Subscribe
Share
Share
Embed
Szczerze o HR-ze to audycja, w której pasja i wyzwania świata HR spotykają się twarzą w twarz. Z naszymi gośćmi i gościniami szczerze rozmawiamy o tym co w HR kochamy, czego nie znosimy i z czego jesteśmy dumni.
[00:00:00] Witaj w świecie szczerze o HR-ze. Miejscu, gdzie pasje i wyzwania HR spotykają się twarzą w twarz. Czyli o tym, co w HR kochamy, czego szczerze nie znosimy i z czego jesteśmy dumni. Tu Karol Kapuściński, Wasz przewodnik po świecie HR. Od 15 lat wspierający HR-owców w rekrutacji. W No Fluff Jobs tworzymy przestrzeń, gdzie każdy głos ma znaczenie.
Nasza pasja? Transparentność, szczerość i uczciwość w rekrutacjach. Nie tylko w Polsce, ale na całym świecie. To więcej niż praca, to nasza misja. Naszym celem jest zmienianie standardów nie tylko w IT, ale we wszystkich branżach. W szczerze o HR-ze będziemy eksplorować, uczyć się i dzielić inspiracjami, rozmawiając z ekspertami i słuchając Waszych historii.
Przygotujcie się na dawkę solidnej wiedzy i energii. Dołączcie do nas i razem kształtujmy przyszłość rekrutacji.
Cześć, tu Karol z No Fluff Jobs. [00:01:00] Witam Was w kolejnym odcinku podcastu Szczerze o HR-ze. Dzisiejszym naszym tematem jest sens pracy między pasją a obowiązkiem, a naszym gościem jest dziś Bartłomiej Brach, antropolog, doktor nauk o zarządzaniu. Bada nowe problemy z zarządzania, zmiany motywacji pracowników, transformacje czasu i miejsca pracy oraz pozabiznesowe cele firm.
Doradza firmom, które chcą się zmieniać. Współpracował z największymi w swoich branżach takimi firmami jak CD Projekt, Xcom czy Diagnostyka. Wydał książkę, która choć jest akademicka, porusza bardzo ważne kwestie biznesowe, a szczególnie nowe kierunki w zarządzaniu i dotyczy właśnie tematyki naszego dzisiejszego spotkania.
Ta książka nosi tytuł Między sensem a bezsensem pracy. Cześć Bartku. Cześć, witaj. Czy coś byś chciał do tego dodać? Wiesz co, mam wrażenie, że już tyle powiedziałeś i to było nawet dla mnie trochę zastydzające, że aż tyle dobrego możesz o mnie powiedzieć [00:02:00] naszym słuchaczom, więc myślę, że zostawmy mój opis i taką całą moją tytulaturę już na tym poziomie i przejdźmy do merytoryki, bądź że ona jest ważniejsza od tego, kim jestem.
Ona zawsze się najlepiej broni, także Bartek przechodzimy do naszych standardowych pytań, takie, które tradycyjnie jak wszystkim naszym gościom zadajemy i pierwsze z nich to pytanie o to, co szczerze kochasz w HR-ze? Ja nie wiem, czy kocham pewne rzeczy związane z HR-em, raczej to słowo miłość i kochanie staram się zostawić na inne sfery mojego życia, ale wydaje mi się, że są takie aspekty pracy z HR-em i w HR-ze, które są dla mnie ważne.
I takim aspektem pracy w HR-ze jest dla mnie to, że HR zajmuje się nietrywialnymi problemami, takimi problemami, które są faktycznie znaczące. Obaj, czego Państwo jeszcze nie wiecie, mamy za sobą problemy. Pewien etap pracy w branży marketingowej i w ogóle w robieniu [00:03:00] marketingu i mam wrażenie, że jak zestawimy sobie HR i marketing, no to jeden zajmuje się rzeczami trywialnymi, a drugi nietrywialnymi.
No bo oczy proszek Omo będzie się sprzedawać trochę lepiej niż proszek X i piwo takie od piwa innego, albo częściej będziemy chodzili do marketu z zielonym logo, a nie do tego, które ma logo niebieskie, no to mam wrażenie, że to są oczywiście rzeczy, które czasami... Dają nam satysfakcję, mniejszą albo większą, ale na końcu to są dosyć takie trywialne codzienne decyzje, którym nie poświęcamy za dużo uwagi, że to są decyzje, które są automatyczne.
Natomiast HR mam wrażenie, że zajmuje się takimi nietrywialnymi problemami, no bo jeśli ktoś ma objawy tak zwanej niedzielnej nerwicy, I przed pójściem spać w niedzielę już jest poddenerwowany tym, co się zadzieje w pracy i to wpływa na jego samopoczucie i to, czy on w ogóle jest w stanie spać w nocy, w jakim nastroju stanie [00:04:00] rano, to mam wrażenie, że to jest nietrywialne i w momencie, w którym jesteśmy w stanie pomóc takiej osobie, jesteśmy w stanie zmienić środowisko pracy na tyle, żeby ta osoba tej niedzielnej nerwicy nie odczuwała, no to myślę, że się zadziewa w życiu tej osoby coś ważnego.
Jeśli zmultiplikujemy ten wpływ na setki pracowników, a czasami tysiące pracowników firm, no to okazuje się, że ta praca w HR-ze to jest naprawdę praca, która może trochę zmieniać świat, nawet jeśli ten świat jest światem jednej organizacji. Myślę, że szerzej nie dało się tego opowiedzieć i powiem Ci, że nawet jak słuchałem tego, to mimo, że ja cenię swoją pracę i widzę duży sens w tym, co robię, to jeszcze szerzej to okno zrozumienia wartości działań HR-owych mi otworzyłeś, więc dziękuję Ci za to.
A czy jest coś, czego w środowisku, w HR-ze nie lubisz, nie tolerujesz, nie znosisz? Nawet powiem Ci więcej, wkurzam mnie, powiedziałbym jeszcze gorzej, ale [00:05:00] boję się, że to będzie potem musiało zostać wycięte. Wiesz co, bardzo nie lubię w HR-ze takiego myślenia, że HR jest działem takiego emocjonalnego wsparcia.
Że jest część takich osób, które pracuje w HR, które wartość swojej pracy widzą w tym, że na przykład pracownicy innych firm mogą się do nich przyjść i wygadać, że mogą pracować i pomagać ludziom jakoś zmieniać emocje i nastawienie do pracy, więc generalnie jest dużo takiego nastawienia na samopoczucie i na relację.
I mam wrażenie, że to jest bardzo problematyczny aspekt HR-u, bo wydaje mi się, że emocje są ważne, ale HR to nie jest dział terapii, ani to nie jest kozeczka organizacyjna, więc powinien takimi emocjami się zajmować sam z siebie w bardzo ograniczonym stopniu. Natomiast to, co powinien robić, to powinien...
Tak wpływać na to, jak organizacja jest zorganizowana, jak praca jest zaprojektowana, [00:06:00] czyli na przykład kto ile i jakich obciążeń ma, kto z jakimi zasobami jest w stanie te zadania, które ma zlecone, realizować, żeby potem te nastroje były możliwie dobre. Czyli jak ja sobie myślę o HR-ze i widzę, jak wiele czasu poświęcamy na pracę z emocjami, nad nastrojem i samopoczuciem pracownika, to mnie to irytuje, bo jestem przekonany, że dużo więcej dobrego wpływu na te emocje, na ten nastrój, na to samopoczucie byśmy mieli, gdybyśmy zajęli się taką przykrą pracą organizacyjną, lepszym dopasowaniem człowieka do zadań, Czasami zmniejszeniem, a czasami zwiększeniem odpowiedzialności, poprawą zasobów, którymi człowiek dysponuje, bądź którym wykonuje zadanie i tak dalej, i tak dalej.
Czyli taka praca menadżerska, organizacyjna wydaje mi się sednem pracy HR-owej, a często ta część jest traktowana jako taka niewdzięczna i raczej koncentrujemy się na tej, która według mnie najwyżej może być wynikową pracy HR-owej, czyli na lepszym [00:07:00] samopoczuciu pracownika. Jeśli mogę powiedzieć krótko, że czegoś nie znoszę i czegoś chciałbym mieć, to tego fokusu na to emocjonalne wsparcie, chciałbym, żeby HR bardziej zajmował się tym, jak praca jest zaprojektowana, jak organizacje są zorganizowane, co w przyszłości i co w konsekwencji może pomóc też pracować z emocjami pracowników.
Myślę, że to, co mówisz też mocno nawiązuje do tematu naszego dzisiejszego spotkania i tego wpływu HR też na poczucie sensu i działań, które może podejmować w tym kierunku, ale zanim do tego. To jeszcze ostatnie pytanie, z czego jesteś dumny? Wiesz co, najbardziej jestem dumny w kontekście HR-u jednak z moich intelektualnych dzieci, bo tak myślę o swoich książkach.
