveriges kommuner och regioner.
MARIE: …det är många, det är både tajmingfrågor, det är formfrågor. Men också budskapsfrågor som jag tänker att här ska kommunikatörerna vara inne och bidra…
MARIE: … för det har ju också varit en tänker jag, en framgångsfaktor för Skatteverket att ja, dels var de väldigt tidiga ute med att förstå teknikens möjligheter till att kunna göra det bättre för privatpersoner och företagare, men sen också förädla och utveckla det hela tiden…
LISBETH: Idag i Näravårdpodden så ska vi få lära oss hur en helt annan bransch har jobbat med stora omställningar som spelar mycket roll för invånarna, så välkomna till Näravårdpodden Marie Lindström.
MARIE: Tack så hemskt mycket Lisbeth. Spännande att vara här.
LISBETH: Ja, men jätteroligt att du kan tänka dig att vara med och berätta om den resa som du har gjort innan du kom till oss på SKR, för idag finns du som chef för kommunikationsavdelningen på SKR.
MARIE: Stämmer.
LISBETH: Men, vi börjar med att du berättar lite grann om vem du är och vad du har gjort tidigare och just den bransch som jag vill att vi ska börja prata om idag.
MARIE: Ja precis, Marie Lindström heter och jag har jobbat med kommunikationsfrågor i hela mitt yrkesverksamma liv. Jag började min karriär i dåvarande landstinget i Östergötland som kommunikatör och sedermera också som informationschef. Där jobbade jag som sagt i många år men sen jag valde faktiskt att gå över till den statliga sidan och det gjorde jag inte för att jag inte tyckte om att jobba i landstinget i Östergötland utan det var fantastiska frågor. Men jag tänkte så här att jag var känd där, jag hade jobbat länge, kände många personer, men jag tänkte så här, nej, jag vill göra någonting helt annat i en helt annan bransch för att se, bär mitt ledarskap och bär mina kommunikationstankar som jag har. Så då gick jag och var med och bildade Transportstyrelsen som då var en helt ny myndighet och efter det så, och det är det vi kommer beskriva rätt mycket i den här i det här samtalet, det är att jag också började på Skatteverket. Och nu då sedan ett halvår tillbaka så är jag tillbaka i den här sektorn som kommunikationsdirektör här på SKR. Så cirkeln har lite grann slutet sig får man säga. Jag bor i Stockholm, född i alla fall här men har bott merparten utav mitt liv i Östergötlands och Östergötland ligger varmt om hjärtat men nu är jag sen 8, 9 år tillbaka i Stockholm igen. Så att jag har två ben, jag har två städer som klappar från mitt hjärta. Det är både Linköping, Östergötland och sen är det Stockholm.
LISBETH: Och det är inte alltid man har såna här riktiga stockholmare med sig. Många är ju verkligen inflyttade, men där är du född. Var i Stockholm finns du, var bor du? Du sitter hemma idag vet jag
MARIE: Jag sitter hemma ja och jag sitter mitt i city, på Östermalm som är en stadsdel här i centrala Stockholm.
LISBETH: Hör du, på tal om ledarskap. När du inte jobbar vad gör du för att koppla av och för att njuta av annat i livet? Vad är dina intressen?
MARIE: Jag tycker ju väldigt mycket om naturen och eftersom jag också är en utpräglad stadsmänniska så behöver jag också komma ut i naturen. Så här återigen har jag två ben, jag är väldigt förtjust i landet och i naturen men också i staden. Eftersom jag lever och verkar i staden så vill jag gärna på min fritid gå ut i naturen och jag har ofta hand om min dotters hundar så det är ju ett fantastiskt sällskap ute i skogen.
LISBETH: Ja det håller jag med om. Vi pratade just om det innan vi börjar spela in att jag sitter uppe i Luleå idag och vad vi har ganska rejält med snö och några minusgrader och hundpromenaden på morgonen är ju faktiskt fantastiskt då. Men Marie, jag tänkte på en sak som du sa nu när du berättade att du började i landstinget i Östergötland och då var du informationschef. Kan inte du säga något, för jag tänker att det där är ju också ett skifte som har skett genom åren. Från att man hade informationsavdelningar och informationschefer till att man har kommunikationsavdelningar och kommunikationsdirektörer och kommunikationschefer. Varför har det hänt och vad är kommunikation för dig som har jobbat med det hela ditt liv?
MARIE: Ja själva professionen kommunikatör som det nu heter och det hette informatör i tidernas begynnelse. Det här är ju en utveckling att se, hur jobbar man med kommunikation/information och när jag pluggade och läste på universitetet med de här frågorna då hette det informationslinjen. Och det var ju ett synsätt, liksom en megafon, det är var en enväg, att det var fanns en sändare och det fanns en mottagare och som informatör sänder man ut någonting. Men naturligtvis, det handlar ju inte om det utan det handlar ju om kommunikation, alltså ett samtal, att det finns ingen sändare och mottagare utan det är ju någonting emellan. Det måste ske genom feedback, man kan inte bara stå med megafon och tro att det budskap som man vill förmedla når fram om det inte heller finns en feedback och inte heller ett en dialog. Så att successivt i utvecklingen här så har informatör blivit hela benämningen. Nu är det ju kommunikation, för det är det handlar om. Och successivt så har, ja det finns väl nästan inga informationsavdelningar längre, utan det här är ju också ett sätt att beskriva vad det här handlar om för något.
