Subscribe
Share
Share
Embed
Fastighetsbranschen står inför en förändring med både nya affärsmodeller av hur vi säljer lokaler som tjänst, mer digital teknik för att arbeta data-drivet samt ställa om till mer energi- och miljöeffektiva fastigheter.
För att stärka vår bransch i denna resa och förtydliga hur Newsec arbetar med frågan kommer vi skapa en podd-serie där vi intervjuar olika företagsledare från olika branscher och företag för att höra om deras erfarenhet av transformationer. Både misslyckade och lyckade projekt. Hur får man med sig organisation, vilka förmågor krävdes, vilka ingångsvärden och effekter söktes. Hur lång tid tar det och vad är de stora utmaningarna och lärdomarna.
I dagens avsnitt av Transformationspodden har jag bjudit in Anna Riot. Anna har precis startat sin roll på rådgivning och revisionsföretaget EY som Chief Impact Officer där hon till vardags ska driva Strategi initiativ fokus på transformation, hållbarhet och kreativitet. Men I det här avsnittet har jag bjudit in henne för att höra mer hur hon ser på transformation utifrån Business, People & Planet. Med hennes bakgrund som vice VD på norrsken, VD för Swedbank och haft många ledande positioner inom UNICEF och SOS, så tror jag att Anna kommer bidra med ett nytt perspektiv. Mycket kopplat på transformation, men också hur vi skapar det hållbara samhället och hur vi ser på de här frågorna om att även göra det gott för planeten.
Christoffer:Så vi ser fram emot det här samtalet. Varmt välkommen Anna. Först ska vi ställa frågan så klart. Du ska fylla en introduktion om dig och vad är din koppling till transformation?
Anna Ryott:Först och främst väldigt roligt att vara här. Jag har ju en ganska brokig skulle man kunna säga, bakgrund. Jag har gjort väldigt mycket olika saker. Började inom finanance och Management Consulting för att sedan bli ansvarig för eller vice VD på en reklambyrå I ganska många år. Och sedan efter det så beslutade mig utifrån situationen då som det var I världen, plus att jag hade fått 2 barn att jag ville verkligen jobba med barns rättigheter och mänskliga rättigheter, men inte bara på fritiden utan då gick jag till Unicef och sedan var jag också generalsekreterare på SOS Barnbyar.
Anna Ryott:Men sedan efter 6 år ungefär att driva de här frågorna som är så oerhört viktiga så kände jag att jag hade en ganska stark längtan tillbaka till näringslivet. Dels för att jag trodde och hoppades på att jag kunde göra stor skillnad där, men också för att det finns stora möjligheter. Jag tror verkligen på näringslivet som förändringskraft. Så då gick jag till Swedbank där jag var VD och då investerade I huvudsak I Afrika, Asien och Latinamerika för att också driva förändring. Och sedan har jag varit på norrsken en sväng och nu senaste 6 åren har jag suttit I en mängd olika typer av styrelser inom näringslivet, bland annat var ordförande för Summa equity och nu är jag alltså på Ioay som Shaef Impact Officer.
Anna Ryott:Så att man kan väl säga att min ingång till transformation, oavsett egentligen vilken roll jag haft, så har det varit att driva en förändring utifrån flera perspektiv. Att jag alltid har tittat såklart på den organisationen eller det företaget jag har varit. Hur kan man göra för att bli mer konkurrenskraftig, mer framgångsrik, öka tillväxten, men samtidigt också göra det utifrån ett mänskligt perspektiv och också ta hänsyn till miljön och klimatet.
Christoffer:Jag tycker det är väldigt spännande att dig här och jag tycker att frågan en transformation kan ibland vara hur man förflyttar en produkt till lite mer digital eller ställa om ett bolag. Här börjar vi få ett samhällsperspektiv och kanske till och med en paradigmskifte I många stora frågor vilket jag är väldigt nyfiken att höra. Om vi börjar med frågan I den som du kallar den bråkiga skalan av rollen. Hur har du sett att frågan om transformation har dykt upp och förändrats de senaste åren I både styrelse och företagsledningar tills idag?
Anna Ryott:Jag tror att du var inne på det lite, att tidigare såg man transformation som att göra en specifik förändring. Nu så är den transformationen vi ser nu så oerhört stor och komplex och betydande. Det är liksom inte att skruva lite på en produkt eller skruva lite på en affärsmodell, utan det handlar verkligen om att kunna förflytta sitt bolag utifrån olika perspektiv. Och där lever vi ju just nu I kanske den mest komplexa tiden man kan göra som VD, som styrelse, som ledning. Vi befinner oss just nu I multipla kriser som påverkar dessutom varandra och accelererar förändringstakten, både utifrån det geopolitiska perspektivet, allt det vi ser nu bara senaste halvåret, utifrån klimatkris, utifrån krig, utifrån digital omställning och så vidare och så vidare.