Wspominałeś w rozpoczęciu naszego podcastu o tej książce o sensie pracy, pomiędzy sensem a bezsensem pracy. To jest książka według mnie ważna, bo ona jako pierwsza w tak szeroki sposób zwraca uwagę na to, że w ogóle warto myśleć o tym, czy praca ma sens i kiedy ona ten sens ma i kiedy też może go stracić.[00:08:00]
Też jestem dumny z książki, która wyjdzie w tym roku, bo będziemy też mieli nową premierę razem z Jackiem Rosilewskim, książki Klucz do kultury organizacji, o tym jak historie, które opowiadamy sobie z pracy wpływają na naszą motywację do pracy, relacje i to jakie cele. Jesteśmy w stanie osiągać. Mam wrażenie, że to znowu będzie zaproszenie do dyskusji nad czymś, nad czym w HR-ze z reguły się nie dyskutuje i czemu się czasu nie poświęca, więc z tego jestem najbardziej dumny.
I do tego na pewno będziemy naszych słuchaczy zapraszać i jeszcze na końcu przypominać, aby z tymi pozycjami się zapoznać. Mam wrażenie, że ta druga książka, o której wspomniałeś, kolejna. To też książka, która o sens pracy bardzo mocno zahacza, bo jednak te historie, które sobie w pracy opowiadamy powodują, czy jesteśmy dumni, czy nie jesteśmy dumni z miejsca, w którym jesteśmy i czy z podniesioną głową z miejsca pracy wychodzimy i czy czujemy, że to co robimy ma sens.
Ale wracając do tematu naszej rozmowy. [00:09:00] Bartek, swoją książkę pomiędzy sensem a bezsensem pracy rozpoczynasz takim zdaniem, jakie znaczenie dla nauk o zarządzaniu i jakości ma zjawisko sensu pracy? Ja bym chciał postawić je i postawię je trochę inaczej, wracając do tego, co najistotniejsze dla naszych słuchaczy i dla działań, które podejmujemy, a jakie znaczenie nie dla nauki o zarządzaniu, ale dla nas właśnie, dla indywidualnego pracownika, dla naszych zespołów, naszych organizacji ma sens pracy?
Jak to wygląda z twojego punktu widzenia? Wiesz co, myślę, że te pytania są bardzo ze sobą powiązane, no bo siłą rzeczy znaczenie dla nauk o zarządzaniu to jest też znaczenie dla przedsiębiorstw, no bo jeśli wiemy, że nauki o zarządzaniu zajmują się tym, co jest ekonomicznie uzasadnione z punktu widzenia gospodarowania zasobami przedsiębiorstwa, no to można powiedzieć, że to jest też pytanie, które jest też ważne dla przedsiębiorstw, prawda, na jakie działania warto stawiać, które warto inwestować, żeby przynosiły one zwrot i pomagały przedsiębiorstwu [00:10:00] się rozwijać i realizować jego cele.
I mam wrażenie, że gdybyśmy tak postawili to pytanie, czyli jakie znaczenie to poczucie sensu pracy ma dla przedsiębiorstwa, no to byśmy powiedzieli, że ma znaczenie fundamentalne. To takie dwa badania dwójki badaczy, Claudine Gartenberg i Alexa Edmansa, które próbowały złapać, czy jest jakaś relacja pomiędzy poczuciem sensu pracy, które pracownicy danego przedsiębiorstwa czują, a jego wynikami finansowymi raportowanymi przede wszystkim wobec giełdy.
To były dwa badania prowadzone w Ameryce i w Wielkiej Brytanii. I w obu przypadkach ci badacze zauważyli, Pewną korelację pomiędzy tym, jak dużo osób w danym przedsiębiorstwie odczuwa sens swojej pracy, a tym, jakie wyniki finansowe te firmy generują. Ci badacze potem starają się tłumaczyć, dlaczego tak się dzieje, [00:11:00] dlaczego tak jest, że te firmy, w których pracownicy czują sens wykonywanej pracy, one faktycznie lepiej na rynku performują.
Okazuje się, że wynika to przede wszystkim z tego, że ci pracownicy mają poczucie łączącego ich celu i uważają, że ten cel, który wspólnie w ramach przedsiębiorstwa realizują, jest ważny. Jak te dwa poczucia się spotykają, czyli wiemy, że mamy wspólny cel i wiemy, że ten cel jest faktycznie ważny do zrealizowania, to okazuje się, że można te przysłowiowe góry przenosić, a jak się przenosi te góry, to jej rezultaty biznesowe się pojawiają.
Słuchaj, a czy jest jeszcze coś w tych badaniach, jak już jesteśmy przy tym temacie, co dodatkowo te organizacje wyróżniało, to znaczy czy organizacja musi mieć coś specjalnego, to znaczy tworzyć jakiś wyjątkowy produkt, czy być jakąś organizacją faktycznie, nie wiem, na przykład non-profit, nie tylko biznesową, która ma jakieś szczytne idee i wartości, żeby móc mówić o sensie pracy, czy uważasz, że każda organizacja [00:12:00] ten sens pracy może zaszczepiać swoim pracownikom i przekazywać?
Chciałbym powiedzieć, że każda, natomiast badania, przede wszystkim właśnie Claudine Gartenberg, pokazują, że nie każda, albo nie każda w tym samym sposób, albo w tej samej rozciągłości. I w których firmach jest mniej tego poczucia sensu pracy, okazuje się, że mniej jest w firmach, które są przejmowane przez inne firmy.
Czyli stają się częściami jakichś holdingów, albo są przejmowane przez większe korporacje i stają się po prostu firmami, które funkcjonują w ramach pewnego korporacyjnego układu, w ramach jakiejś grupy firm, no to tam, gdzie ta firma traci pewną swoją swoistość i taką autonomię i nagle staje się częścią jakiejś większej masyny i trochę staje się też siłą rzeczy od niej zależna, prawda, no bo to nowi właściciele z reguły wyznaczają cele biznesowe dla tej firmy, którą przejmują, no to w tym momencie [00:13:00] to poczucie sensu pracy wyraźnie się zmniejsza, więc jeśli mielibyśmy znaleźć jakąś taką prostą regułę kciuka, w której firmie znajdziemy więcej poczucia sensu, a w której mniej, no to prawdopodobnie tutaj uwarunkowania właścicielskie będą kluczowe, czyli raczej starajmy się unikać takich firm, które są bardzo zależne od innych firm, bo jest taka spółka matka i to, że spółka matka ma jeszcze swoją spółkę matkę i...
Na końcu jest gdzieś się częścią jakiejś wielkiej korporacyjnej układanki, to poczuciu sensu nie sprzyja, bo wtedy pracownicy tych firm, które są przyjmowani, mają po prostu poczucie, że ktoś inny nimi steruje, że mają bardzo mało poczucia autonomii, takiego samostanowienia w tym, jakie decyzje jako firma mogą podejmować.
Więc to byłoby pierwszy taki aspekt, którego powinniśmy unikać, szukając takiej pracy z sensem. Czy konkludując, czy to nie jest też tak w takim razie, że im bliżej [00:14:00] właściciele, nazwijmy to upraszczając, i ta pierwsza idea, ten sens powstania organizacji, bliżej pracowników, powiedzmy brzydko szeregowych, czy najmłodszych stażem, im łatwiej ten sens pracy utrzymać wewnątrz organizacji.
Jeszcze nie wiem, czy to by była taką naukową prawdą, ale powiedziałbym, że tak intuicyjnie to tak faktycznie jest. I teraz wydaje mi się, że jest ku temu jeden argument, który wyjaśnia, czym te dwa typy firm się różnią. Takie firmy właścicielskie od tych, które są częścią dużych konglomeratów, takich holdingów korporacyjnych i innych tego typu międzynarodowych struktur.
Wydaje mi się, że różni je sposób formułowania celów. W przypadku, w którym mówimy o dużych korporacjach, bardzo często te cele, które firmy przed sobą stawiają, to są po prostu jakieś cele [00:15:00] przychodowe. Chcemy w tym roku zwiększyć nasze przychody o tam 15% albo chcemy w ciągu najbliższych pięciu lat urosnąć kilkukrotnie.
To są takie typowe cele, które korporacje stawiają przed swoimi spółkami, córkami. Natomiast, kiedy przyjrzymy się celom, które stawiają firmy właścicielskie, to oczywiście nie jest tak, że one nie dbają o pieniądze, Często te cele nie są wyrażone w pieniądzach. Bardzo często obok tej warstwy finansowej jest taka warstwa pozafinansowa, gdzie założyciele mówią, chcemy zrewolucjonizować jakiś rynek, chcemy zmienić życie jakiejś grupy ludzi wprowadzając jakiś produkt, chcemy budować wartościowe relacje z naszymi kontrahentami po to, żeby oni mogli lepiej prowadzić swój biznes.