LISBETH: För det tänker jag också, vi pratar mycket om våra förändrade beteenden från egentligen internets intåg och att kunskap inte kan ägas bara av några som sitter i en verksamhet utan kunskapen flödar fritt och det här är handlar ju väldigt mycket om vad ska jag säg, om kommunikation också? Så jag kan tänka mig att det här måste ju vara en av våra viktigaste frågor framåt, hur den här dialogen som du säger, var den ska äga rum, hur den ska äga rum och jag tycker att det är väldigt viktigt också för Näravårdomställningen. Hur har vi dialogen kring det här med medarbetare och chefer emellan, men inte minst med invånarna. Tänker du någonting kring det här hela landskapet med kommunikation som väl har förändrats otroligt bara med sociala medier?
MARIE: Ja, det är ju en helt annan arena och där det inte heller finns en, inom citat, en given sändare utan med internets intrång, intrång säger jag, det är fantastiskt, jag tycker det här är fascinerande och det finns också en möjlighet att vem som helst kan föra ett samtal, vem som helst kan synas. Det är inte de här strikta delarna längre utan det går att föra samtal och dialog på massa olika sätt. Så att visst är det fascinerande men det är ett annat sätt att jobba med kommunikation och att också då få utifrån ett professionellt sätt när man jobbar med kommunikation, att också verkligen förstå den här arenan och förstå det här sambandet och den utveckling som är. Och det går inte att styra kommunikation på det viset och det ska man väl inte heller göra utan den sker på många olika sätt.
LISBETH: Ja det är i alla fall mycket lättare tänker jag att ha dialogen med invånarna och i offentlig verksamhet är ju det så otroligt centralt och jag tänker att du har ju varit i staten. Det är ju också en verksamhet som har medborgarna som sin mottagare, som den som vi faktiskt finns till för. Men jag tänker, om du tänker kring att leda i stora organisationer ett kommunikationsarbete, vad präglar ett sådant arbete? Du som också varit chef för sådana verksamheter nästan hela ditt liv?
MARIE: Ja, att befinna sig i offentlig sektor är ju att också hela tiden tjäna invånarna eller medborgarna eller patienterna eller vad det är för någonting. Och det är ju det som också är så fascinerande i det här, att man är en del utav samhället, att leda kommunikation i stora organisationer är ju, det är ju komplext. Och det finns många, målgrupperna är oftast väldigt stora och det är inga homogena målgrupper. Så visst, det är ett komplext arbete men det som präglar kommunikationsverksamhet i sådana stora komplexa organisationer det är ju att kommunikation har ingen eget värde utan det är ju en del utav verksamheten. Och det tror jag är den viktigaste delen och att man måste också jobba i team, man måste samarbeta för det goda. Vad är det som är prioriterat och för vilka målgrupper? Och också vara oerhört lyhörd för sina målgrupper så att det inte blir ett navelskåderi man vill kommunicera ut, vilket man ibland kan höra saker och ting som kanske inte alls är relevant eller som det inte är timing på och så vidare. Så det är komplext.
LISBETH: Jag tänker om vi ska röra oss då till Skatteverket. Jag tror att de allra flesta av oss har faktiskt märkt av, även om man inte till vardags har så jättemycket med Skatteverket alltid att göra, så har man märkt av att Skatteverket ändrade på något sätt sin skepnad, ändrade hela sitt sätt att möta oss som medborgare. Jag vet att jag tänkt någon gång när det var dags för deklaration och man kunde se Skatteverkets medarbetare ute på köpcentren och det var väldigt mycket öppet för dialog och så. Och jag vet också i möten med Skatteverket att man känner att det har gjorts en stor kulturresa där och det tycker jag att det är ju kanske inte så många branscher som man känner av det där och faktiskt reflekterar kring det. Kan inte du berätta om Skatteverket? Vad var det ni gjorde på Skatteverket och hur lyckades ni med det? Men börja med bara berätta, vad är det som är gjort, hur jobbar ni med förändring där?