Anna Ryott:Och det här ska då en ledning eller en styrelse, samtidigt som de driver en lönsam och lönsam affär kunna ta ställning till. Och då behöver man verkligen tänka kring vad är transformation för oss och vad är materiellt viktigt att vi fokuserar på?
Christoffer:Jag tänker att frågan också om tidsperspektiv har kanske förändrats. Jag kan själv reflektera över att navigera sig I en budgetsprocess till långtidsplaner som hela tiden behöver möta omvärldens förändringar. Frågeställningen, hur driver vi bolag? Hur kan vi vara mer överenssam mot omvärlden men också kanske hållbara mot framtiden? Hur har sådana frågor diskuterats?
Christoffer:Upplever du mycket mer nu? Är det panik eller är det mer?
Anna Ryott:Nej, men jag upplever att just nu, dels går ju allt oerhört mycket snabbare och jag upplever också att många ledningar med de multipla kriser vi ser och de svårigheterna att navigera I det här förändrade landskapet blir ganska fokuserad på utmaningarna här och nu, medan jag tror ju att man måste vara ännu mer resiliens. Man måste vara ännu mera perveest-driven eller syftesdriven. Man måste stå fast vid sina värderingar och också en tydlig vision för vart man ska och varför. Då vinner man trovärdighet. Då kan man navigera I det här svåra landskapet och då måste man som ledning orka med det, hålla fast vid det.
Anna Ryott:Och det ser vi ju nu att flera kanske ändrar strategier som har legat utifrån omvärldstrender och det som händer. Och det tror jag är farligt, för att kostnaden att inte också det här långsiktiga perspektivet och förtroendet från sina medarbetare, sina kunder och driva då den transformationen, utan börja med någon annan typ av förändring eller bara egentligen kanske släcka bränder. Då tror jag att man tappar sin konkurrenskraft.
Christoffer:Jag tycker också det här att man kanske inte har tänkt, eller det har nog de flesta tänkt att konsumenten har sådan kraft men man märker av det ännu mer nu. Jag tänker efter Ukraina att allting som var I Ryssland och producerade I Ryssland om det var en chokladkaka eller någonting, det blev direkt en effekt att det kan vi inte köpa och var ställer sig bolag och det blir nya frågor till. Nu får USA väldigt mycket kritik eller om det är batterier som tillverkas I Kina, hur följer man oftast med de frågorna utan gör tvära kast eller förändras för snabbt?
Anna Ryott:Nej, men det är ju att verkligen, det är lite det som jag menar med att vara syftesdriven, att förstå sin kund och sätta sin kund I absoluta centrum för att det händer olika politiska initiativ, att det sker förändringar I lagstiftning, I regler och så vidare. Den verkligheten kommer vi leva med I lång tid framöver och då handlar det om att gå tillbaks till att faktiskt förstå vad driver våra kunder? Vad är viktigt för dem? Hur kan vi producera den bästa tjänsten eller produkten utifrån ett kundperspektiv? Och då behöver man inte vara så orolig helt enkelt, för då vet man vad man ska göra.
Christoffer:Jag tänker att vi ska fastna lite och gnuggar ner oss lite I det här även Business People of Planet. Kan du ge något exempel på bolag eller produkter och tjänster eller där man har lyckats kombinera detta väldigt
Anna Ryott:lyckat? Jag kan väl säga att I min roll och vad innebär egentligen en shaef impact Office, För mig handlar det om resultat för det första och resultat för bolaget, för verksamheten, lönsamheten, långsiktig tillväxt, men också att kunna mätbara positiva resultat för just mänskligheten. Det kan ju vara anställda eller kunder eller det samhället vi lever, men också klimatet och miljön. Och idag, många gånger, kanske man driver de här frågorna också lite I silos. Och det tror jag också är en stor risk med det, utan jag skulle vilja se att när man pratar transformation så ser man på alla de här dimensionerna på ett betydligt mer holistiskt perspektiv.
Christoffer:Jag kan tänka mig, jag ska börja också, men var börjar man någonstans? Men jag tänkte just på den här frågan. Vi hade en annan intervju där man pratade om inom klädindustrin när de ville ställa om till ett mer hållbart företag. Utmaningen är just vilket socioekonomiskt bidrag vi gör I vissa låginkomstländer och vilken roll tar vi där, versus att att ställa om att bidra till hållbart omställningen och att också motivera vissa typer av länder eller tillverkning mot lönsamhet I bolaget. Att få hela den 360-bilden I företagsledningen och förstå olika konsekvenser och investeringar och vad det ger, att det har varit svårt ibland.
