Subscribe
Share
Share
Embed
Coming up with something new isn't the hard part. Getting somebody to use it is.
Every second Thursday, Fabian Dudek talks to people inside large companies who find, test and adopt technology they didn't build. What they tried, what it cost, what they'd never repeat, and the system that made it stick.
Plenty of shows tell the founder's story. This one takes the customer's side.
Man kann ja viele Prozesse aufbauen, man kann
Standards etablieren, aber da, wo es
wirklich spannend ist, ist da, wo es dann anfängt zu
menscheln, wo dann quasi Lösung
auf Anwender trifft. Und das ist
absolutes People Business.
Und das macht eigentlich auch am meisten Spaß, weil
da, wo es menschelt, da entsteht
Reibung, entstehen coole Ideen. Da kann man sich mal
gegenseitig befeuern, da kann
man sich vielleicht auch mal
gegenseitig bremsen.
Und da gibt es halt keine Standards und kein Rezept
dafür, dass man über alles legen
kann. Das macht es dann auch quasi
so spannend.
So, we are rolling. Okay. Herzlich
willkommen zu einer neuen Folge.
Wenn man an Kärcher denkt, denkt man an
einen Weltmarktführer.
Jedes Jahr entstehen weltweit Millionen
neuer Unternehmen.
Tausende davon entwickeln Technologien, Software
oder Lösungen, die für Kärcher
relevant sein könnten. Mein Gast ist
Marvin Binder.
Ich schätze Marvin besonders, weil er zu den
Menschen gehört, die weniger über
Innovationen reden und sich
stattdessen einfach machen.
Immer pragmatisch, immer mit dem Blick darauf, was
das Unternehmen tatsächlich
braucht. Marvin, schön, dass du da bist.
Ja, vielen lieben Dank.
Lass uns doch mal starten mit dir als Person.
Wer bist du eigentlich?
Wo kommst du her? Und wie hast du deinen Weg zu
Kärcher und in deine aktuelle
Position gefunden? Ich heiße Marvin, bin
aufgewachsen in dem wunderschönen
Pforzheim, habe dort die Hochschule besucht und
habe das Bachelorstudium als auch
das Masterstudium in Wirtschaftsingenieurwesen,
internationalem Management
bestritten. Und dann bin ich nach München
gezogen, habe da ein Innovation Hub
aufgebaut für einen Dienstleister der
Transportlogistik.
Und diesen Impuls habe ich dann noch mal
wahrgenommen und bei Plug and Play Tech
Center, einer ja wahrscheinlich die weltweit größte
Open Innovation Plattform, dann
auch einen neuen Job anzunehmen, in dem ich eine
neue Art der Servicedienstleistung
entwickelt habe, und bin dann schließlich zu Kärcher
gekommen, um das Innovation Lab
neu aufzubauen. Habe das dann auch gemacht, bin
dann über Umwege wiederum wieder
zurück ins Venture Clienting
reingerutscht bzw.
habe jetzt so eine Fifty fifty Stelle, um da auch
noch mal den kompletten Prozess zu
überdenken, die Dienstleistung zu überdenken, die
Schnittstellen zu externen
Kollegen oder auch zu externen Partnern neu
aufzubauen oder weiterzuentwickeln.
Und so sind wir auch dann zusammen in
Kontakt gekommen.
Was eine wunderschöne eigene Story
in sich ist.
Was ist die Definition davon eigentlich für Leute,
die nicht so tief in diesem Space
sind? Was bedeutet Innovation Hub? Im Innovation
Hub passieren einige Dinge.
Zum einen passieren Innovationstätigkeiten, die aus
dem Unternehmen von Kollegen
zusammen in Workshop Formaten
generiert werden.
Dort werden neue Geschäftsfelder entwickelt oder
generiert, Potenziale aufgezeigt.
Ein Innovation Hub sollte auch dazu dienen, jedem
Mitarbeiter, der vielleicht nicht
die Möglichkeit hat, im täglichen Geschäft als
kleiner Unternehmer zu agieren, auch
die Möglichkeiten zu bieten, das
auch mal zu tun.
Anhand von Entrepreneurship Days, also Formaten,
in denen Ideen außerhalb der
eigenen Bubble entwickelt werden können, oder dass
man quasi das Handwerk oder das
Werkzeug mitgibt, wie man denn eigentlich
zusammen mit den Kollegen auch mal
ausbrechen kann aus dem Alltag und sich neue
Ideen generieren kann.
Zum anderen ist natürlich dann auch das
Mentoring ein Aspekt davon.
Venture Investments als auch natürlich
das Venture Clienting.
Und dann muss man schauen, wie man
das Ganze aufbaut.
Aber das ist so die volle Bandbreite,
die ich da so sehe.
Wenn ich das noch mal zusammenfasse: Hat der
Innovation Hub also drei Services.
Einmal Build internal, also komm hierher und baue
mit uns ein neues Unternehmen.
Als zweites finden mit uns neue Partner oder
Zulieferer, die innovativ sind.
Oder als Drittes investiert ihr auch oder
kauft die auch Unternehmen?
Genau. Also das wäre quasi Build,
Partner, Invest.
Ich sehe aber auch genau hier ein Knackpunkt im
ganzen Innovationsumfeld, wo man
sich auch als Abteilung selber die Frage stellen
muss: Wer ist eigentlich mein
interner Kunde und was ist eigentlich die
Notwendigkeit, die die Firma sieht und
auch quasi hat, damit man das beste Produkt
auch für die Firma anbietet?
Das heißt, man sollte sich auch immer überlegen, was
braucht die Firma, wo steht die
Firma und wie können wir da den besten Beitrag
dazu leisten, damit wir unsere
strategischen Ziele erreichen? Und da gibt es dann
natürlich keine eins zu eins
Umsetzung, die überall funktioniert, sondern
jedes Unternehmen tickt anders.