Czyli nie widzimy tylko i wyłącznie tych cyferek, tylko widzimy ludzi, dla których działamy i wartość, którą chcemy wnieść w ich życie. [00:16:00] W momencie, w którym mamy cele, które są właśnie wyrażone w takim ludzkim języku, takim języku wpływu, to poczucie sensu pracy dużo łatwiej niż w momencie, w którym widzimy tylko i wyłącznie liczbę, którą mamy koniec końców osiągnąć.
Mam wrażenie, że to się trochę wiąże z tym, co kiedyś Mark Zuckerberg powiedział a propos budowania biznesu, że każdy biznes ma szczególne możliwości osiągnięcia sukcesu, jeśli w jakikolwiek sposób, w jakiś sposób konkretny chce zmieniać swoje otoczenie biznesowe i miejsce, w którym się znajduje, nieważne czy to będzie globalnie, czy to będzie lokalnie, ale będzie wywoływał zmiany.
Myślę, że ta zmiana jest też istotna dla poczucia tego sensu, bo to o czym mówisz to faktycznie cel, który wskazuje na to, że masz wpływ i możesz zmieniać swoje środowisko, otoczenie, społeczeństwo. Jakiś produkt, podejście do życia to na pewno jest dużo silniejszy motywator niż tylko kwestie [00:17:00] finansowe i KPI-e zawarte w liczbach określających wzrost sprzedaży rok do roku, ale zanim o tym dalej to chciałbym jeszcze nawiązać do Twojej książki, bo tam pojawia się sporo definicji sensu pracy, a chciałbym żebyś Ty powiedział, która Tobie jest najbliższa, jak Ty to czujesz i jak rozumiesz sens pracy, w czym on się wyraża dla takiego pojedynczego człowieka, który przychodzi do pracy, czy dla Ciebie wręcz, czym jest sens pracy?
Wiesz co, ja staram się nie tworzyć abstrakcyjnych definicji, a jako antropolog staram się po prostu przyglądać temu, co ludzie mówią w momencie, w którym zadaję im pytanie o jakieś pojęcie, to znaczy jakie oni tworzą... Takie własne definicje na temat takich abstrakcyjnych pojęć jak sens czy szczęście.
I wiesz, co jest dla mnie ciekawe w tym, że ludzie bardzo podobnie odpowiadają na pytanie o to, kiedy czują sens pracy. I pozwól, że najpierw opowiem Ci historię, skoro już sam powiązałeś to [00:18:00] poczucie sensu z opowiadaniem historii, a potem powiem Ci, jak można byłoby to ubrać w definicję, która jest łatwa, przydatna i pożyteczna dla każdego z nas.
To jest historia, którą ze swoich badań nad poczuciem sensu pracy przytacza taki amerykański badacz Zach Mercurio, On jako wykładowca akademicki badał poczucie sensu pracy również u osób, które są dozorcami na kampusie uniwersyteckim. Tak jak pewnie wiesz, taki dozorca na kampusie uniwersyteckim to jest człowiek wielu funkcji i wielu fachów, bo to jest trochę osoba odpowiedzialna na przykład za zarządzanie dostępem do kluczy, do sal, to jest trochę osoba, która prowadzi szatnię, czasami to jest taka osoba, która jest odpowiedzialna za bezpieczeństwo w budynku, patrzy kto wchodzi, kto wychodzi, czasami jest to też osoba, która ma za zadanie na przykład posprzątać przed wejściem albo przy wejściu, żeby ten budynek był taki zapraszający i ogarnięty.
No i właśnie starał się [00:19:00] tenże Zach Mercurio zrozumieć, w którym momencie ta praca zaczyna mieć sens. I on przytacza taką historię, że w pewnym momencie zauważył, że na kampus wróciła dozorczyni, która już przeszła na emeryturę i przez jakiś czas jej na uniwersytecie nie było. Przez kilkanaście miesięcy. I on postanowił zapytać, no ale słuchaj, no jak to się stało, że znowu tutaj z nami jesteś, przecież miałaś przejść na emeryturę, to już nie chcesz być na emeryturze, może po prostu potrzebujesz pieniędzy, więc wróciłaś do pracy.
A ona mówi, wiesz to, byłam na emeryturze i nie potrzebuję pieniędzy, ale chciałam tutaj wrócić. Pomyślał, no w sumie dziwne, to dlaczego tak się stało, więc ją zapytał. A ona mówi, wiesz to, ja wcale nie tęskniłam za tym, żeby rozdawać klucze albo żeby pilnować czyjegoś palca, ani żeby pozamiatać czasami wejście do budynku, ale tęskniłam za czymś innym.
Tęskniłam za tym, że miałam wrażenie, że w momencie, w [00:20:00] którym byłam tą dozorczynią, to pełniłam bardzo ważną rolę. Byłam taką ciocio-babcią dla nowych studentów, tak jak pewnie wiesz, na amerykańskich koledżach studiuje bardzo dużo optokrajowców, ale też bardzo dużo Amerykanów, którzy przyjeżdżają z innych Stanów.
A wyprowadka z jednego stanu do drugiego, to jest trochę tak, jak w Europie byśmy zmienili faktycznie kraj, w którym mieszkamy. No więc te osoby, nie dość, że są młode, to są bardzo często pogubione, dlatego, że mieszkają w innym stanie, nagle są przenoszone do zupełnie innego środowiska, nie mają tych relacji, które były na co dzień dla nich wzmacniające, są dalece od swoich przyjaciół, od swojej rodziny.
I ta dozorczyni mówi, dla mnie było w tej pracy ważne, że ja mogłam sobie raz na jakiś czas, czasami kilka razy w ciągu dnia, usiąść z taką młodą osobą po gawędkę i zapytać ją, jak się czuje. I po jakimś czasie te osoby same zaczynały do mnie zagadywać, mówiąc, jak się czują na kampusie, czasami zwierzać się z tego, co im się dzieje dobrego albo [00:21:00] niedobrego w momencie, w którym rozpoczynają swoją przygodę na studiach.
I miałem wrażenie, że to jest ważne, żeby te młode osoby... Miały taką osobę, która jest im bliska, mimo tego, że one są od domu bardzo oddalone, że mają właśnie taką ciocio-babcię, taką osobę, przy którą mogą się wygadać i to nie jest ani nauczyciel, nie jest koleżanka, ani kolega ze studiów, tylko taka starsza osoba, która po pierwsze wysłucha, a też może się podzieli swoją mądrością życiową.
I ona powiedziała, wiesz co, i to właśnie nadawało sens mojej pracy i ja chciałem do tego wrócić i chciałem mieć znowu to poczucie, że mogę być dla innych ludzi ważnym. I oczywiście to jest tkliwa historyjka na temat dozorczyni na amerykańskim kampusie, ale jakbym Ci teraz poopowiadał takie historie z moich badań, to one są bardzo podobne i to, co je łączy, to jest takie poczucie, że my w pracy czujemy sens wtedy, kiedy nie wykonujemy po prostu naszych obowiązków, tylko wtedy, kiedy wchodzimy w pewne ważne dla nas role, kiedy [00:22:00] stajemy się kimś.
Kimś innym bardzo często, niż mamy napisane na wizytówce, bo ta osoba nie opowiadała o tym, że jest dozorczynią, tylko opowiadała o tym, że jest ciocio-babcią, że jest taką osobą wspierającą dla młodych studentów, którzy przyjeżdżają z różnych zakątków Stanów Zjednoczonych i nie tylko. No więc ten moment, w który my możemy wchodzić w takie role, które są dla nas ważne i w takich, w których czujemy, że generujemy coś ważnego dla innych, to są te momenty, w których czujemy sens pracy.
Więc gdybym miał go zdefiniować, to bym powiedział, że praca ma sens, kiedy pomaga pełnić pożądane przez nas role, a gdybym miał jeszcze to skrócić, tą definicję, to bym powiedział, że praca ma sens, kiedy pomaga nam stać się kimś, kimś ważnym. No i teraz pytanie, co to znaczy dla nas być kimś ważnym? Dla tej dozorczyni, kimś ważnym to była rola tej ciocio-babci.
A dla Was? To musicie już sobie sami odpowiedzieć na to pytanie. Wiesz co, jak opowiadałeś o tym, to oczywiście też [00:23:00] pomyślałem, że to jest bardzo ckliwa historia i do tego jeszcze nawiążę, ale myślałem o tym i nasunęła mi się na myśl moja historia pracy, kiedy opowiadałeś o tych rolach, które przyjmujemy.