MARIE: Det här är ju en jättelång förändring så att det här är ju ingen quick fix eller någonting som har skett från den ena dagen till den andra. Mycket nyfikenhet när jag själv kom till Skatteverket, först tänkte jag så här, vad ska jag dit och göra? Allting känns ju klart och det här var ju då vid 2012 och mycket hade hänt, det var jättelätt att deklarera och ja det var jättehögt förtroende för Skatteverket och då tänkte jag, men vad är det här? Jag är ingen förvaltnings människa, jag är en förändringsmänniska, så jag tänkte det här, nej, fy vad tråkigt. Men så tänkte jag så här, så fascinerande att få möjligheten att komma in i en verksamhet där det har hänt så mycket. Vad kan man lära av det och vad är egentligen klon till att det ändå har blivit den här förändringen i den här myndigheten. Och som sagt var jag var på Skatteverket i ungefär 9 år och många frågar ju också då naturligtvis vad är klon? Vad är det som har gjort att Skatteverket fortsatt också ha ett väldigt högt förtroende och att det fungerar, att det är en välskött verksamhet. Men det tråkiga svaret är att ja, det vet man egentligen inte riktigt, utan det är ju många olika faktorer för att Skatteverket ändå har fungerat och fungerar just nu också så väldigt bra. Men i ett långt perspektiv och det här börjar ju redan på 70-80-talet när man började titta på, vi kan man kalla det från fruktad fogde till omtyckt servicemyndighet. Och det här skedde ju inte heller under en natt utan de delar som man ändå kan se har gjort att den här framgången? Ja, dels är det ju synen på människor. Det är ju liksom inte människors fel att det blir fel utan många gånger så är det ju fel på förutsättningarna. Har man en jättekrånglig blankett som det var då, ja, men hur lätt är det inte då att göra fel och krångligt om man inte riktigt förstår. Så just det här synen på att merparten av människor vill göra rätt bara man har rätt förutsättningar. Så bara det mind setet var ju väldigt viktigt allt eftersom och sen också service begreppet, att ge en god service och ge ett gott bemötande. Även om beskedet kanske inte är så roligt, men att också alltid se människan och att ge ett gott bemötande. Det är ju också viljan att man vill, för man vill ju göra rätt, man vill ju göra det. Och blir man då bemött utifrån det mindset då blir det mycket bättre.
LISBETH: Jag tänker att det låter så enkelt, men det här med att göra stora kulturskiften i synen på människor och synen egentligen på sin egen roll i förhållande till människor, för det är ju det du beskriver från den här fruktade fogden, den som visste hur det skulle vara och behövde kontrollera att människor levde efter det, till att se att man skulle hjälpa människor att ja vara den här servicen myndigheten. Det låter ju inte så krångligt. Men jag tänker att kulturskiften ändå är svåra. Hur gör man det praktiskt?
MARIE: Ja och det är ju inte heller någon quickfix och då finns det ju ja, för det första så måste det finnas eldsjälar som verkligen driver och som driver en ny förändring, en ny kultur i en organisation och det har verkligen Skatteverket haft. Och också inne i Skatteverket, så det är inte någon utifrån som har kommit för att tala om, nu Skatteverket så ska ni tänka så här i stället. Utan successivt, fantastiska eldsjälar som har arbetat i den här riktningen. Det har också funnits oavsett om det har varit byte på ledande personer i styrande ställning i myndigheten, så har ändå den här viljan och den här inriktningen, den har hela tiden präglat Skatteverket. Det tror jag är en sådan här del också att man har en väldigt tydlig ledning. Men det är klart att det här tar ju tid rent praktiskt. Så successivt i olika perspektiv. Så har det ju då skett och där kommer vi in på det lite grann som du frågade tidigare, Lisbeth. Det här med information kontra kommunikation. En sådan här stor kulturförändring går inte att genomföra med information, för att det råkar finnas någon som vill informera om att nu ska det bli bättre genom att göra på det här sättet. Utan det är ju ett fantastiskt och gigantiskt stort arbete som genom årtionden har gjorts på Skatteverket där det har varit en involvering och en dialog med alla medarbetare. Dels så what’s in it for me, en dialog kring olika dilemman, om det uppstår den här, hur ska vi tänka, hur ska vi göra då och successivt hela tiden också ett fokus. Inte fokus på Skatteverkets medarbetare själva eller Skatteverket. Skatteverket är ju ingenting så att säga, det är ju inte det som är det viktiga utan det är ju hur samhället ser ut och de privatpersoner och företag som Skatteverket är till för. Att hela tiden också titta på, okej, är det så här, vad tycker företagarna om det eller vad tycker privatpersonerna om det? Vad är möjligt? Vad är inte möjligt? Så den här levande dialogen och diskussionen den måste ju finnas hela tiden och i fantastiskt utarbetade strukturer har det verkligen skett på Skatteverket under jättemånga år.
LISBETH: Det är ganska fascinerande att du ändå beskriver att det har på något sätt suttit fast, man har bytt personer i ledning och man kan till och med ha bytt generaldirektörer för det behöver finnas eldsjälar. Det behöver finnas den här energin i organisationer. Det är min erfarenhet, men den energin måste sitta i strukturerna och i kulturen så att den överlever byten av ledare som ofta också har sina tankar om vad man vill göra med en verksamhet. Hur får man till det?
MARIE: Ja, med bra rekryteringar kanske? Nej, men jag tänker att framgång föder ju också framgång, men det är som du säger, dels måste det finnas en stomme så att säga. Vad är det för riktning man vill åt? Man vill åstadkomma, varför finns man till och vad är det för någonting man vill göra och hur vill man gå framåt? Men snacka går ju så att säga. Det måste ju också vara en struktur i det hela, själva uppföljningen i strukturen måste ju också leda till de här målen. Eller till den här inriktningen som man vill göra, det måste finnas ledare som håller i det. Det måste implementeras i riktlinjer eller i styrande dokument, men det måste också vara som så att man blir uppföljd på det man vill uppnå. I Skatteverket där finns det ju även vid de här enskilda medarbetarsamtalen som man har med respektive medarbetare. Då utgår man ju ifrån den vision och de värden och den inriktning som Skatteverket har och resonerar kring vad har varje enskild människa bidragit till här kedjan så att det blir som en röd tråd.