Das Innovation ist absolutes People Business. Du
musst auch auf die Kollegen
eingehen und dann herausfinden, was
ist da das Beste?
Die beste Lösung auch für das Problem
Innovation im Unternehmen.
Würdest du dich mehr als People Mensch oder mehr
als Ingenieur beschreiben?
Als Wirtschaftsingenieur muss man da immer
vorsichtig sein, ob man sich da als
Ingenieur betitelt. Ich würde mich aber
als Teilteil sehen.
Zum einen natürlich als People Business als auch
als Leitplanken Geber, weil was
meines Erachtens oftmals im Innovationsumfeld
oder auch im Venture Clienting
vergessen wird: Klar, wir müssen aktiv sein, wir
müssen kreativ sein, wir brauchen
Freiräume. Aber damit man diese Freiräume richtig
kanalisiert, braucht es richtige
Leitplanken. Und da kommt auch so mein Background aus
meiner Werkstudententätigkeit.
Lange Zeit in der Produktion gearbeitet, in der
Produktionsabteilung, wo es
natürlich sehr viel um Standards geht, sehr viel
um KPIs geht, dass man da die
richtigen Leitplanken setzt, die richtigen Prozesse
definiert und auch die richtigen
Standards setzt, damit man wirklich auch schnell
vorankommt und auch wirklich die
Zeit und auch die Kapazität besitzt, die kreativ
richtig auszuleben und zu
kanalisieren. Ergibt für mich total Sinn. Du
möchtest ja, dass Kollegen, die
vielleicht seit Jahrzehnten in ihrem Job sind, zu
dir kommen und sich so ein
bisschen nackig machen eigentlich. Und sagen: Hey,
hier habe ich das Gefühl, das
könnten wir besser machen. Das werden die ja nicht
tun, wenn die nicht ein gewisses
Maß an Autorität und Respekt zuschreiben, der
wahrscheinlich auch dadurch gewonnen
wird, dass sie denken: Okay, der hat ein bisschen
Ahnung von dem, was ich mache,
oder? Ja, das ist natürlich aber
auch dieses Spiel.
So wie ich in den Wald reinschreibe, so kommt
es dann auch wieder raus.
Dieser Respekt muss natürlich auch von unserer
Seite in die Bereiche reingehen.
Wir können uns nie anmaßen, die technischen
Experten zu sein oder die Experten in
Sales Prozessen oder anderem. Wir sind Experten in
dem Format: Wie kann ich aus
einer Problemstellung so effizient wie möglich eine
Lösung finden von außerhalb, die
uns dann quasi hilft? Und die Bereiche bringen
dann die Expertise in ihrem
jeweiligen Fach ein. Und nur in diesem
Zusammenspiel und diesem Treffen auf
Augenhöhe funktioniert das Ganze dann auch. Und
da gehört natürlich dann auch
Vertrauen dazu. Da gehört Respekt dazu. Und da
gehört auch so ein gewisses
Rollenverständnis dazu. Macht dir
dein Job Spaß?
Ja, also ich als Wirtschaftsingenieur kann man ja
eigentlich so ziemlich in jedem
Bereich gehen, weil man alles mal so kurz
angeschaut hat im Studium.
Was mir aber beim Venture Clienting oder generell
im Umfeld Innovation super viel
Spaß macht, ist die Abwechslung. Das heißt, montags
habe ich ein Thema mit unseren
Hochdruckreiniger Kollegen. Dienstags stehe ich mit
Kollegen zusammen, die Sauger
bauen. Mittwochs habe ich einen Termin mit einem
Fund, in dem wir investiert sind,
und spreche über neue Technologien, die
dort investiert werden.
Donnerstags habe ich einen Workshop, in dem ich mit
dem Management zusammen stehe.
Also die unfassbare Vielfalt der Themen, die man da
hat, und auch die ganze Zeit,
die wir haben, um uns in bestimmte Themenfelder
reinzudenken, da dann zu versuchen,
eine Lösung zu generieren. Das macht es unfassbar
herausfordernd, abwechslungsreich,
aber halt auch jeden Tag aufregend, weil kein Tag
sieht aus wie der nächste.
Das hört sich sehr gut an. Ich finde vor allem auch,
du kannst ja auch sagen, okay,
als VC hättest du theoretisch auch
sehr viel Exposure.
Das ist nicht so sehr die Corporate Seite, aber sie
ist auch ganz viele verschiedene
Märkte und lernst passionierte Gründer kennen. Was
mir da aber von außen gedacht für
mich immer fehlen würde, ist. Was ich viel
spannender finde, ist die Lösung, die
diese passionierten Gründer entwickeln,
tatsächlich in der Umsetzung zu sehen.
Das ist ja die eigentliche Innovation. Dass jetzt
Geld in irgendein Unternehmen
fließt, ist cool und gut und eigentlich Outcome
von guter Arbeit, die vorher
geleistet wurde. Aber die tatsächliche Innovation zu
sehen und Teil davon zu sein,
von diesem Iterationsprozess, das
ist für mich das.
Wie, weiß ich nicht. Als ich früher als Kind
irgendwas neu gebaut habe und dieses
Gefühl hatte von: Ich vergesse die Zeit komplett,
und morgen früh, direkt nach dem
Aufwachen, erstes Ding ist die Bude
weiterbauen.
Sehe ich genauso. Man kann ja viele
Prozesse aufbauen.
Man kann Standards etablieren, dann eins nach dem
anderen abhaken und so einmal
durch den Prozess laufen. Aber da, wo es wirklich
spannend ist, ist da, wo es dann
anfängt zu menscheln, wo dann quasi Lösung
auf Anwendung trifft.