Ja pamiętam, jak ja znajdowałem sens pracy i jak bardzo doskwierała mi nie rola sama, ale postrzeganie roli handlowca przez... Ogół klientów, społeczeństwa, w którym jesteśmy, otoczenia biznesowego. Ja będąc jeszcze handlowcem, a potem krok po kroku pnąć się gdzieś na wyższe stanowiska, sam musiałem sobie w głowie znaleźć i uświadomić jaki jest sens mojej pracy i co ja w niej lubię i co mi przynosi tak naprawdę radość każdego dnia.
I zawsze mówię o tym ludziom, ale też sobie często to powtarzałem, że musiałem sobie stworzyć tą rolę w głowie, to znaczy musiałem sobie sam znaleźć ten sens, który powodował, że [00:24:00] pchało mnie to dalej do przodu, a nie była to dla mnie tylko praca taka jak mówisz na zasadzie przychodzę, 8 godzin robię swoje, wykonuję telefony do klientów, wykonuję tylko jakieś zadania, a tak naprawdę nie widzę w tym żadnego połączenia ze sobą, ani z jakimś szerszym sensem, czyli na przykład z dostarczaniem pożądanych, dobrych rozwiązań, które mogą usprawniać czyjąś pracę, czy pomagać komuś w czymś i wydaje mi się, że to jest ten moment, żeby zapytać jakie są ograniczenia, Nie wiem, może w Polsce nawet, czy szerzej na świecie.
Jakie są ograniczenia, żeby budować to poczucie sensu wśród ludzi, pracowników i czy są takie? Bo jak sobie myślę o naszym rynku, to mam wrażenie, że to co wspomniałeś o tej ckliwej historii, to jest też taka historia o tym, że dla nas słowo sens, misja, wizja to są bardzo duże słowa [00:25:00] o ogromnym znaczeniu i one często są traktowane nienależycie poważnie w biznesie.
My je trochę deprecjonujemy i mówimy coś takiego... Pracanie musi mieć sensu, przychodzisz tu zarobić pieniądze, żeby mieć na chleb, albo misja jest nieważna, my dostarczamy na rynek samochody i tyle, ale jak spojrzy się szerzej, to we wszystkich kampaniach marketingowych, bo o marketingu też wspominałeś, jednak przekaz jest inny i te firmy pokazują jakiś konkretny sens, jakiś cel swojego istnienia, co jest największym ograniczeniem w biznesie, żeby budować poczucie sensu wśród ludzi, których zatrudniamy.
Myślę, że słusznie identyfikujesz, że tym ogranicznikiem jest samo słowo sens, bo ono albo się wydaje górnolotne, albo wydaje się nie na miejscu, bo przecież tak jak mówię, do pracy chodzimy [00:26:00] zrobić jakąś robotę, zarobić jakieś pieniądze dla siebie i dla firmy, górnolotne w takim sensie, że przecież w pracy zajmujemy się takimi dosyć trywialnymi bardzo często czynnościami, trzeba komuś odpisać na maila, Trzeba coś przywieźć, trzeba coś rozpakować, trzeba coś złożyć i tak dalej, i tak dalej.
No więc mam wrażenie, że tym pierwszym ograniczeniem jest w ogóle myślenie o sensie pracy, używając tego pojęcia. Bo wydaje mi się, że zupełnie inaczej zaczyna ta rozmowa wyglądać w momencie, w którym ja się Ciebie pytam o tym, jaka rola Twojej pracy jest dla Ciebie ważna i warta wykonywania. I Ty zaczynasz mi trochę już opowiadać o tym, że Ty jesteś takim trochę siłą dla Bonda, taką osobą, która mu daje te różne narzędzia, dzięki którym on może wykonać swoją misję, niezależnie od tego, jaka ta misja miałaby być.
No to nagle masz taką łatwość, żeby się otworzyć, łatwość, żeby pokazać, co jest dla Ciebie ważne, a jakbym zadał Ci pytanie o [00:27:00] sens pracy, Kto być może uważał, że on jest albo nie na miejscu, albo dziwne, albo że nie jest, no bo przecież na co dzień nie odpowiadasz sobie na to pytanie. Wydaje mi się, że w związku z tym warto, żebyśmy zaczęli ograniczać użycie słowa sens, a bardziej myśleć o pożądanych rolach, które są nam bliskie i które są dla nas ważne.
Więc to jest taka pierwsza rzecz, pierwsza uwaga i też myślę, że pierwsza wskazówka dla menedżerów. No bo jak ja zaczynam o tej istocie sensu pracy opowiadać menedżerom, to się bardzo często okazuje, że oni się krygują, że oni nie chcą, że to uważają, że to jest takie nie na miejscu, prawda, żeby oni pytali swoich pracowników, Kiedy praca dla nich ma sens, że to jakoś takie właśnie z sekciarstwem zalatuje, jakimś kaznodziejstwem, że to w ogóle nie jest ten porządek.
Ale jak już zaczynamy rozmawiać o roli, to nagle okazuje się, że o rolę już im jest zapytać łatwo i nawet sami są ciekawi, jak ludzie tę rolę definiują. Więc bym [00:28:00] powiedział, jeśli chcesz wpływać na poczucie sensu pracy, nie używaj pojęcia sens, bardziej myślę przez pryzmat wartościowych ról, takich, które są ważne dla Twoich podopiecznych i podwładnych, czy po prostu pracowników Twojej organizacji.
Drugim takim ograniczeniem wydaje mi się to wszystko, co się dzieje na zewnątrz, wokół, Naszej pracy. To znaczy, że praca zawsze ma jakiś wizerunek, poszczególne zawody, poszczególne organizacje, jakoś się o nich myśli. Ty wykonywałeś zawód handlopca i to jest zawód, który bardzo często jest może stygmatyzowany, to jest za duże słowo, ale ma takie negatywne konotacje.
Sprzedawca to jest wciskacz, sprzedawca to jest taka osoba, która mydli oczy, sprzedawca to jest taka osoba, która Jest namolna, prawda, my już mówimy, że nie, a ona cały czas chce tak, no i właśnie stąd ten wizerunek, że to jest taki manipulator, że on wie jak ciebie podejść, sprzedać coś, czego ty nie potrzebujesz, [00:29:00] albo sprzedać ci więcej, albo inne, nawet jeśli ty potrzebujesz coś, co on ma w ofercie.
No i taką dużą przeszkodą dla poczucia sensu pracy, i to widać bardzo dobrze w badaniach, jest właśnie to przekonanie, że nasza praca nie wnosi nic wartościowego do życia innych ludzi, bo oni uważają, że my wręcz jesteśmy szkodliwi, albo że nie powinniśmy mieć z nimi kontaktu, prawda, że z handlowcem to nie, to ja nie chcę mieć wiele wspólnego, prawda, że jak handlowiec dzwoni, to od razu mi się humor pogadsza, że to nie jest nic fajnego gadać z ludźmi, którzy zajmują się sprzedażą.
Myślę, że duża praca jest do wykonania, żeby w takich zawodach, Bo to jest nie tylko kwestia bycia handlowcem, bardzo często jak rozmawiam z ludźmi, którzy pracują w branży finansowej, to też często oni się z takim odium spotykają, prawda, że banki to wyzyskiwacze, prawda, że drogie kredyty, że starają się ludzi naciągnąć, że w tych umowach są negatywne zapisy dla konsumentów, że w ogóle ten [00:30:00] sektor to nie działa i że jest jakby skandaliczny w tym, jak pochodzi do wypełniania właśnie swoich zadań.
No i takich przykładów moglibyśmy mnożyć, no więc myślę, że takim wyzwaniem dla organizacji jest to, żeby trochę odczarowywać dla pracowników znaczenie tej pracy, którą wykonują, czyli właśnie na przykład sobie w tej roli handlowca pokazać, co tam jest wartościowego. I to wcale nie o to chodzi, że trzeba coś wykreować, powietrza stworzyć, jakąś narrację, taką historię moglibyśmy powiedzieć, wyimaginowaną, że bycie sprzedawcą jest ważne.
To chodzi o to, żeby po prostu dotknąć tych doświadczeń, kiedy faktycznie ta praca wnosi coś istotnego w życie ludzi, którym próbujemy coś sprzedać. I tak jak ty dotarłeś do tego, że no owszem, może w pracy handlowca trzeba czasami tam się nagimnastykować i może nie zawsze psychicznie ta praca jest odbierana, ale są takie momenty, w których jeśli [00:31:00] komuś się dobrze rozpozna jego potrzeby i zaproponuje adekwatny produkt, no to nagle okazuje się, że jego życie jest trochę lepsze, trochę łatwiejsze, Trochę więcej może zrobić, trochę bardziej sprawczy jest w tych zadaniach, które ma do wykonania i że to jest dobre i pożądane, prawda?