LISBETH: Jag vet att du har pratat om det här med att ord spelar roll. Och visioner har betydelse och att Skatteverket hade så tydligt fokus på det där. Så säg lite mer om det.
MARIE: Ord är ju väldigt viktigt och vilka ord och också att man kan hänga upp varje enskild människa och att man också förstår, vad är det för någonting, åt vilket håll eller vad är det för någonting som en organisation eller myndighet vill ha som vision. Och just visionen har varit oerhört central i Skatteverkets så att säga fundament. Men Skatteverket har ju naturligtvis ett regleringsbrev som man alltid ska förhålla sig till. Men den visionen liksom finns där och allting är uppbyggt kring den och den formades på mitten på åttiotalet någon gång, den visionen som var då. Ett samhälle där alla vill göra rätt för sig. Och det var ingenting som någon satt och kreerade själv. Och många gånger så är det så, det finns många visioner, men de betyder kanske inte så pass mycket om man inte använder dem. Det är lätt att skriva en vision och sedan stoppar man den i byrålådan. Men på Skatteverket så har verkligen den här visionen betydelse. Den har betydelse i vad det står för, vad orden är och det är den som har varit utgångspunkten i väldigt mycket av de här dialogerna och diskussionerna som har varit genom årtionden på Skatteverket. Och då kan det ju vara lätt, om man kommer som ny chef eller någon annan eldsjäl och säger nä, nu ändrar vi på det, nu gör vi någonting annat. Men här har det verkligen hjälpt Skatteverket och den har varit visionen så att alla har varit den trogen under så många år.
LISBETH: Jag tycker det liknar väldigt mycket, jag är ganska uppfylld av… Vi hade vårt ledarprogram igår och lyssnade då på Alaska som har ställt om hela sitt system och gjort det ganska unikt för att vara andra system i USA. Och dom har ju också sina core principles eller det som är grunden för deras verksamhet och dom utbildar utifrån det, de rekryterar utifrån det och jag tycker att jag hör det också i det du berättar om Skatteverket. Och kan inte du berätta, för du berättade för mig om när du kom hade kommit till din första veckan där på Skatteverket och träffar den som var ansvarig för pressfrågor. Hur det här togs uttryck också när man kommunicerar utåt?
MARIE: Ja, då tänkte jag så här när vi precis kom in på Skatteverket, då jag verkligen skulle lyssna och då tänkte jag så här. Men vad är detta för nånting, jag aldrig varit med om det? Att en vision har en sådan bäring och att alla vem jag än pratade med visste vad det var för vision och hade berättelser kring det här. Så hade jag avstämning med pressansvarige hos mig på avdelningen och hon beskrev också då när det gäller våra pressmeddelanden att, oavsett vad det är för någonting så checkar man alltid av den också mot visionen. Att har vi varit hjälpsamma i det här pressmeddelandet, har vi använt våra värdeord och leder det här mot så att säga. Och jag tänkte det här är ju inte sant! Men det var så och det är så talande för hur den är levande i organisationen.
LISBETH: Och hur det bygger kultur tänker jag.
MARIE: Ja, det finns någonting att resonera kring så att säga.
LISBETH: Ja, det är fascinerande. Jag vet ju att runt om i Sverige, i princip alla län om vi tänker kommunerna som är ganska många. Men som tillsammans med regionerna nu har ett gediget arbete med att forma målbilden för Nära vård och ibland kan man bli lite otålig och tänka, ska man hålla på med det där och kom nu till verkstad. Vilket man också gör för man jobbar ju parallellt med förändringar så klart. Men jag tänker också att det där är viktigt om sådana här stora kulturskiften ska bära över tid. Att man verkligen inte bara gör det här dokumentet som sen när det är klart ställs i någon bokhylla eller finns på någon nedsparad fil i datorn, men man kommer aldrig tillbaka till det. Så trixet är väl att när man har gjort den här bilden om vart man ska, gemensamt låta det vara styrande i det man gör i vardagen. Så att jag tycker ändå att man inte ska slarva genom att tänka att det här är oviktigt. Jag tror att det är otroligt viktigt om man ska göra sådana förändringar. Det finns en sak som jag har blivit särskilt imponerad av som ni har gjort på Skatteverket och det är ert skiftande fokus. Det här fokus från inifrån och ut till utifrån och in. Jag tycker att det är få som jag hör beskriva det här så tydligt som du gör när du berättar om Skatteverket och du har fantastiska bilder med solsystemet. Men alla dom som inte har sett dom, berätta om vad är det här skiftet? Varför är det viktigt och vad det handlar om och hur ni har tänkt eller tänkte när du var där?