Und da ist wirklich halt jeder Fall
unterschiedlich.
Und da muss man dann auch schauen, wie bekomme ich
jetzt auch die richtige Gruppe
zusammen, damit man dann quasi auch diese Lösung
dann implementieren kann?
Und am besten natürlich dann auch
weltweit skalieren kann.
Und das ist absolutes People Business. Und das
macht eigentlich auch am meisten
Spaß, weil da, wo es menschelt, da entsteht
Reibung, da entstehen coole Ideen, da
kann man sich mal gegenseitig befeuern, da kann
man sich vielleicht auch mal
gegenseitig bremsen. Und da gibt es halt keine
Standards und kein Rezept dafür, dass
man über alles legen kann, und das macht es
dann auch quasi so spannend.
Mit wie vielen von den Gründern, von
Unternehmen, Startups, mit denen ihr
zusammengearbeitet habt, bist du jetzt
noch in Kontakt?
Ich mache das Venture Clienting oder verantworte
Venture jetzt seit knapp zwei
Jahren. Mit denen, die in diesem Zeitraum zu uns
gekommen sind, eigentlich mit
allen, weil so ein Prozess ist nicht damit
abgeschlossen, dass man die Lösung dann
implementiert hat, sondern es ist auch ein stetiges
Wachsen, stetiges sich nochmal
neu finden. Da tut sich ja auch viel in jungen
Unternehmen, das heißt, da kommen
vielleicht auch neue Features dazu. Da kommen neue
Technologien, können wir die
vielleicht auch noch mal in anderen
Bereichen mit einsetzen?
Deswegen ist der Kontakt eigentlich
sehr, sehr wichtig.
Und auch dieses regelmäßiges
gegenseitiges Abholen.
Wenn wir über Startup sprechen, es ist mir
aufgefallen, in einigen Gesprächen vorher
schon, dann denken Leute immer so an zwei
Studentinnen irgendwo in der Garage.
Wie sehen die Firmen eigentlich aus, mit
denen ihr zusammenarbeitet?
So von bis, was war das früheste und was
war das weiteste?
Also man kann da natürlich nie ausschließen, dass
es da von beiden Enden das
Spektrum was gibt. Hauptsächlich aber, was ich im
Venture Clienting eigentlich
wahrnehme, ist, dass wir dann nicht in das volle
Risiko gehen möchten, sondern schon
zu einem bestehenden Problem auch eine
bestehende Lösung einsetzen möchten.
Das heißt, diese frühphasigen Unternehmen sind
eigentlich eher bei uns im Investment
angesiedelt, wo man sagt: Hey, da entwickelt
sich was mit großem Potenzial.
Das ist aber noch nicht so weit. Aber damit wir da
gleich mit dabei sind, sollten
wir uns überlegen, hier vielleicht
mit einzusteigen.
Wir beim Venture Clienting sind aber im Normalfall,
was das Technology Readiness
Level angeht, so ab sechs aufwärts unterwegs. Das
heißt, wir haben hier eigentlich
schon ein kleines Unternehmen, mittleres
Unternehmen, das zahlende Kunden hat, das
Produkt ist eigentlich marktreif, wurde getestet,
und deswegen tue ich mich auch
schon lange schwer, mich rein in der Kommunikation
auf Startups oder den Begriff
Startup zu konzentrieren, sondern eigentlich sind
wir im Venture Clienting damit
beauftragt, zu Problemen innovative
Lösungen zu finden.
Und da ist es oftmals auch so, dass es nicht
unbedingt nur Startups sind, die das
Ganze dann lösen oder den Perfect Fit bieten,
sondern es können auch etablierte
Unternehmen sein, die eine innovative Idee hatten,
oder etablierte Unternehmen, die
ein kleines Unternehmen, ein neues
Unternehmen aufgekauft haben.
Und deswegen konzentriere ich mich eigentlich
immer darauf, dass ich Lösungen
anbiete und nicht nur Startups. Sehr
schön. Sehe ich genauso.
Ich finde es spannend. Also am Ende, wo kommt
der Begriff Startup her?
Kommt eigentlich von Lean Startup und einer neuen
Methode, Businessmodelle zu
validieren. Und inzwischen hat dieser Begriff
irgendwie so ein Eigenleben
entwickelt. Wo für den einen ist ein Startup das man
Facebook, Uber und Airbnb und
für den anderen ist es das Digital eher. Für den
anderen ist es okay, ich starte
jetzt gerade etwas neu, deswegen ist
das ein Startup.
Ich glaube, am Ende ist es in dem Kontext
Innovation Hub, Venture Clienting,
partnering with innovative new companies, es ist in
der Tat gar nicht so hilfreich.
Wir nutzen es auch sehr, sehr, sehr wenig in der
Kommunikation mit internen
Kollegen, weil die, wie gesagt, dann denken:
Boah, wollte jetzt hier mit mir
Experimente machen? Ich habe einen Job hier und ich
habe Ziele, die ich nächstes
Quartal erreichen muss. Und da habe ich jetzt
keine Zeit für Experimente.
Ich nutze gerne Sachen, die gut sind und
funktionieren, aber sonst nicht.
Und da kommt auch ein ganz wichtiger Aspekt von
Innovationsabteilungen oder Venture
Clienting Abteilungen hinzu. Es schwingt immer in
unserer Arbeit ein gewisses Risiko
einher. Wir haben jetzt eine wirtschaftliche
Lage in Deutschland, die jetzt
natürlich sehr angespannt ist. Und da ist
natürlich zum einen der Zugzwang da,
innovativ zu sein, neue Technologien an Markt zu
bringen, aber auch natürlich auf
der anderen Seite muss man natürlich schauen, wo
man denn eigentlich das Geld
investiert. Ich finde, du sprichst etwas
ganz Wichtiges an.