No więc to myślenie przez perspektywę wartości pracy, którą wnosimy, no ono jest takim drugim ważnym aspektem. Więc bym powiedział, to co możemy zrobić, żeby w pracy było więcej sensu, nie myśleć o sensie, to jest pierwsza wskazówka, bardziej myśleć o roli, a druga rzecz jest taka, że szukać tego pozytywnego wpływu, który praca każdego z nas generuje i unikać w związku z tym tego myślenia poprzez stereotypy, takie negatywne wizerunki, tylko pokazywać, co to jest faktycznie ważnego, pozytywnego i gdzie...
To, co my robimy na co dzień, wnosi coś ważnego i istotnego w życie ludzi, z którymi na co dzień [00:32:00] współpracujemy. I nie ma znaczenia, czy to są współpracownicy, czy to są klienci, czy to jest życie jakiejś społeczności, w której firma funkcjonuje. Chodzi o to, żeby mieć poczucie, że wnosimy faktycznie coś pozytywnego w życie innych ludzi poprzez te działania, które wykonujemy na co dzień w pracy.
W tej odpowiedzi zawarłeś trzy takie aspekty, które mnie bardzo zaciekawiły. Jedno to na pewno w role przywódczej, w ogóle leadership, bo myślę, że on będzie istotny i zaraz do tego przejdę, ale też wspominałeś o tym, jak o tym sensie mówić, na co zwracać uwagę i tu pojawia się moim zdaniem takie jedno zagrożenie już od strony samych nas, pracowników na różnym szczeblu.
Tu jak uniknąć trywializowania tych wartości i tego sensu pracy, to znaczy jak komunikować ludziom i jak rozmawiać o tych rolach. Może masz jakieś wskazówki, żeby uniknąć takiego podejścia drugiej strony, kiedy my jako pracownicy myślimy sobie, ale tak naprawdę to, co nam [00:33:00] mówią, to jest tylko dorabianie ideologii do tego właśnie, Do tej prozaicznej roboty, bo dzięki temu oni chcą, żebyśmy my się poczuli lepiej, czyli to, o czym wspomniałeś, czyli ta terapia HR-owa, żebyśmy poczuli się lepiej i żeby nam się wydawało, że te wartości mają sens i w ogóle.
Czy są jakieś takie rzeczy, takie czerwone flagi, czego unikać w tej komunikacji na temat ról i sensu pracy, żeby nie doprowadzić do takiego stanu odwrotnego tak naprawdę? Tutaj dwie kwestie. Pierwsza to jest nie mówić, tylko słuchać. Mamy taką tendencję w momencie, w którym pracujemy w takiej firmie na przykład, która ma jakąś misję albo takie poczucie, że rządzą w niej pewne wartości, że te wartości to są takie wzniosłe w związku z tym, że mamy jakąś silną kulturę albo silne takie poczucie tego, że robimy coś ważnego, no to wtedy pojawia się taka pokusa, żeby starać się w pewnym [00:34:00] sensie wmówić to pracownikowi, temu, który przychodzi do pracy, go w to wciągnąć, opowiadać mu, dlaczego to jest ważne albo w czym to się przejawia albo jakie to jest.
I teraz ja nie mówię, że nie należy tego robić. Warto się chwalić tym, jak podchodzimy do rzeczywistości i dlaczego nasze podejście do robienia biznesu może być alternatywne albo lepsze od konkurencji. Natomiast z punktu widzenia budowania sensu pracy. Dużo ważniejsze jest to, żeby nie mówić, tylko posłuchać, dlaczego pracownik, który przychodzi do tej pracy, uważa, że Może coś ważnego w jej ramach zrobić, że może mieć jakiś wpływ na to, że może coś od siebie dać, co jest wartościowe.
Są takie badania, które Francesca Gino i Dan Cable prowadzili w firmie Wipro w Indiach, gdzie testowane były dwie wersje onboardingu. Jedna wersja to była taka, w którym ten onboarding przede wszystkim był takim onboardingiem, w którym opowiadano o tym, jakie Wipro nie jest super firmą, jaką ma misję, [00:35:00] jakie wartości, co próbuje zrobić dla klientów, dlaczego jest lepsza od swojej konkurencji itd.
To wszystko, co znamy z tych onboardingów. Był taki onboarding właśnie słuchający, w którym nie starano się specjalnie wiele o Wipro opowiadać, ale starano się posłuchać, dlaczego ci nowi pracownicy uważają, że mogą coś wnieść istotnego do tej firmy, jakie zasoby mają, z którymi wchodzą i jak dzięki tym zasobom mogą sprawić, że Wipro będzie działało lepiej albo, że w lepszy sposób Wipro będzie mogło wpływać na klientów.
Po tym onboardingu jednym i drugim mierzono różnego typu zmiany w zachowaniu tych pracowników, jak długo oni pracowali w firmie, jak bardzo byli usatysfakcjonowani z tego, co robili, jak silne mieli poczucie sensu wykonywanej pracy. No i to się okazuje, okazuje się, że dużo mocniejsze wszystkie wskaźniki były w przypadku tego drugiego onboardingu, tam gdzie pracownik mógł zobaczyć, dlaczego to dla niego ta praca może być personalnie ważna, a nie dlaczego organizacja, Który [00:36:00] uważa, że to, co robi, jest wartościowe i ważne.
Czyli bym powiedział, że nie mówić, tylko raczej słuchać i starać się wyciągnąć od pracownika tą wartość, którą on uważa, że on wnosi w zespół, w firmę, w to, co firma robi na zewnątrz i poszukać tego, gdzie on widzi siebie i swój wpływ w tej firmie, w tej roli, która jest dla niego ważna. Więc bym powiedział, że to jest pierwsza rzecz, którą firmy mogą zrobić.
Nie mówić o swoich wartościach i o swojej misji. Owszem, nie wstydzić się tego, ale nie wstawiać tego na pierwszym planie. Co najwyżej na drugim, czyli najpierw dać pracownikowi powiedzieć, dlaczego on może być ważny, dlaczego to, co on będzie robił w tej firmie, będzie dla niego ważne, a potem dopiero mówić o tym, co jest ważne dla firmy.
Drugą praktyką... Która wydaje mi się istotna, to to jest praktyka pokazywania tego [00:37:00] pozytywnego wpływu działań. Są badania, które pokazują, że w przypadku bardzo wielu zawodów mamy jednak sporo wątpliwości co do tego, czy nasza praca faktycznie wpływa pozytywnie na życie innych ludzi. Są takie badania na przykład w kantynie uniwersyteckiej, znowu w Stanach Zjednoczonych, dotyczące kucharzy, którzy tam pracują.
Jeśli ktoś kiedykolwiek był w dowolnym bistro, to nie musiało być bistro uniwersyteckie, to dobrze wie, że bardzo często strefa wydawania dań od strefy przygotowywania dań jest oddzielona. Czyli kucharze pracują w kuchni na zapleczu, która z reguły jest zamknięta albo oddzielona od sali, gdzie się spożywa, a osoby, które zajmują się obsługą, kasują dania, wydają dania, one mają kontakt z klientem.
I teraz, co te badania tych kucharzy pokazują? Pokazują one to, że w momencie, w którym kucharze mogą mieć kontakt z końcowymi użytkownikami, czyli z tymi osobami, które jedzą dania... [00:38:00] Które przygotowali. Mógł zobaczyć, czy one im smakują, czy nie, czy jedzą je do końca, czy może coś zostawiają, czy jedzą je sypko, czy wolno, jak w ogóle reagują na moment, w którym dostają to danie do ręki.
I to jest ten moment, w którym ta praca ma jeszcze więcej sensu, niż miała do tej pory. Jak to sprawdzono? Zrobiono dwie grupy. Grupę kucharzy, która pracowała tak jak do tej pory, czyli miała kontakt tylko i wyłącznie z kuchenką i z talerzami, na które wykładali dania, a potem te dania były po prostu przekazywane do osób, które przekazywały je klientom kantyny.
I grupę kucharzy, którzy owszem, wykonywali swoje obowiązki, ale mieli też na kuchni postawionego iPada. I na tym iPadzie był wyświetlany obraz z kamery, która była nakierowana na osoby, które odbierają danie i potem je jedzą przy stolikach. Okazało się, że moment, który... Okazało się, że moment, który...
Kucharze mogą zobaczyć, że ktoś faktycznie te dania je [00:39:00] i faktycznie jakoś reaguje, że uśmiecha się albo zajada z rozkoszą, bo był na przykład głodny, że nic nie zostawia na talerzu, tylko wszystko skrzętnie zjada. To był ten moment, w którym ci kucharze czuli więcej pozytywnego wpływu swojej pracy na tych głodnych, którzy przychodzą do stołówki, niż w momencie, w którym tego nie widzieli, a co za tym idzie i poczucie sensu pracy się zwiększało.