Christoffer:Upplever du också att få den här 360-bilden att det är svårt att få helhetsbilden?
Anna Ryott:Ja, det är otroligt komplext, men det är precis som du säger, att det finns olika dimensioner. Jag har jobbat som jag sa tidigare som VD I vår utvecklingsfinansiär, svenska, Statens utvecklingsfinansiär Och där är ju syftet att just investera I länder för att skapa arbetstillfällen och bekämpa klimatförändringarna. Så det är ju ett bevis på att man behöver fungerande ekonomier så att Det är komplext, det skapar arbetstillfällen å ena sidan och det kan å andra sidan vara en diskussion kring låga löner. Och då får man ju försöka navigera I det och säkerställa att man själv som bolag har policys som är relevanta och som man kan stå för och transparent kommunicera.
Christoffer:Kanske också dit innovationen ska hjälpa till med att lösa mycket av de stora frågorna. Men om vi börjar med det här, hur börjar man en sådan här transmissionsresa? Nu har det precis börjat på EYI som är impictar Officer. Men var börjar man att sätta strategin och vad tittar man på?
Anna Ryott:Jag tror att man börjar definitivt med att sätta målet. Vad är det vi vill uppnå? Varför och hur är det I en kontext med den omvärlden vi ser? Så det är otroligt viktigt att man lägger extra kraft och energi på att verkligen en tydlig målbild mot vart man ska. Och sedan utifrån det så kan man ju då bryta ner det utifrån där man är och så tittar man på egentligen gapen på samtliga av de här områdena.
Anna Ryott:Är det affärsmodellen som behöver förändras? Är det att vi har vissa väldigt starka klimatmål som vi ska uppnå? Är det att vi behöver en förändrad organisationskultur för att få in mer innovation, transformation I det dagliga arbetet eller är det digitalisering? Och många gånger, de mest lyckosamma transformationsprojekt som jag har sett, det är när man lyckas integrera det här. Jag har ju sett projekt, inte då I min nuvarande roll, men I tidigare roller där man jobbar mer I silo med de här frågorna.
Anna Ryott:Man gör ett stort transformationsprojekt inom digitalisering och AI, å ena sidan. Å andra sidan gör man ett stort transformationsprojekt I när det gäller sina klimatmål och hållbarhet. Och så låter man de här gå parallellt. Någon gång har jag satt att man har satt upp starka mål, till och med varit du har kommunicerat om inom hållbarhet. Och sedan när då det digitala transformationsprojektet är färdigt så visar det sig att det har lett till att man har ökat sitt höj av 2 avtryck istället för att minska det.
Anna Ryott:Så att det är viktigt att det finns några som har helhetsbilden Och det är därför de här strategiska målen att veta vart man ska, varför man ska dit, är så oerhört viktigt att det är där man börjar. Sen så tror jag att man kan ge olika affärsenheter, olika avdelningar, betydligt mer frihet.
Christoffer:Jag tycker att min nästa fråga är hur man bygger ett vinnande team mot detta. Jag tänker att det är lite nya kompetenser och frågor men också risken att man inte bygger separata team. Att ni är de som kan förändra oss och här har ni Core business och det är er PNL och så börjar man störa varandras affärer. Hur bygger man ett bra team? Vilka nya kompetenser tycker du att man behöver sätta in?
Anna Ryott:Å ena sidan behöver man ju specialister som är brutalt vassa på de här olika frågorna. Man tar det mest självklara inom till exempel hållbarhet och AI. Å andra sidan behöver man då strateger som förstår båda delarna. Och jag tycker ju att om man tittar på de arbeten jag har haft, det jag alltid har försökt att jobba för, det är ju att alla ska en impact lins på allt de gör. Det ska inte vara liksom bara specialister som driver den frågan, för då får du den typen av invasionskultur.
Anna Ryott:Man börjar tänka på, man kan ta ett väldigt konkret exempel också, att på skillnad mellan förändring, som många kanske kallar transformation, och ordentlig transformation, om man tittar på cirkulär ekonomi då och säger att det är ett av våra stora mål, vi ska sänka vårt CO2 avtryck, Vi ska bli mera cirkulära. Då är det ju väldigt många som likställer det med att minska waste eller minska avfall. Medans när jag tittar på cirkulär ekonomi, då handlar det ju om att gå in redan I innovationsprocessen, I liksom göra om designprocessen och tänka hur kan vi tänka från starten att vi inte ska göra waste? Hur kan vi tänka nya material? Hur kan vi tänka en ny design för att alltid vara så cirkulära som möjligt?