So im Grunde ist es ein großes Paradox, oder? Dass
die Nachfrage nach Innovation
oder das Bedürfnis nach Innovation wächst
und die Budgets sinken.
Ja, das ist umso wichtiger jetzt, dass wir sehr
effektiv die nächsten Schritte gehen
können. Und ich glaube, effektiv heißt hier nicht
nur, wie viel Geld geben wir dafür
aus, sondern auch, wie lange brauchen wir dafür,
die nächsten Schritte zu gehen?
Weil wenn der Wettbewerber die Schritte schneller
geht, ist das unter Umständen
teurer, als wenn wir die Projekte 50 % teurer
selber gefahren haben, aber dafür
schneller. Richtig. Und da kommt auch ein großer
Aspekt von Venture Clienting ins
Spiel. Venture Clienting ist nicht die
Lösung für alles.
Man sollte schon die USP, Technologien oder
Abläufe, Dienstleistungen, die das
Unternehmen ausmachen, die sollten auch immer
im Unternehmen bleiben.
Aber Dinge, die man nicht selber lösen kann, muss
oder sollte, da ist dann quasi
Venture Clienting das beste Tool, das
effizienteste Tool, das man da hat in den
Baukasten Innovation. Und daher glaube ich auch,
dass den Bereich Venture Clienting
auch immer mehr Bedeutung zukommen
wird in Zukunft.
Lass uns das Ganze mal vielleicht konkret
machen anhand eines Beispiels.
Wir sprechen jetzt sehr abstrakt, aber was sind denn
so typischerweise Probleme, die
dir durch Venture Clienting adressiert? Also
generell kann man durch Venture
Clienting sowohl Prozessinnovationen,
Produktinnovation oder
Geschäftsmodellinnovation betreiben. Jetzt gibt es
da verschiedene Strategien.
Die einen konzentrieren sich rein auf
Prozessinnovationen, die anderen rein auf
Produktinnovationen. Ich bin ein Freund, der das auf
jeden Fall auf 50/50 zu halten.
Und wenn man mal so ein Prozess Innovationsthema
sieht, dann ist es zum Beispiel
gerade aktuell ein Thema: Wenn wir früher über SEO
Optimierung gesprochen haben,
also wie schaffe ich es, dass mein Unternehmen
so hoch es geht in einer
Googleanfrage gerankt wird, so ist es
mittlerweile immens wichtig geworden,
GEO-Optimierung zu betreiben. Das heißt, 50 % oder
mehr der Anfragen, die in der
Google Taskleiste mittlerweile oder Suchleiste
eingegeben werden, werden durch
Gemini beantwortet und ganz oben platziert. Und die
normalen Ergebnisse, die über
die normale Google Anfrage dann wie früher
erscheinen, kommen erst danach.
Und daraus entwickelt sich natürlich so ein Trend,
dass niemand mehr über diese
Gemini Antwort dann quasi rausgeht, oder sei es
ChatGPT, sondern dass das natürlich
immer, immer wichtiger wird. Wie kriege ich es hin,
mein Unternehmen in Prompting
nach oben zu setzen und sichtbar zu machen? Ich
glaube, das ist ein ganz wichtiger
Punkt, den du da ansprichst. Normalerweise denkt
man so: Ja, okay, die können ja
auch selber mal ihr Favorite LLM fragen, was es
da für Lösungen so gibt.
Was ist das jetzt für ein Service, dass das die
andere oder auch noch ein paar neue
mögliche Lösungsanbieter finden? Aber der Weg, die
Lösung tatsächlich zu sehen?
Wir sprechen ja hier meistens über Enterprise
Produkte, die hinter einem Prozess
sind, wo ich mit mehreren Menschen sprechen muss,
bis ich dann mal die Lösung sehen
darf. Und vorher werde ich erst mal
qualifiziert als Lead.
Was ja auch Sinn macht in einem Sales Prozess.
Weil wenn du dir das jetzt als
Fachbereich vorstellst, der operativ eigentlich
viel zu tun hat, dass die
Möglichkeit sieht, da vielleicht etwas zu
optimieren, und dann aber mal fünf Firmen
durch einen zwei drei Stunden Prozess gehen muss,
bis sie dann mal das Trial in der
Hand haben, sollte es eine Trial geben, oder
wirklich die spezifischen
Informationen, die sie brauchen, um zu evaluieren,
ob es für ihren Use Case passt.
Da sprechen wir, glaube ich, über sehr viel Zeit,
die oft vergessen wird und
stattdessen einfach nur sich diese
Researchzeit selber angeguckt wird.
Das ist natürlich ein ganz großer Aspekt. Dass
die Lösung ist das eine.
Der Match zwischen Unternehmen und Lösung
ist natürlich das andere.
Und da kommen natürlich wir ins Spiel. Und
da bleibt es menschlich.
Und da wird es auch immer menschlich bleiben,
weil es da natürlich auch einen
gewissen Match geben muss. Das andere ist
natürlich auch, die Themen hinter den
Kulissen anzuschauen. Wie ist das
Unternehmen aufgestellt?
Welche Erfahrungen bringen denn die
Gründer mit?
Kann man sich darauf verlassen? Richtigerweise
könnte man davon ausgehen, dass man
auch durch das Aufkommen von LLMs, durch Prozesse
eigentlich Venture Clienting nicht
mehr braucht. Aber was man da immer vergisst, ist
natürlich, dass es da viele
Aspekte gibt, die man halt nicht durch
eine KI lösen kann.
Und zwar ist es natürlich auch immer der Match
zwischen Unternehmen und der Lösung
in Form von Team bzw.