Czyli nie ignorować takich momentów, w których to się wydaje oczywiste. No przecież kucharz, wiadomo, że dla kogoś gotuje i ten ktoś to kupuje, bo jest głodny i chce to zjeść. To by się wydawało dosyć oczywiste, ale się okazuje, że wcale takie oczywiste nie jest i niekoniecznie sama świadomość tego, że ktoś korzysta z naszej pracy, że komuś ona się przydaje, jest dla niego pożyteczna, to jest świadomość wystarczająca.
I to czasem trzeba wręcz to zobaczyć, pokazać, poczuć, doświadczyć, żeby mieć pewność, że faktycznie to, [00:40:00] co robimy, to ten pozytywny wpływ ma. Czyli znowu dwie rekomendacje. Jeśli możemy, to nie mówmy o tym, jaka firma jest wspaniała, tylko dajmy pracownikom pokazać, co oni wnoszą wartościowego i dlaczego ta ich praca może być ważna.
Niech oni sami o tym opowiedzą. A druga praktyka to jest pokazujmy i dawajmy dowody tego pozytywnego wpływu. Niech pracownicy sami doświadczą i poczują. Dziękuję. Że ich praca faktycznie na kogoś oddziałuje i że jest to pozytywne oddziaływanie, a nie ograniczajmy się tylko do takiej suchej świadomości, do takiej wyobrażonej świadomości tego, że przecież gdzieś na końcu ktoś, kiedyś coś tą pracą, którą ja wykonałem zrobi.
To jest bardzo ciekawe o czym mówisz i to od razu nasunęło mi na myśl naszą akcję, którą prowadziliśmy dzisiaj. Już chyba ponad dwa lata temu mówię o IT Heroes, gdzie pokazywaliśmy wizerunek programistów od innej strony, jako bohaterów, którzy zmieniają w [00:41:00] pewien sposób świat i nie są właśnie osobami, tak jak je sobie wyobrażamy, zamkniętymi gdzieś w piwnicy, kodującymi jakieś nieznane dla nas sekwencje liczb i liter, ale rozwiązującymi konkretne problemy.
Pamiętam, jak tam się pojawiały hasła i na plakatach, ale też w opisie tych projektów, które konkretne zespoły czy konkretni programiści wytwarzali, jak zamiast linijek kodu i zamiast jakichś skomplikowanych informacji pojawiały się informacje dotyczące tego, jaki ten projekt ma wpływ, Świat. Na przykład projekt, który w swoim wydźwięku na koniec mówi o tym, że ratuje wieloryby, bo aplikacja, którą tworzą i oprogramowanie, które tworzą do obserwowania ruchów wielorybów na Oceanie Atlantyckim po prostu pozwala lepiej tymi zwierzętami się zaopiekować.[00:42:00]
Twórcy aplikacji, którzy chronią nas przed uderzeniem asteroidy w Ziemię, bo tworzą oprogramowanie, które właśnie w tym pomaga i zarządza całym systemem w Europejskiej Agencji Kosmicznej, różnego rodzaju Kamer, urządzeń, które monitorują nieboskłon i pozwalają nam się uchronić przed losem dinozaurów. I to bardzo mocno pokazywało, jak inaczej sens ich pracy wygląda, kiedy tak ją opiszemy, a zupełnie inaczej, kiedy ją po prostu sprowadzimy do godzin, które muszą wysiedzieć przed monitorem komputera, żeby taką aplikację tworzyć.
Ale to, co mówiłeś, też skierowało moją uwagę na przywództwo, bo chciałbym trochę wrócić do pierwszej twojej wypowiedzi a propos tego, gdzie najłatwiej nam by było sens pracy znaleźć, w jakich organizacjach. I żeby nie zostawić i nie potraktować po macoszemu tych dużych organizacji, to wydaje mi się, że one mają [00:43:00] duże możliwości ze względu na swój rozwój organizacyjny.
To znaczy z jednej strony są ogromne i może ten sens w jakiś sposób tracimy, ale z drugiej strony tam duży nacisk jest na szkolenia, Na budowanie leadershipu, przywództwa i odniosę się do badań, bo to mi gdzieś linkuje w tym kierunku, które przeprowadził Deloitte, badanie The Future of Work z 2021 roku, ale moim zdaniem bardzo aktualne i mówiące o trendzie.
Kluczowe wnioski były takie, że rozmówcy zwrócili uwagę, że w dzisiejszym zmiennym świecie biznesu, w tym otoczeniu, które ciągle się zmienia i wymaga od nas ciągłej zmiany i dostosowania, należy wdrożyć nową koncepcję przywództwa opartą na wzajemnym zaufaniu i wspólnym poczuciu celu i sensu właśnie zarówno wśród pracodawców, jak i pracowników.
I że zamiast narzucać te zmiany pracownikom, liderzy powinni być bardziej transparentni i chętniej podejmować te zmiany. Współpracę [00:44:00] utrzymując tym samym spłaszczoną hierarchię i szybsze tempo decyzyjne. I dzięki temu uzyskują lepsze efekty. I najpierw myślałem, że zapytam Cię, czy myślisz, że faktycznie świat będzie szedł w tym kierunku.
Dziś wiemy, że on idzie w tym kierunku, że taka jest potrzeba, że ta rola lidera, rola przywódcza się zmienia. Więc nie zapytam o to, czy to ma sens, zapytam Cię o coś innego. W którym miejscu my jesteśmy z Twoich obserwacji, z Twoich badań, współpracy z pracodawcami? Bo ja od 16 lat pracuję na rynku rekrutacji i o ważności zasobów ludzkich, co tragicznie brzmi, ale mówi się o tym, jak ważni są ludzie w organizacjach, ich rolę, jaką ważną są częścią biznesów.
Mówi się od kilkunastu, jeśli nie kilkudziesięciu lat, ale moje obserwacje nie są tak pozytywne, jakby się wydawało, że po takim okresie być powinny. Jak [00:45:00] to wygląda z Twojej perspektywy, w którym my jesteśmy w momencie? Jest już bardzo dobrze? Kończymy ten projekt, czy dopiero raczkujemy, jeśli chodzi o budowanie tego sensu pracy, budowanie wzajemnego zaufania i transparentności w firmach?
Wiesz, to... To jest tak. Gdybyśmy się cofnęli o 100 lat, może niekoniecznie o 100 lat, a może o 80, czyli załóżmy do takich czasów, które są naprawdę czasami pionierskimi, jeśli chodzi o naukę o zarządzaniu. Gdybyśmy się przyjrzeli różnego rodzaju zaleceniom i wskazówkom, które wtedy były sformułowane wobec przedsiębiorców, które mówiły o tym, jak firmy powinny funkcjonować, to nie znajdzie innych wskazówek niż te, które zawiera ten raport Deloitte.
Jak spojrzymy na to, co pisał Chester Barnard, to on mówił, [00:46:00] że nie jest możliwe do wyobrażenia, żeby organizacje działały bez wspólnego, podzielonego celu. Organizacje to nie są tylko takie byty transakcyjne, gdzie ktoś robi jakieś zadanie, wykonuje jakieś obowiązki i po prostu się mu za nie płaci. Tak, żeby organizacje dobrze funkcjonowały, potrzebne jest to poczucie, że to się wkłada w jakąś większą całość i że jest to całość pożądana przez członków organizacji.
Tak, że oni chcą się dokładać do tego większego celu. Tak, że organizacje to nie są tylko i wyłącznie byty ekonomiczne, tylko to też są byty socjologiczne. Tak, że to są społeczności ludzi, które się angażują w realizację jakiegoś większego celu. Więc wydaje mi się, że skoro już 100 lat temu żeśmy wiedzieli o tym, że tak organizacje powinny funkcjonować i że to jest wartością dla organizacji, to to, że po tych 100 czy 80 latach my musimy cały czas...
Musimy cały czas o tym przypominać, to [00:47:00] jest już sygnał, że dzieje się nie najlepiej, no bo jeśli biznes byłby... Skuteczny w W przyjmowaniu i we wdrażaniu tych rekomendacji, które były te 100 czy 80 lat temu formułowane, no to prawdopodobnie nikt by dzisiaj nie czuł konieczności mówienia o tym, nikt by nie czuł konieczności przypominania o tym, prawda?
Byśmy raczej to uważali za pewną Tak zwaną oczywistą oczywistość. Po co w ogóle o tym mówić, to przecież to jest praktyka rynkowa wszystkich organizacji. A okazuje się, że nie jest i cały czas takie raporty, jak ten raport cytowany przez siebie Deloitte'a, muszą przypominać o tym, że zaufanie jest istotną walutą w organizacji, że poczucie wspólnego celu jest czymś, co może organizacjom pomóc walczyć z kryzysem kierowania i z takim poczuciem, że każdy działa tak naprawdę na swoją rękę albo działamy w sposób nieskoordynowany w wielu kierunkach i nie wiemy, [00:48:00] czym to tak naprawdę ma być i o co z tym wszystkim ma chodzić.