MARIE: För att man fortsatt ska vara relevant i en organisation och att hela tiden, Skatteverket har ju har varit en fantastisk så att säga inriktning och nu pratar vi 80 - 90 tal. Hela den här fantastiska resan, men det vore ju förskräckligt om man då och det skulle kunna vara så - men det har inte skett i Skatteverket – att man då sätter sig ner med armarna i kors och tänker att det här går så bra så att det är bara att fortsätta på den vägen. Samhället förändras, allting förändras och man måste vara relevant även framgent. Och ungefär vid 2016, 2017 så gjordes det ett gigantiskt arbete igen. Att se den inriktning och den visionen och det är som vi som har tjänat Skatteverket så fantastiskt väl under så många år, det kommer att tjäna Skatteverket väl även framgent. Och det här är ju jätteviktigt att sätta sig ner och fundera på, oavsett om allting går jättebra. Att ta in omvärldsfaktorer och omvärldsdelar och också fundera på, okej nu är vi här. Men hur ska vi fortsatt vara relevanta och vara en viktig samhällsaktör? Och mycket vatten har ju runnit under broarna och lite grann kan det ha varit också tidigare, att det har varit att ja, Skatteverket är en stor och stark organisation men hur tar vi ytterligare ett utifrån och in perspektiv för det. Och i det här perspektivet då så började de att resonera och du hänvisar till det här solsystemet. Det var lätt tidigare i den myndigheten men det är ju lätt på alla andra ställen också, att man pratar om kundperspektiv eller patientperspektiv och vi är så patientorienterade eller kundorienterade eller vad det kan vara för någonting. Men det är ju ett inifrånperspektiv, att vi sitter och kliar oss i huvet och tror att ja, ja, vad har ni nu för målgrupper? Vi tror att vi vet vad de vill ha för någonting och så utvecklar man, så gör man. I stället för att vända på kuttingen, att det är kundens perspektiv eller patientens perspektiv. Och börjar man tänka så, då måste man ju gå ut ur sig själv och verkligen fundera på hur ser målgruppen ut? Vad har de för resa, vad befinner dom sig i för system eller vad är de i för situation? Det är ju inte så att alla privatpersoner och företagare sitter där och tänker hela dagarna på hur det är att komma till Skatteverket. Det är ju i ett system tillsammans med såpass mycket annat och det här att just att försätta sig, att man inte själv är solen i planetsystemet utan man är bara en del i någonting bland massa andra aktörer. Och den som är i solen i centrum, det är målgruppen - patienten eller kunden eller företagaren eller vad det nu må vara. Och då när man börjar resonera och tänka på riktigt då ser man ju. Det är då man kommer till den här delen, okej då måste vi ju kroka arm med så många andra aktörer för att det ska bli helhetsupplevelsen för vår kund eller patient ska bli bra.
LISBETH: Jag tycker det är så otroligt relevant för den här stora omställningen vi gör nu, för den handlar ju dels verkligen om att ta patientens eller personens perspektiv. Och inse att när vi gör det så ser vi att ja, men för att det ska bli bra för många av våra patienter, så krävs det ju samarbete mellan våra olika delar. Hälso- och sjukvård har ju byggts upp på ett fantastiskt och också kvalitativt sätt, men väldigt sub-specialiserat och vi har våra små fack och stuprör och för den enskilde så är det ju otroligt viktigt att det här hänger ihop. Annars blir det ju absolut varken bra kvalitet eller möjligheten att på ett bra sätt kunna leva, som många får göra med sina sjukdomar livslångt utan att hela tiden måste rigga systemet på något sätt själv. Min erfarenhet är också att det kanske är det svåraste man gör, för jag tror att när man har patientperspektivet, inte patientens perspektiv så kan man ju också känna att ja, men jag gör ju det här och jag gör ju det här gott och jag vill inget annat än gott. Och det vill inte vi som är medarbetare, varken på Skatteverket eller hälso- och sjukvården, utan man måste uppleva när man inser att jo, jag vill väl, men då måste jag ta ytterligare ett steg. Jag måste vara intresserad av patientens perspektiv inte bara patientperspektivet och att leda det där, det är inte så himla enkelt. För man måste ju få människor att känna att det finns någonting i det här för mig och det är inte att säga att du gör någonting dåligt idag. Vad har du för erfarenheter av det? Hur fixar man det på något sätt den här ahaupplevelsen i skillnaden?
MARIE: Ja och det tänker jag är så viktigt det du säger Lisbeth, att i all sådan här förändring så är det ju inte så att någonting är dåligt nu och någonting ska bli bra sen utan det är ju en ständig utveckling och den tror jag är jätteviktigt för det är ju inte så att det några som har gjort fel förut. Utan det är ju en ständig utveckling hela tiden. Ja min erfarenhet är väl ändå utifrån min horisont att tillfredsställelsen ändock när man jobbar i team och när man också kan se att den man är till för eller den gruppering man är till för, att det fungerar, att det smidar på ett betydligt bättre sätt. Och man känner att man har varit en del i det maskineriet och i den kuggen. Allt har inte berott på bara mig utan det är jag tillsammans med andra samarbetspartner eller andra verksamheter eller andra personer, att vi tillsammans. Vi som människor vill ju också till, vi vill ju vara tillsammans, vi vill ju göra gott också tillsammans så att det här är ju också en utveckling. Och det är klart att det finns revirtänkande och det finns makttänkande och så. Successivt att börja med att gå ur sig själv eller sin egen verksamhet och just ta det här perspektivet, kundens eller patientens perspektiv och sätta sig i den då, om man också känner att man kan bidra där. Men som sagt, det här är ju inte heller helt lätt och det är ju ingen som gör någonting annat av ondo utan alla gör så gott de kan. Men börjar man resonera kring det här, och det är också ett resonemang. Jag tänker att ingenting sker över en natt och jag tänker att den ödmjukheten har jag verkligen fått till mig, både när jag ser det här fantastiska arbetet som sker här i Nära vård men även när jag tittar tillbaka på hur Skatteverket genom åren har utvecklat sig. Ingenting går fort utan det går successivt men arbetar man och resonerar och diskuterar och har dialogen helt enkelt tror jag, som är jätteviktig för att känna att man är i ett sammanhang. Och att man också blir uppfödd på ett sammanhang och i det här fallet så tror jag det är att göra de här kundresorna och också ta perspektivet för den man är till för. Det låter ju jätteluddigt men jag tror det finns liksom ingen quick fix här, utan det är ett pågående arbete.