Unternehmenskultur. Das ist das eine.
Man muss natürlich auch mit der Erfahrung darauf
schauen, welchen Background bringen
die Gründer mit, die das Unternehmen gründen?
Haben sie schon mal gegründet?
Sind sie vom Fach? Andere Venture Units fragen:
Habt ihr da Erfahrungen?
Mit wem arbeitet ihr da? Funds fragen: Hey, habt
ihr in dem Bereich schon mal
gearbeitet? Könnt ihr da irgendwie aus
Erfahrung uns etwas mitgeben?
Und da wirklich auch mit dem Netzwerk
zusammenarbeiten.
Und das ist was? Es gibt natürlich so
eine Anfrage nicht aus.
Absolut, ja. Ich glaube, das negiert den großen
Grund, warum nutzen Fachbereiche
nicht mehr innovative Lösungen schon? Das ist ja
nicht, dass die nicht wissen, dass
da draußen potenziell Spannende wären. Aber der
Prozess für diese Lösungen
tatsächlich in die Hand zu bekommen und dann
auszuprobieren, ist einfach unglaublich
lang und schwer. Widrig. Fachbereich macht das
ja eher in einem Jahr plus.
Bis dahin gibt es wahrscheinlich noch mal drei
Organisationen und zwei Kollegen.
Haben die Teams noch mal komplett gewechselt
oder sind ausgeschieden.
Ich glaube, das ist die Hilfe dabei, neue
Lösungen zu finden.
Es ist, glaube ich, inzwischen weniger relevant als
die Unterstützung im Prozess
selber. Und vor allem dann auch die
Koordination dahinter.
Wir stellen uns jetzt mal vor, ihr habt eine
coole Lösung gefunden für die
Suchbarkeitsoptimierungslösung. Ja, und ihr habt die
bisher aber nur für Deutschland
implementiert. Dann gibt es ja noch zig andere
Länder, wo ihr die theoretisch auch
implementieren könntet. Der Fachbereich für
Deutschland hat kein Interesse und auch
nicht die Perspektive, jetzt noch mal
an UK, US etc.
zu denken. Hier als zentrale Einheit
aber sehr wohl.
Jeder möchte effizienter werden, schneller werden,
jeder möchte noch mehr aus seinen
Daten rausholen. Und da gibt es natürlich die
Gefahr, dass man sich da einen Haufen
oder einen Berg von Einzellösungen da anschafft,
die natürlich wieder unheimlich
komplex und mit vielen Mediensprüngen
dann einhergeht.
Und da ist natürlich auch eine Venture Unit, die da
in diesem Prozess mitspielt, ein
Player, der das schon auch die Aufgabe hat, da Dinge
zu sehen oder auch Synergien zu
sehen, die man dann auch wieder verknüpft und auch
hier und da mal sagt: Klar,
unsere Aufgabe ist es, Lösungen zu finden,
erfolgreiche Piloten durchzuführen, die
dann im Endeffekt implementiert werden sollen. Wo man
echt auch manchmal sagen muss:
Hey, wartet mal, stopp! Was genau
wollt ihr da?
Okay, dann lasst uns doch mal mit Kollegen XY
zusammensetzen, weil die haben da
schon mal eine Lösung und die könnt ihr euch
da auch weiterhelfen.
Habe ich zwei Punkte zu. Einmal, von außen hört
sich das so an wie: Ah, ist doch
easy. Kärcher arbeitet halt mit dem
Unternehmen zusammen.
Es ist halt Tinder for Business. Die Realität ist
aber ja, das Kärcher ist zwar ja
eine Entity und das Startup oder der
innovative Lösungsanbieter auch.
Ein PoC zwischen einer Firma und Kärcher heißt ja
nicht, dass zwei Personen da
miteinander arbeiten, sondern bei Kärcher sind
verschiedene Leute aus dem
Fachbereich involviert. Verschiedene Leute, die
überhaupt dafür sorgen, dass diese
Lösung, selbst wenn temporär,
onboarded werden kann.
Legal, IT, du und dein Team. Und auch auf der
Lösungsanbieter Seite sprichst du ja
typischerweise nicht nur von einer Sales Person,
die vielleicht diesen Deal jetzt
initiiert hat, sondern dann sind da Entwickler, die
noch mal Anpassungen vornehmen,
zusammen mit dem Fachbereich, und dann
wird es noch komplexer.
Dann hast du den Prozess und fängst dann an, okay,
jetzt noch die anderen Länder
Organisationen. Das heißt eigentlich, aus dieser
einen Node Lösungsanbieter und
Kärcher entstehen wahrscheinlich hunderte, mindestens
dutzende Verbindungen noch mal
zwischen einzelnen Menschen, die eigentlich
kreiert werden müssen.
Allein schon diese Verknüpfungen oder
Verbindungen sind schon komplex.
Aber dann ist ja natürlich noch jeder
Mensch anders.
Das heißt, da ist wirklich dann dieser spannende
Aspekt wie People Business mit
dabei. Und da läuft auch, würde ich sagen,
jedes Projekt anders.
Also man kann sich da dann Prozesse
aufbauen, KPIs kreieren.
Man kann Standards setzen. Aber dann gibt es das
eine Team, das unheimlich agil und
sehr aktiv ist, wo man sich wirklich weiß: Okay,
ich ziehe mich hier lieber ein
bisschen raus und achte darauf, dass wir zur
richtigen Zeit die richtigen
Informationen haben und wir dann zum Schluss einen
Strich drunter ziehen und sagen:
Okay, wie war es? Was wollen wir damit tun? Und
bei anderen Teams muss man da
wirklich auch tief dann in die Materie mit
einsteigen und muss dann quasi wirklich
auch sehr großer Teil des Projektes sein. Und das
ist eigentlich so die Würze, die
es beim Venture Clienting dann gibt. Da kommen
wir wieder zum Menschen.