Więc jeśli mnie pytasz o to, czy ja jestem optymistą czy sceptykiem, jak daleko jesteśmy we wdrażaniu tych wniosków w pracę organizacyjną, to wydaje mi się, że jesteśmy daleko, bo gdybyśmy byli blisko, to byśmy nie musieli o tym przypominać, a cały czas wydaje się, że przypominać trzeba i cały czas z tymi zagadnieniami problem mamy.
To wiesz, z jednej strony to pozytywne, bo to znaczy, że nie zabraknie Ci na pewno pracy na tym rynku, żeby o tym mówić i edukować w tym kierunku, ale to wrócę w takim razie do tego, bo tytuł podcastu to Szczerze o HR-ze, więc będzie i Szczerze i będzie o HR-ze. Wspomniałeś o tym, jak mówiłeś o tym, czego w HR-ze nie lubisz, to właśnie tego, żeby traktować HR, albo że HR traktuje siebie jako taki, nazwijmy to, zespół terapeutyczny, już upraszczając bardzo mocno, a czy to nie jest tak, że może HR po prostu...[00:49:00]
Cały czas nie jest traktowany, ale może dlatego, że nie potrafi mówić o tym i sprzedać tej swojej wiedzy i swoich zadań w taki sposób, żeby biznes w końcu ten HR potraktował bardzo poważnie. To jest poważny dział, poważny zespół, który ma ogromny, jeśli nie największy dzisiaj przy tych zmianach pokoleniowych wpływ na realizację celu biznesowego.
Zastanawiam się po prostu, gdzie leży klucz, czy to jest problem wewnątrz-HR-owy, że nadal nie potrafimy sprzedać, jak istotne rzeczy są po stronie wszystkich HR-owców. Czy to jest problem zamknięcia pragmatycznego biznesu na tą wiedzę? Ty gdzie byś upatrywał większych, nie wiem czy użyć słowa zaniedbań, ale większego pola do popisu, żeby zmienić ten stan, o którym mówimy dziś?
Myślę, że problem jest po obu stronach i po [00:50:00] stronie HR-u i po stronie osób, które zarządzają organizacją, po stronie decydentów, menedżerów i tym problemem jest myślenie krótkoterminowe. Co mam na myśli? Chodzi mi o to, że bardzo często, kiedy pojawiają się problemy, na przykład dajmy na to problemy z wypaleniem zawodowym wśród pracowników, które wiemy, że teraz jest dosyć poważnym wyzwaniem i o którym dużo się mówi i w którym staramy się, albo wydaje nam się, że staramy się dużo robić, no to w momencie, w którym pojawia się taki problem, no to szukamy szybkich i potencjalnie skutecznych rozwiązań.
No to co organizacje zaczynają wprowadzać? Tak, menedżerowie oczekują, że HR szybko sobie z tym wypaleniem zawodowym poradzi, a HR też chce szybko pomóc. No więc pojawiają się różne inicjatywy pod tytułem mindfulness w miejscu pracy, pojawiają się jogi, pojawiają się inicjatywy... [00:51:00] Skróconego czasu pracy, np.
że w piątek kończymy o 15, żebyśmy mogli lepiej się zająć samymi sobą i mieli troszeczkę dłuższy weekend. Mamy dostęp do aplikacji, które mają być aplikacjami, które nam pomogą dbać o nasze zdrowie psychiczne i trochę samemu się sobą zaopiekować itd. To jest coś, co można relatywnie łatwo wdrożyć i powiedzieć, no słuchajcie, mamy pulę rozwiązań, które mają z tym wypaleniem zawodowym walczyć.
HR-owcy mają poczucie, że zaczęli coś robić w tym temacie i nie ignorują czegoś istotnego, a menedżerowie, że zrobili coś, co prawdopodobnie w krótkim okresie czasu przyniesie rezultaty albo przynajmniej można powiedzieć, że zaczęliśmy się tematem zajmować. To się okazuje. William Fleming, taki badacz współpracujący z Uniwersytetem Oxforda, zrobił ostatnio badanie, które miało pokazać, jaka jest skuteczność takich działań well-beingowych, właśnie tych wszystkich aplikacji, kursów [00:52:00] jogi, wkoleń, zarządzanie emocjami itd.
Okazało się, że ich skuteczność jest bliska zeru, to znaczy, że w żaden sposób faktycznie ci pracownicy, którzy mieli problemy z dobrostanem, Psychologicznym, no to się okazało, że oni cały czas te problemy mają, ci, którzy nie mieli, to cały czas tak samo tych problemów nie mają. Czyli te wszystkie takie działania krótkoterminowe, że wydaje się, że na szybko coś możemy zmienić, że możemy kupić jakąś apkę, zamówić jakieś szkolenie, że możemy wprowadzić jakiś kurs, albo zrobić cokolwiek, co jest takim plastrem szybkim i doraźnym, no to okazuje się, że to nie działa, że ma bardzo ograniczoną skuteczność.
A prawda jest taka, że żeby zacząć radzić sobie z wypaleniem zawodowym, no to potrzebne są bardzo często zmiany systemowe w organizacji, bo to wypalenie zawodowe może być sygnałem, że mamy po prostu niedobory w zatrudnieniu, że jest za dużo pracy versus liczba osób, które mamy [00:53:00] zatrudnione na danych stanowiskach i tak naprawdę jedynym rozwiązaniem jest albo racjonalizacja tych zadań, Które wykonujemy, a więc ograniczenie ich i powiedzenie sobie, dobrze, przy tych zasobach ludzkich nie jesteśmy w stanie robić tego wszystkiego, co próbujemy, tylko możemy robić 70% tego, albo zwiększenie kosztów Tych zasobów ludzkich, o których mówiłeś, czyli po prostu zatrudnianie nowych pracowników.
Oba rozwiązania są trudne, jedne ze względów finansowych, drugie ze względów czasowych, żeby przeorganizować pracę i menedżerowie i CR-owcy nie chcą i boją się bardzo często takich decyzji, więc wolą skoncentrować się na tym, co dobrze brzmi i krótkoterminowo wydaje się, że może pomóc. Potem bardzo często okazuje się, że wcale Nie pomaga.
Więc gdybym miał powiedzieć, gdzie jest ten problem, to to nie jest problem w tym, jak HR tam sobie działa albo jak sam sobie myśli o sobie. To nie jest kwestia tego, że biznes nie chce słuchać HR-u albo [00:54:00] że nie uważa, że HR to jest funkcja w organizacji, która jest potrzebna. Raczej bym powiedział, że to, co jest problemem, to jest coś, co łączy i HR i biznes, czyli myślenie o szybkich rozwiązaniach, które da się wdrożyć w krótkim terminie po to, żeby rozwiązywać problemy, które są dużo głębsze, żebyśmy nie powiedzieli systemowe i tylko systemowe rozwiązania mogą w ich przypadku pomóc.
Kogo trzeba z tego leczyć? I HR i zarządy firmy. Z punktu widzenia rekrutacyjnego to my mamy taki wyścig zbrojeń już od lat, gdzie prześcigamy się albo w stawkach, albo w benefitach. Jak zaczynamy mówić o rzeczach, które są związane z sensem pracy, czy z takim work-life balance, czy innymi rzeczami, to często też czy przez management, czy przez ludzi jest to traktowane jako takie zaklęcia, które niekoniecznie muszą się powieść.
A jak kupimy aplikację, to [00:55:00] jest namacalne, możemy się chwalić w komunikacji wewnętrznej, że właśnie daliśmy ludziom nowe narzędzie do tego, żeby... Byli bardziej zadowoleni i lepiej im się pracowało. A powiedz mi, czy ty widzisz jakieś różnice, no bo jednak na rynku rekrutacyjnym dzisiaj najbardziej widzimy różnice nawet nie pokoleniowe, ale generacyjne.
Czy i z naszych badań też wynika, że te najnowsze generacje, najmłodsze generacje kandydatów do pracy mają coraz właśnie większe wymagania w tym aspekcie. Czy to się przenosi też na generacje starsze? Nie mówię już o baby mumersach, bo oni powoli z rynku pracy nam znikają, chociaż są nadal bardzo potrzebni.
Czy to jednak będzie kwestia generacyjna, która wymusi? Czy widzisz, że generacje właśnie takie jak milenialsi, czy starsze też już zmieniają to swoje podejście do pracy i szukają jej sensu? Wiesz, ja lubię badać to [00:56:00] zagadnienie, lubię pytać ludzi o to poczucie sensu pracy właśnie dlatego, że ono nie poddaje się tym, wydaje mi się, bardzo często sztucznym podziałom pomiędzy generacjami.