LISBETH: Jag tycker också att det var intressant för du sa att ni på Skatteverket gick från fruktad fogde till en bra servicemyndighet. Men sen har ni också tagit nästa steg, vad blev det?
MARIE: Ja, och det är ju det här som jag beskrev lite grann tidigare då vi 2016 - 2017 började fundera den här fantastiskt omtyckta visionen då som har funnits och kommer den att tjäna oss väl även framgent eller tjäna samhället väl när vi arbetar med den. Den har varit fantastisk. ”Tillsammans gör vi samhället möjligt” är den vision som är den som råder idag och att bara ha gjort ett visions byte i Skatteverket, det var ingenting heller som gick från den ena dagen till den andra. Så varje ord i den här visionen betyder ju någonting för att Skatteverket ska kunna vara relevant och kunna tai en ny värld, eller hur man uttrycker sig. För att det har hänt väldigt, väldigt mycket. Vi har en globalisering, vi har polarisering, vi har digitalisering. Alltså det är ju massa delar som är förändrade. Och egentligen kontentan i hela det här, det är ju det här uppvaknandet. Att det är tillsammans vi måste göra saker och ting för det går inte att enskilt göra så här. Utan för kundens eller målgruppens bästa så går det inte att jobba isolerat för sig själv, utan det gäller att tillsammans med andra aktörer eller tillsammans med olika perspektiv göra någonting tillsammans. Så det är en jätteviktig del och det tycker jag också. Där är det andra delar som jag också är imponerad utav Skatteverket som organisation och som jag också bär med mig och som jag också ser på många andra ställen. Det är just det här att ha modet att förändra någonting som man kanske tycker är rätt bra nu, men det kanske inte är relevant i den samtid man lever i.
LISBETH: Men precis, så tänker jag mycket att det är med just förändringen till en Nära vård. Att vi har ju ett hälso- och sjukvårdssystem som har jättehögt förtroende hos medborgaren, som är världsbäst kan vi säga på många håll, i många parametrar. Men vi har också en samtid som förändras, både behov som förändras men också som du säger, allt det här med digitalisering, globalisering. Det påverkar ju också hälso- och sjukvården. Och att då orka med att driva förändring för att också vara i världsklass när vi tittar framåt, det är ju väldigt, väldigt viktigt, men inte helt enkelt. Det jag tänker på när jag tänker Skatteverket, det här att ni tog ifrån den där servicemyndigheten som jag känner att det har ni ju inte lämnat? Det är ju en god service och till möjliggörande och jag har lockats lite av det där. För jag tänker att tänk om vi skulle börja se oss som att hälso- sjukvården, de är en möjliggörare för livskvalité eller för hälsa. För att då har man ju det här tillsammans, då måste man jobba tillsammans och då måste man ju vara intresserad av patientens perspektiv inte bara patientperspektivet. Det är mycket av personcentrering i det för mig så att jag tycker det lockar mig lite eller triggar mig eller gör mig glad att tänka lite kreativt. Så tänk när vi säger att hälso- och sjukvården är en möjliggörare för din hälsa. För hälsan äger ju människor själv, den kan man ju aldrig äga i en sektor. Om vi ska röra oss till Nära vård Marie, nu har du bytt, du är inte på Skatteverket numera och du valde att komma tillbaka, du säger cirkeln är lite sluten. Du är tillbaka i de här välfärdsfrågorna som görs av kommuner och regioner och inte av staten utan finns i det är kontexten. Dels vad känner du när det varit ett antal månader, hur känns det?
MARIE: Ja, det är det är ju jätteroligt och möten med alla dessa fantastiska människor. Och vad som slår mig, nu har jag ju förmånen att få lyssna på föredragningar och goda exempel som finns både i kommuner och regioner och det är ju så mycket fint jobb som verkligen görs. Ja, men man blir väldigt glad och det är klart att det är väldigt många olika saker som görs, men det är ju så härligt att se engagerade. Den här framåtandan och go:et som finns, det känns roligt verkligen. Men det är ju svårt. Det är ju väldigt många stora utmaningar som den här sektorn står inför och inte minst med den demografiska utvecklingen med hälso-aspekterna. Så det är ju så stort och det är så mycket och jag kände så här när jag kommer in här att kära någon, det är ett smörgåsbord av fascinerande saker som man så gärna vill vara en liten del i allt.