Woran wir auch gerade sehr, sehr viel arbeiten:
Kollaboration, und Kollaboration,
ohne dass man irgendwas machen muss, sondern was
ganz oft einfach passiert ist.
Jetzt sucht ein Kollege bei euch auch
nach Lösungen.
Da wäre es ja total hilfreich, wenn der wüsste:
Hey, diese vier Kollegen haben in
der Vergangenheit sich auch schon dieses Thema
angeguckt und da ist sogar schon
dieses Projekt gefahren worden. Vielleicht war der
PoC am Ende nicht erfolgreich,
aber die Nodes und die Verbindungen auch innerhalb
des Unternehmens zu schaffen, was
ja im Grunde so organisch entwickelte
Kompetenzzentren sind, in diesem Fall dann zum
Beispiel für GEO. Ja, und da kommt ein Aspekt mit
ins Spiel, den man, glaube ich,
sehr lange im Venture Clienting
vernachlässigt hat.
Es ist unheimlich wichtig, einen richtigen
Tech-Stack sich zu erarbeiten, damit man
zum einen weiß, wo source ich, wo kriege ich
das Market Intelligence her?
In dem Fall CRM, Funnel Management,
Knowledge Management.
Ja, ich habe das Gefühl, dass einige Innovations
Venture Clienting Teams auch daran
gescheitert sind, dass Mitarbeiter, die lange da
waren und viel dieses Wissens
selber bei sich gehalten haben, dann
ausgeschieden sind.
Und nur weil das irgendwo in einer Excel Liste mal
runtergeschrieben wurde, heißt es
ja nicht, dass die neuen Kollegen das automatisch
verstehen oder dann auswendig
lernen und dann sagen: Ah ja, stimmt, ich erinnere
mich, die Henriette, die hatte
dieses Thema auch vor drei Jahren. Ich glaube,
das mit ganz vielen kleinen
Einheiten, dass sehr viel in Köpfen passiert ist,
sehr viel richtig gemacht wurde,
aber es nie in einen Standard gegossen, in eine
Dokumentation gegossen wurde und man
da sehr viel natürlich verloren hat, wenn dann
bestimmte Kollegen gegangen sind.
Und da kommt wieder so ein bisschen mein Background
hervoraus aus der Produktion.
Ganz wichtig für mich ist immer: Alles
ist dokumentiert.
Ja. Wie sehr siehst du, dass du einfach
die Kapazität für diese
Servicedienstleistung, die er gerade anbietet,
erhöhst im Sinne: Du fügst mehr FTEs
hinzu, versus du gibst mehr Verantwortung an die
Fachbereiche und befähigt die
Fachbereiche mehr zur Selbsthilfe? Also zum einen
haben wir ein riesiges Potenzial
mit KI aus den Schritten, wo große Massen quasi in
kleinere Massen vorselektiert
werden müssen, wo wir entweder durch einen Prozess
oder halt durch wirklich die
Gems, die man erstellt, quasi im Sourcing am Anfang
schon mal anfängt, sich da ja
Hilfe zu holen. Wo man früher tagelang erstmal
gescoutet hat, braucht man heute
vielleicht noch vier Minuten, 20 Minuten. Wir
versuchen die Zeit rauszunehmen am
Anfang des Prozesses. Was die Definition der
Anfrage angeht, da die Qualität zu
erhöhen in Form von einem begleiteten Prozess für
die Bereiche, und natürlich dann
durch einen strikten Prozess mit festgelegten
Standards, die alle dazu dienen, dass
das Projekt reibungsfrei wirklich in 14 bis 16
Wochen zu einem Ergebnis führt.
Das zweite ist dann natürlich: Innovation, haben
wir am Anfang ja auch schon
besprochen, kann nicht in einem Ivory Tower in
einer Innovationsabteilung alleine
passieren, sondern ganz wichtig ist, dass
Innovation dezentral passiert.
Deswegen legen wir auch Wert darauf, dass die
Entrepreneurship Days durch
Vermittlung von agilen Methoden, dass die Kollegen
da auch tätig werden können in
ihren Bereichen ohne uns. Und da ist es natürlich
wichtig, dass man pro Bereich da
Personen sitzen hat, die für uns die
Ansprechpartner sind und auch für uns quasi
auch so ein bisschen der Sparring in
dem Ganzen Bilde.
Und da ist es natürlich extrem wichtig, dass man in
diesem Venture Collective, in
diesen Terminen auch da die richtigen Leuten mit
der richtigen Denkweise und auch
mit dem richtigen Sprachrohr in den Bereich dann
sitzen hat, damit man, da sich die
Tätigkeiten auch auf Schultern verteilt und wir als
zentrale Venture Client Einheit
eigentlich klar das Sourcing übernimmt, das
Kuratieren der Toplisten, aber dann ganz
viel Projektmanagement, das dann quasi nicht in dem
Bereich liegen sollte, sondern
die sich rein auf die fachliche Bearbeitung der
Themen dann konzentrieren können.
Das heißt, glaubst oder willst du mehr der Tools,
die ihr kreiert habt, dann an die
Fachbereiche geben? Dass jetzt schon gesagt, okay,
es gibt einen Prozess, um die
Needs zu definieren, aber die könnten ja auch
theoretisch selber die Sourcing Tools
verwenden, oder? Und theoretisch auch sogar den
Prozess dahinter, den ihr jetzt
gebaut habt mit IT, Procurement etc. Ja. Das könnte
man jetzt theoretisch tun, und
man könnte ja quasi die Vision aufbauen, dass wir ein
Champions Netzwerk oder dieses
Venture Collective so aufbauen, dass wir die
Kollegen in eben diese Prozesse oder
diese Erkenntnisse, die wir haben, als Venture
Manager sich anzueignen, und dann
wäre sowas möglich. Ich sehe es aber etwas kritisch
zum jetzigen Zeitpunkt, weil das
wäre ja tendenziell, wie wenn ich mich plötzlich ins
Produktmanagement setzen würde
und da quasi für mich da
Produktmanagement betreiben würde.