Anna Ryott:Så att vara mera djupgående och förstå transformation är något annat än att driva förbättring.
Christoffer:Jag skulle vilja höra din poäng eller din reflektion över en hypotes eller ett scenario som jag haft. För några år sedan skrev jag en rapport, eller en bok, tänker jag inte säga, men den handlar om delningsekonomin I fastighetsbranschen. Så tittade vi på hur vi kan dela våra resurser och ytor på ett bättre sätt. Och sen exemplifierar vi det med bilmobilitetdelen, Volvo M. Att dela en bil, båt, dela ett verktyg.
Christoffer:Hittade jättemånga aktörer inom det här och även inom coworking. Efter detta för fem-sex år sedan finns inte Volvo M kvar. De här verktygsdelningtjänsterna finns inte kvar. Det här med coworking ser vi att flera aktörer som Wework och Wendo har det svårt. Vad tror du att det är den här cirkulära som ändå är god att dela saker, inte riktigt funkat affärsmässigt?
Christoffer:Är det beteende, affärsmodell eller andra faktorer?
Anna Ryott:Jag tror att det är säkerligen en kombination av, inte av jag tror att är superrelevant och att vi kommer komma mycket mer till den typen av tjänster och den typen av lite mer radikal omställning. Sen hur man gör det och har man verkligen förstått kundens beteende? Vad driver man för incitament? Hur ser man till att de här olika erbjudandena samverkar och inte blir enskilda delningsekonomis erbjudanden? Så jag tror att vi kanske måste lära oss ännu mer att förstå beteendeförändring.
Anna Ryott:För det är en sak som är tydligt att man säger ofta att nej men transformation är svårt och man vill egentligen inte förändring. Jo, väldigt många personer vill förändring. Det är liksom grunden för oss som människor, att vi är nyfikna, att vi känner lust, att vi vill lära oss mer. Men det som kan hindra det, och det är också det jag ser både hos personer men också nu hos stora bolag, det är ju en rädsla. Det kan då stoppa upp ett förändrat beteende om man inte riktigt vet hur man ska göra.
Anna Ryott:Så då måste man överbrygga den här rädslan och förstå att även om det här är något nytt så kommer vi hålla er I handen och säkerställa att det här blir mer effektivt, mer lustfyllt, mer passionerat.
Christoffer:Jag tycker den här rädslan är intressant för jag såg någon statistik på hur många som lånar ett hus via Airbnb och som får frågan om du vill låna ut sitt egna hus eller lägenhet? Nej! Funktionen att låna en annan är bra, men låna ut sitt egna rädsla. Du använde ett väldigt fint ord som jag fastnade I och det var förutom Business People planet the space inom nordisk innovation, nordisk kraft. Att vi behöver jobba oss tillbaka till den här positionen där vi var starkast inom innovation och hållbarhet.
Christoffer:Då är första frågan varför vi tappar den och hur tar vi oss tillbaka?
Anna Ryott:Jag skulle inte säga att vi helt har tappat den utan jag skulle säga snarare att vi behöver öka takten och vi behöver öka självförtroendet. De här värdena som är nordiska, svenska, det är så djupt rotade. Entreprenörskap, hållbarhet, innovation, solidaritet. Det är liksom det som vårt samhälle bygger på. Det är det som gör att vi idag sitter med fantastiskt framgångsrika stora bolag inom både tillverkande industri och inom tech och inom hållbarhet.
Anna Ryott:Och där tror jag det handlar om att vi måste få tillbaka både självförtroende och drivkraften att driva den här transformationen. Jag är ju övertygad om att vi har möjlighet att bli till exempel ledande inom den gröna transformationen. Det är inte bara att det är en föränderlig omvärld just nu. Det händer ju också mycket positivt som man kanske inte riktigt ser för att det är så stora förändringar. Exempelvis EU lanserade ju nu The New Clean in Industrial Deal, där man säger att nu ska vi bli ledande inom grön omställning.
Anna Ryott:Vi kommer investera I infrastruktur, innovation. Det här är ju någonting som vi I Norden och I Sverige också behöver. Vi behöver ett narrativ nu som säger att okej, nu finns det faktiskt en möjlighet för oss som faktiskt har redan en bas inom de här områdena som är så oerhört viktiga att accelerera och bli ännu starkare och komma mer konkurrenskraftiga ur den här svåra tid vi är nu.