LISBETH: Jag förstår. Du har ju också det stora paraplyet på något sätt med allt det som är välfärden handlar om ju, kommun och regionperspektiv. Om du ändå får smalna in lite. Jag är ju glad, du finns ju i den styrgrupp som finns på SKR för Nära vård. Om du ska tänka kring Nära vård, varför tycker du det är viktigt med den här omställningen och kan vi lära något av Skatteverket, tror du?
MARIE: Ja, jag är verkligen ödmjuk att få vara en liten del i den här giget, det här är ju en förändring eller en förskjutning eller en utveckling av hälso- och sjukvården som är så stor. Men sen också helt nödvändig naturligtvis. Vi är inte i ett samhälle som vi var för trettio år sedan eller tjugo år sedan utan det går rasande fort med hela den digitaliserade revolutionen, med att vi blir äldre och äldre och så vidare. Och få vara en del utav det här det tycker jag är, det klappar ju mitt hjärta för och jag är jätteglad för det. Ja, men jag tänker så här. Det finns väl vissa fundament, även om jag har ju enorm ödmjukhet, att en myndighet som Skatteverket och hälso- och sjukvård, det är olika logiker, det är olika saker. Men jag tänker att det finns ju vissa beröringspunkter ändå och det är ju dels att det är en gigantisk kulturförändring så klart. Och hur kan man arbeta med den utifrån mitt perspektiv och hur kan jag kanske hjälpa till att ta med mig mina erfarenheter ur ett kommunikativt perspektiv. För en kulturförändring är ju snarlikt och också enorm ödmjukhet inför att det tar jättelång tid. Man kan inte ha bråttom, det tar tid och sen också i att inte ha känslan utav att det händer ingenting. Det händer fantastiskt många olika saker och att också kunna ha de här, vad ska man säga, dels segrarna eller känna sig nöjd också, men att man hela tiden måste sträva framåt. Så det är väl de delar jag kan ta med mig, men jag tror också att jag kan ta med mig ledarskapets betydelse i en kulturförändring eller i en förändring överhuvudtaget. För finns det inte en tydlig struktur för att leda och styra och också en tydlig riktning och att man också håller i och håller ut i den. Det tror jag, för jag tror annars att det blir jättesvårt och också jag tycker mig ha märkt det. Det är väldigt mycket projekt i den här sektorn och jag tänker ja projekt i all ära. Men jag tror också att det är väldigt, väldigt viktigt att det kommer in i den ordinarie styrstrukturen eller inriktningen. För att annars så är det lätt att det blir ett projekt och ja, så nästa år blir det något annat projekt och den ledande och styrande personen måste verkligen äga framfarten i det hela och också följa upp på den.
LISBETH: Ja där delar jag helt din analys. Jag tror att det är otroligt viktigt. Vi är ju väldigt vana med att jobba med förändring i projektform om vi inte jobbar med den ständiga förbättringen i verksamhet. Och jag tror också att vi behöver andra typer av metoder, att det handlar mer om att göra förändringarna i verksamhet med någon typ av agilt lärande hela tiden och skruva i det utifrån det. Men att det måste in i den ordinarie ledningen och styrningen. Det här är inget projekt vid sidan om, för då kommer det ju inte att hålla. Så att jag verkligen delar din analys där. Jag har tänkt mycket också på, jag tror att kommunikationen eller jag är övertygad efter alla mina år i yrkeslivet att just kommunikation har en så otroligt stor, både potential att hjälpa oss i sådana här kulturförändringar, hjälpa oss att se att saker händer som vi kan fira, berättelsens kraft. Jag tror ledarskapet och berättandet hänger tajt samman. Att kunna på något sätt berätta berättelsen om varför vi ska göra det här så att det är engagerar. Du sa det här what's in it for me, Klara Palmberg Broryd som vi jobbar mycket, hon säger att det finns bara attraktorer. Vi måste kunna förstå attraktorerna och berätta om dem, men jag tror också lite grann på berättelsen som ett sätt att visa att jo, det går. Och så här skulle det kunna se ut när jag behöver hjälp med att förstå vart vi är på väg. Så jag tänker att kommunikatörer, kommunikationschefen ute i kommuner och regioner har en jätteviktig roll och del i den här omställningen. Och jag skulle vilja se mycket av det här flippade perspektivet, inifrån- och ut perspektivet, du berättade det här med pressmeddelandet och pressfolket på Skatteverket. Så tänk om vi tänkte så varje gång vi skulle skriva någonting, har vi ett inifrån och ut perspektiv eller utifrån och in perspektiv. Hur tänker du att vi ska kunna använda kommunikationen så alla dom duktiga medarbetare som finns i de här verksamheterna som är bäst på kommunikation och har det som sin som sin yrkesroll.