Das würde ich mir niemals zulassen wollen. Und da
braucht es schon Erfahrung und
Kenntnisse und auch so ein bisschen
Fingerspitzengefühl in bestimmten Themen, wo man
einfach mitbringen muss, damit man da die
richtigen Lösungen generiert.
Und deswegen kannst du diese Versuche mal so
grob reingehen in das Thema.
Da finde ich, kann man schon so gewisse
Verantwortung abgeben.
Aber gerade wenn es dann so Richtung Shortlist
geht, wenn es dann darum geht,
wirklich sich auch mal die Gründer, das Team
anzuschauen, da braucht es natürlich
schon jemand, der das öfters tut, aus Erfahrung auch
weiß, wie er was dann zu lesen
hat. Und daher würde ich da schon sagen, dass es
wichtig wäre, dann, wenn ein
Experte immer an der Seite zu haben. Ich denke, so
in der internen Kommunikation,
ein großes Learning für uns war, nicht zu sagen: Hey,
komm zu unserem Innovation Hub
und fahrt einen PoC mit uns, weil die wollen
keinen PoC fahren, die wollen eine
Lösung für ihr Problem, und vielleicht ist ein PoC
ein Meilenstein auf dem Weg
dahin. Aber als erstes ist eigentlich der Hook, der
Köder: Ich sehe eine spannende
Lösung. Deswegen war für uns viel dieses: Der
Prozess fürs Needs Assessment kommt
oft eigentlich nachgelagert, nachdem die Business
Unit zumindest den Glauben
aufgebaut hat, da könnte es eine
gute Lösung geben.
Und diesen Glauben aufzubauen ist am einfachsten,
indem man ihnen einfach ein Tool
bereitstellt, wo sie selber spannende
Sachen finden können.
Weil dann ist mit einem Mal: Oh, das
ist spannend.
Und dann kannst du eigentlich genau da damit rein
starten und sagen: Ah, okay, das
ist spannend. Warum ist das denn spannend? Was würde
das denn genau für dich lösen?
Und dort hast du dein Assessment kreiert, nachdem
aber der Köder initial schon
funktioniert hat. Okay, dann verstehe ich, finde
ich auch einen guten Ansatz.
Und dann muss es halt irgendwann meiner Meinung nach
dann diesen Weg wiederum in den
Prozess geben, wo dann halt eine zentrale Instanz
sitzt, die dann halt weiß, okay,
hier haben wir ein neues Thema. Hier haben wir
den Prozess, den wir jetzt
durchlaufen müssen, und vielleicht auch hier und da
auch als Instanz fungiert und
sagt: Hey, passt auf, das ist eine coole
Lösung, cooles Tool.
Da haben wir aber schon was im Einsatz, und dann
quasi wiederum die Verknüpfung zu
dem Tool und auch den Kollegen herstellt, wo
dieses Tool schon im Einsatz ist.
Weil da sehe ich dann natürlich schon ein Problem
oder eine Herausforderung: Wie
schaffen wir es dann, aus der massiven Anzahl von
Lösungen, die auf einen einzelnen
Inseln eingesetzt werden, wieder
zusammenzubekommen, damit wir nicht zum Schluss
1000 Tools für ein und dasselbe Problem
im Unternehmen haben.
Und alle IT Mitarbeiter sagen: Ey, das
maintain ich nicht mehr.
Ich finde, das ist eine ganz schöne Brücke
eigentlich zu, ich denke oft darüber
nach, dass so im Grunde kreieren wir mit
Venture Clienting eine neue
Businessfunktion. Vielleicht wird es auch
nur eine Suchfunktion.
Es ist im Grunde eine Art Procurement. Nur es
geht nicht darum, die sicherste
mögliche Lösung einzukaufen, sondern es geht
darum, innovative, neue Lösungen
auszuprobieren. Wenn du jetzt mal so zehn Jahre in
die Zukunft guckst, wie glaubst
du, wird dann dieses Thema Venture Clienting, wenn
es überhaupt noch so genannt
wird, zu dem Zeitpunkt dann, wie wird das bei
Kärcher verankert sein und was wird
anders sein im Vergleich zu jetzt? Also ich glaube
und hoffe, dass sich die zentrale
Abteilung nicht unbedingt massiv an Kapazitäten
erhöht, sondern dass es weiterhin
ein sehr kleines, strukturiertes Team sein wird,
das aber sehr viel Projektarbeit
leisten wird und mehr so diesen Guide im
Prozess darstellt.
Und das wäre ein Wunschbild. Was natürlich auch
immer ein Wunschbild ist, ist, dass
man auch wirklich ausgeglichen bleibt in
Produkt und Prozessinnovation.