Czyli niezależnie od tego, czy zapytamy takiego dwudziestolatka, czy pięćdziesięciolatka, albo sześćdziesięcioparolatka, który już zaraz odchodzi na emeryturę, czy chciałby, żeby jego praca miała sens, albo zapytamy go o takie momenty, kiedy czuł, że to, co robi, ma sens, to jeden i drugi na jedno i drugie pytanie będzie w stanie odpowiedzieć tak.
To jest ważne, może nie najważniejsze, ale to jest ważne i nie warto tego abstrahować. I tak miałem takie momenty, w których byłem w wartościowej dla mnie roli i czułem, że to, co robię, faktycznie też jest ważne dla innych osób. Czyli miałem to poczucie sensu. Jestem w stanie nazwać tę rolę i powiedzieć, co faktycznie jest clue tego, czym się zajmuję.
Więc bym [00:57:00] powiedział, że to jest właśnie ciekawe w tym poczuciu sensu pracy, że trudno jest tłoczyć w takie kalki życie. Te zetki to one oczekują sensu pracy, a ci tam, ci baby boomersi, to oni tylko na pieniądze są nastawieni i nic innego ich nie interesuje. Oczywiście, to jaką wagę do poczucia sensu pracy przykładamy, ono jest międzypokoleniowo różne, prawda?
I tutaj raczej byśmy zobaczyli taką krzywą, która jest ukształtna i teraz dla tych, którzy mają mniejsze zaznajomienie ze statystyką, no to byśmy po prostu powiedzieli prosto, że ci, którzy są relatywnie krótko na rynku pracy, dopiero na niego wchodzą, to oni, Raczej czują większą potrzebę szukania takiej pracy, w której odnajdą sens i ci, którzy schodzą z rynku pracy, też mają taką bardzo silnie nasiloną potrzebę, żeby powiedzieć sobie, no było warto, tak, 40 lat przepracowałem, tyrałem przez [00:58:00] większość twojego życia, to tyranie, to nie chodziło w nim tylko o zarabianie pieniędzy, tylko to było wartościowe, tak, to się przyczyniło do czegoś, co było istotne i dla mnie, i dla innych ludzi.
Co ciekawe, badania pokazują, że największy problem z odnalezieniem tego poczucia sensu i też najmniejszą wagę do niego przykładają osoby, które są w wieku średnim, 30-40-latkowie. Dlaczego? No dlatego, że wtedy w wieku człowieka dzieje się tak dużo różnych, bardzo ważnych rzeczy. Że to poczucie sensu pracy gdzieś schodzi na dalszy plan.
To nie jest tak, że ono nie jest ważne, ale są rzeczy, które akurat w danym momencie są ważniejsze, prawda? Wchodzimy w ważne dla nas relacje, pojawiają się ważni ludzie w naszym życiu, na przykład dzieci, Człowiek podejmuje wiele zobowiązań, jak na przykład wchodzi w rolę ojca, partnera, osobę, która jest też takim breadwinerem, prawda, czyli osobą, która jakoś [00:59:00] dostarcza do gospodarstwa domowego różnego typu zasoby, na przykład żywi i utrzymuje swoją rodzinę, no to nagle się pojawiają takie role, które wychodzą dla nas na plan pierwszy, ale to nie oznacza, że ci ludzie nie chcą wykonywać pracy w takiej, w której mogą się znaleźć w ważnych dla nich rolach, to jest tak, że po prostu ta kwestia sensu pracy jest gdzieś przykryta taką prozą życia, no, takimi rzeczami, które są po prostu w życiu ważne, tak czy inaczej, więc gdybyś chciał, żebym jakoś to podzielił, to bym powiedział, Poczucie sensu jest uniwersalną potrzebą i wszystkie badania psychologiczne pokazują, że to jest uniwersalna potrzeba wszystkich ludzi, żeby osiągnąć dobrostan, trzeba mieć poczucie sensu życia, a bardzo często to poczucie sensu życia się bierze z tego, że mamy poczucie sensu wykonywanej pracy, więc jest to potrzeba uniwersalna, oczywiście o różnym nasileniu.
Ci młodsi i ci najstarsi, oni najczęściej i [01:00:00] najsilniej próbują uzasadnić to, co robią właśnie z perspektywy sensu, ci w średnim wieku, w wieku twoim albo moim, gdzieś trochę mniej zważają na tą perspektywę, ze względu na to, że dzieją się w ich życiu zupełnie inne rzeczy, które też ważne są. To jest bardzo ciekawe co mówisz, bo faktycznie jak obserwuję rynek pracy, ale też obserwujemy zachowania kandydatów na tym rynku, to faktycznie jest tak, że ci najmłodsi kandydaci, czyli my ich dzisiaj przypisujemy też do konkretnych generacji, ale najmłodsi po prostu, oni szukają bardzo mocno sensu i są takimi powiedziałbym ideowcami w szukaniu firm i obserwowałem to i na targach pracy i podczas rozmów rekrutacyjnych.
Faktycznie potem mamy ten środek, nazwałbym ich tymi midami, których obserwujemy nawet na naszym jobboardzie, którzy bardzo często na przykład szukają ogłoszeń po najwyższych stawkach i potem jak spojrzymy sobie na tych seniorów i ekspertów i to wyszło nam też bardzo [01:01:00] mocno jeśli chodzi o naszą kampanię IT Heroes, oni już szukają bardzo konkretnych projektów.
Chcą, żeby ich praca deweloperska miała sens i przynosiła konkretne korzyści. Oni już zarobili sporo pieniędzy często. I szukają sobie teraz miejsca, gdzie to nie stawka będzie najważniejsza, ale produkt, który będą tworzyć albo rozwiązanie, pod którym chcieliby się po prostu podpisać, więc to bardzo to, co powiedziałeś wiąże się też z tym, co my obserwujemy.
Bartek, kończąc, konkluzja moja jest taka, bo poświęciliśmy już około godziny chyba na tę rozmowę, temat przeobszerny, ale myślę, że każda Twoja wypowiedź skłania ku przekonaniu, że dbanie o znalezienie sensu pracy i nas jako jednostek, ale też firmy, która pracuje, Pomaga ludziom znajdować rolę w tym życiu zawodowym i realizować się po prostu, jest ważna i sprzyja [01:02:00] efektywności, sprzyja produktywności, sprzyja osiąganiu celów biznesowych.
Myślę, że też ważne, żebyśmy zapamiętali z tego podcastu, że warto odczarować te wielkie słowa jak sens, misja, wizja i inne. One nie są takie straszne. Nie epatujmy nimi za mocno, ale pamiętajmy, że są w biznesie również potrzebne. Co ty na koniec chciałbyś naszym słuchaczom powiedzieć, podsumowując swoje rozważania o sensie pracy?
Chciałbym, żebyśmy zapamiętali z tej rozmowy w zasadzie tylko jedną rzecz. Wiem, że jedna rzecz na godzinę to może nie jest dużo, ale wydaje mi się, że to jest fundamentalne. Czyli żebyśmy zapamiętali taką obserwację, że owszem, jesteśmy zatrudniani na stanowiskach, ale koniec końców dla poczucia sensu pracy ważne są role, w które wchodzimy.
Czyli dla tej dozorczyni, wróćmy do tego przykładu zaka Mercurio, owszem, ona była zatrudniona na stanowisku dozorczyni, miała jakiś zestaw obowiązków, którym miała się zajmować na tym [01:03:00] stanowisku, ale to poczucie sensu pracy brało się z roli, w którą ona samodzielnie i z własnej chęci wchodziła. Roli, która wcale nie była opisana w Job Description.
I dlatego chciałbym, żebyśmy o tym pamiętali, że dobrze jest z czasem myśleć z perspektywy stanowiska. Jestem na takim stanowisku i mam takie zadania, ale czasem warto też uruchomić ten drugi tryb myślenia. Pożądana przeze mnie rola, taką, w której się czuję dobrze i która ma dla mnie sens, to jest taka rola i takie relacje i taki wpływ na rzeczywistość, żebyśmy pamiętali o tym, że nie jesteśmy tylko ludźmi od pewnych zadań i nie pewnym stanowisku, tylko że też możemy poprzez pracę szukać takich ról, które są dla nas wartościowe i warte wykonywania.
Dzięki Bartek za to spotkanie. Był dzisiaj z nami Bartłomiej Brach, który był naszym przewodnikiem po właśnie temacie sensu pracy [01:04:00] i znajdowania go. Z mojej strony wielkie podziękowania dla wszystkich słuchaczy. Zapraszam Was do kolejnych odcinków. Będziemy poruszać kolejne kwestie związane z HR-em i nie tylko.
Do usłyszenia następnym razem.