MARIE: Ja ur olika perspektiv. Du är så klok tycker jag eller jag verkligen bejakar när du säger det här, berättar berättelsen. För den tror jag är jätteviktig att man vill höra, hur kommer det sig, vad är det som får saker och ting i ett sammanhang? Så det är inte bara blir små notiser om någonting, när man inte ser helheten eller den röda tråden i saker och ting. Och det tänker jag, det är ju en kommunikatörers ansvar att också försöka att få ihop den här röda tråden, att visa den här bilden eller hur man uttrycker sig. Men den här bilden måste ju också användas. Och här är det också viktigt då att inte det blir någonting som inte används utan att det blir ett stöd för ledare, i teamen eller på vart det nu är någonstans. Att man har en bild eller någonting att resonera kring och där tänker jag att kommunikationsdelarna verkligen kan hjälpa till, både att få fram berättelsen, men också bilden att ha som stöd när man för dialogen. Och också viktigt att kommunikationen och att i kommunikativa uttryck, att man verkligen kan beskriva vad är målet med det här? Vad är vitsen med det här, hur långt har vi kommit nu? Vad har vi för milstolpar? Och absolut, varför gör vi det här? För det vill man ju veta och sen tänker jag att det är också viktigt och där är ju också kommunikatörens ansvar, att också ha det här målgrupps-ögat när man kommunicerar. Vi måste ju också veta det, att alla som vi vill föra en dialog med eller ha ett budskap till, det är miljoner andra som också vill föra budskap och vill prata med samma personer. Återigen, man får se om man bara är en del i någon form utav system. alla sitter inte där och väntar på att lyssna och vill lyssna på exakt det jag har att säga, absolut inte. Och det får man också ha ödmjukhet inför. Och då också hitta både former och timing. När är det läge att få målgruppen beredd och intresserad, så det är många både tajmingfrågor, det är formfrågor. Men också budskapsfrågor som jag tänker att här ska kommunikatörerna vara inne och bidra.
LISBETH: Och jag tycker också att jag ser alltmer hur vi börjar binda ihop så det är inte så att många olika av de här kompetenserna som finns i kommuner och regioner också är engagerade. Det är både kommunikations-kompetensen ekonomi-kompetensen, HR- kompetensen. Det här blir en förändring som omfattar alla delar i våra organisationer så det är jätteroligt. Marie, jag tänker att vi ska börja avrunda ett jättespännande samtal. Är det någonting som du känner att det här hade jag velat säga som vi ännu inte har hunnit? Eller vi har inte kommit upp på den tråden.
MARIE: Jag tänker vi har inte varit inne så mycket på det, men om vi nu ska prata om mina erfarenheter från min tidigare arbetsgivare, men som jag också tror är högst relevant här. Det är ju att i hela Nära vård kulturförändringen, det är ju att verkligen också anamma och förstå och ha kunskap men också arbeta med hela den här digitaliserade idén som jag ser ju som en verksamhetsutveckling. Med att verkligen dra nytta utav den tekniska utveckling som finns att arbeta med i verksamheterna. För det känns inte som att vi har hunnit på många ställen i Sverige, inte så pass långt att också både äga sin egen utveckling men hela tiden också titta på det. Vad är det för någonting som vi kan? Vi kan nyttja teknikens nya möjligheter. Och det har ju också varit en framgångsfaktor för Skatteverket att de dels var väldigt tidiga ute med att förstå teknikens möjligheter till att kunna göra det bättre för privatpersoner och företagare, men sen också förädla och utveckla det hela tiden. Och det tänker jag att den delen är nog jätteangelägen här.
LISBETH: Jag håller fullständigt med. Det jag tänker, eftersom det här handlar så mycket om att skapa tjänsterna på nya sätt och då är ju digitaliseringen en väldigt, väldigt stark möjliggörare och jag tänker också på det här, Skatteverket som möjliggörare, vården som möjliggörare för din hälsa. Kanske också för självständighet, att med mycket av det digitala så kan man ju fortsätta leva sitt liv utan att hela tiden behöva ta sig till vården till exempel. Eller kunna ha större trygghet för att man har koll på sin sjukdom genom att man kan hem-monitorera till exempel. Och det skapar ju mycket värde för den som ska leva långvarigt med sjukdomar, att kunna få leva så normalt som möjligt. Så jag håller med dig att kroka än mer arm tänker jag också, med den digitaliserings-utveckling som sker. Och att det här inte får bli två olika spår i våra verksamheter utan att det måste hänga ihop tätt.
MARIE: Ja jag tänker det. Och jag vet att du frågade mig vid något annat tillfälle eller frågade någon annan, vad betyder nära för dig? Ja tänkte jag, vad betyder det? Jag var tvungen att googla på ordet nära, och då kom det fram ”på kort avstånd” vilket jag tycker är väldigt fint. Och då tänker jag så här, ja på kort avstånd. Och det kanske är det absolut kortaste avståndet för vissa utav våra målgrupper i hälso- och sjukvården. Det är ju verkligen att slå på datorn och få någonting gjort eller få en möjlighet att kunna med den digitala hjälpen kunna få den service eller vad man nu behöver göra för någonting. Så det är väl klart att det är på kort avstånd och då kan man ju fråga, då är det olika för olika och det gäller att ha en palett av olika delar. Men för många i vårt samhälle tänker jag att det absolut kortaste avståndet, det är just att kunna få en tjänst via sin telefon eller dator.
LISBETH: Och det var ju ett jättebra slutord. Tack så mycket Marie, för att du ville vara med Nära vård podden.
MARIE: Tack så mycket för att jag fick vara med.