Und da müssen wir aber, glaube ich, offener werden
und auch wirklich den Begriff
Open Innovation auch noch mal irgendwie mit den Raum
stellen und auch wirklich sich
zu überlegen, wie kriegen wir es hin, bestimmte
Themen tatsächlich auch im Verbund
mit anderen Unternehmen zu schaffen? Also gerade die
Hidden Champions, dass man da
Wege und Mittel findet, bestimmte Themen
gemeinschaftlich löst und dadurch natürlich
auch wieder schneller wird, besser wird und
vielleicht auch gegen die Konkurrenz
wieder noch mehr anzubieten hat. Glaubst du, dass
ihr mehr Projekte dann fahren
werdet? Was glaubst du, so wäre die Scale? Oder
wenn wir jetzt auch mal ganz kurz
weggehen von Venture Clienting, wie es gerade ist,
und uns einfach angucken: Okay,
es wird immer mehr Neues kreiert. Du sagst Open
Innovation, wir wollen offener dazu
sein, mit anderen zu kollaborieren. Glaubst du, das
heißt in der Konsequenz, dass
ihr mehr Partner haben werdet oder Kärcher mit mehr
Partnern arbeiten wird in der
Zukunft? Da ist Venture Clienting ein unfassbar
hilfreiches Tool, um diese Ziele zu
erreichen, und muss deswegen ausgebaut werden und
muss deswegen skaliert werden,
weil da noch ganz viel Potenzial schlummert, wo wir
heute noch eher skeptisch sind
oder eher noch nicht sehen, dass es da ein
Potenzial gerade in der Lösung Venture
Clienting gibt. Deswegen muss es mehr
werden. Wird es auch.
In der Vergangenheit gab es die
Produktentwicklung.
Die hat halt ein paar Milliarden jedes Jahr bekommen,
um coole Sachen zu entwickeln.
So haben sie ja auch. Aber wenn du das dann
entgegen stellst, du allein in
Deutschland zigtausend neuen Startups, die neu
gegründet werden, und vielen
dutzenden Milliarden, die investiert werden. Wenn
du das jetzt auf Europa siehst,
bist du schon bei 100 Milliarden. Das ist im
Grunde ein ungenutztes
Produktentwicklungsteam, was halt ein
bisschen anders funktioniert.
Das sind halt nicht meine Mitarbeiter. Und die machen
nicht unbedingt genau das, was
ich denen sage. Aber dafür kriege ich es
auch für ziemlich günstig.
Dafür kann ich einfach in diese Forschungs und
Entwicklungsabteilung reinlaufen,
gucken: Was wurde da so entwickelt? Oh, das ist
spannend, das will ich mal
ausprobieren. So ist ja eigentlich in sich auch
irgendwie No-Brainer, dass du in
einen Laden reingehen kannst, in denen jedes Jahr
hunderte Milliarden fließen, und
für relativ kleines Geld dir ziemlich coole
Sachen rausholen kannst.
Genau das, dieses Potenzial haben vor allem die
Techgiganten aus Amerika schon lange
entdeckt und sind deswegen da auch schon viel, viel
weiter, und haben, auch wenn man
sich die Zahlen anschaut, investieren viel, viel
größere Summen als deutsche
Unternehmen in die externe Entwicklung. Und so wie
du sagst: Das Wunderbare an
Venture Clienting und die Verknüpfung zu externen
Innovatoren ist ja, dass man sich
genau für ein spezifisches Problem, den man als
Kärcher in dem Fall jetzt nicht als
USP ansieht, sondern als Thema, das man zu
erledigen hat, aber hier nicht die
Kernkompetenz aus dem Unternehmen sieht, da quasi
auf eine extern finanzierte
Forschungseinheit zugreifen kann, die weitaus mehr
finanzielle Mittel haben, wie
wenn man es intern als Projekt
ausschreiben würde.
Und das ist natürlich ein Potenzial, das man
ausnutzen muss und aus dem man schöpfen
muss, um zu wachsen und innovativer zu werden.
Zum Abschluss: Was würdest du
Innovations Corporate Venture Kollegen empfehlen, die
gerade am Anfang ihrer Venture
Clienting Journey sind? Generell sollte man sich,
wenn man sich dem Thema Venture
Clienting annimmt, immer vier
Fragen stellen bzw.
seinen Bereich auf vier Ebenen bauen. Das ist zum
einen: Sei dir sicher, was dein
Wertversprechen ist. Was trägst du bei, damit dein
Unternehmen die strategischen
Ziele erreicht? Dann ist das zweite: Wie
möchtest du das Ganze erreichen?
Prozess. Prozess. Prozess. Es gibt nichts mehr, wo
Zeit und Kapazitäten verloren
werden, wie in ungeregelten Prozessen,
Standards und Schnittstellen.
Kollektiv: Mit wem möchte man das tun? Wie kriege
ich den Bedarf aus der Firma zu
mir? Mit welchen Partnern möchte ich
extern arbeiten?
Ich habe schon ein paar Mal gesagt: Funds sind
nicht nur ein Tool vom Venture
Investment. Es entwickelt sich eine sehr, sehr enge
Kollaboration auch mittlerweile
ins Venture rein. Eine unfassbar gute Quelle. Und
auch: Wie erreiche ich diese?
Also über welche Kanäle, über welche Meeting Formate
erreiche ich quasi diese ganzen
Stakeholder? Und zum Schluss
natürlich das Team.
Wer soll das Ganze tun? Venture Unit und
natürlich Management.
Danke. Was wünschst du dir von
deinen Kollegen?
Ich glaube, wir sind da auf einem
sehr, sehr guten Weg.
Ich freue mich immer wieder, wenn ich neue
Kollegen kennenlerne und auch neue
Herausforderungen angehen darf mit
meinen Kollegen.
Und ich habe bisher eigentlich nur gute
Erfahrungen gemacht und hoffe, dass wir
weiterhin so vertrauensvoll
zusammenarbeiten, auch so konstruktiv.
Schöner Satz. Danke dir vielmals, Marvin. Das
hat mir großen Spaß gemacht.
Ich bin ein großer Fan von dir und
von Kärcher.
Auch in sich. Ich finde, das ist eine der coolsten
Marken, die wir aus Deutschland
heraus kreiert haben. Danke schön.