Christoffer:Jag tänker att jag lyssnade på en podd om krigare I helgen och imponerande hur mycket man har skapat det här. Tycker du att Norden har varit väldigt duktiga på innovation tidigt och nu har man industrialiserat upp det här och sedan har vi I Europa tappat lite innovation I de nya områdena och kanske med tech och andra delarna, att vi behöver mer återskapa innovationskraften och få dem att växa.
Anna Ryott:Ja, och vi har ju varit framgångsrika på det utifrån att vi har också attraherat talang från hela världen. Många av de här grundläggande värdena har gjort att det har, att jag tror att vi har haft möjlighet att en innovationskultur, en kultur av skapande och kreativitet. Det är inte bara att kolla på de stora industrierna som har byggt mycket av vårt land, utan det är som du säger, det är inom tech, det är inom musik. Vilket musik under I Sverige? Det får
Christoffer:vi säga att Sverige.
Anna Ryott:Att skruva upp den och också skruva upp den stoltheten, det blir ganska lätt negativt. Och också I kris, det handlar ju både om näringslivet, politiken, civilsamhället, att man blir väldigt mycket här och nu. Och då kanske man också glömmer bort hur sätter vi narrativet för Sverige AB och hur kan vi bygga den plattformen?
Christoffer:Utan att behöva nämna bolag och I specifikt händelser så behöver du inte kommentera bolaget I sig. Men jag tänker på det som har hänt nu det senaste tiden med Northvolt och hela den resan. Tror du att vi kommer att få ett hack I kurvan eller kommer det där vara en accelerator? Att vi I Norden faktiskt måste fokusera ännu bättre på detta med produktion eller hållbar Det här är energiproduktion och skapar batterier, men att det tillverkas också I Europa?
Anna Ryott:Generellt, ja. Jag tror ju att grön teknologi, grön innovation, att vi kommer kunna vara oerhört framgångsrika inom det. Och för det krävs det stora investeringar, det krävs kapital, det krävs modiga entreprenörer och sedan så kan man ju också säga att det är lätt att tro att allt hänger på ett bolag. Men vi har ju väldigt många bolag inom den gröna omställningen och det är viktigt att inte glömma och ge dem förutsättningarna för att just klara av det. Vad är Sveriges nya Clean Industrial deal?
Anna Ryott:Hur skulle den se ut?
Christoffer:Jag hoppas att den kopplas mycket till våra fastigheter som har ett ganska stort CO2-utsläpp. Jag tror att det finns mycket att göra där och även exportvar av kunskap om fastighetens klimat och energipåverkan. Det kan vi följa upp lite på. Jag tänker på det här med transformation som kan ske I olika nivåer. Du pratade lite om produktdesign, företagsnivå, bransch.
Christoffer:Designprinciper runt transmission utifrån det här people business planet. Hur man tillverkar en produkt? Finns det ett sätt där att tänka också?
Anna Ryott:Absolut finns det det. Där är det viktigt att förstå ens egen produktlivscykel. Man kan ju inte göra allt och det tror jag att många kanske blir, också kan vara en anledning ibland att transformation stannar av, att man känner att man behöver göra precis allt. Men att förstå den här produkten eller den här tjänsten, vad är det avtrycket som vi framförallt vill ändra? Och så är det ju det som man pratar med designers och lägger in de principerna.
Anna Ryott:Ska det vara cirkuläritet eller ska vi minska vårt, ska vi nya innovativa material? Är det viktigaste för att minska CO2-avtrycket eller är det supply chain som vi måste tänka nytt kring? Så att förstå var är det, vart vi ska fokusera och göra det riktigt bra och sen få in det I antingen designprincipen eller bolagets DNA.
Christoffer:Man stöter på lite bolag som tänker ett steg till eller 5 steg till ibland. Alltifrån Jag såg ett kaffeföretag som gjorde att biprodukten blev suror till skor. Jag har träffat företag som nu när man river fastigheter, man återanvänder till nya fastigheter och även hur företag inom bilindustrin ställer om hur vi ska återanvända våra batteri efteråt. Att den här tänka lite längre vad som händer med vår produkt efteråt. Är det någonting du märker också av på produktbolag att tänka efterlevnadscykeln mycket mer och hur vi tillhandahåller det ansvaret?
Anna Ryott:Definitivt, det är en jättetydlig trend. Men det är också där jag säger att jag skulle önska att man ser ett ökat fokus på vad som händer innan. Hur tänker man? För att även om man återvinner så är det ändå ett uttag av jordens och naturens resurser som inte går att återvinna. Men tänker man in det I processen redan när man skapar produkten, då kan man bli mycket, mycket mer effektivare också I sin återvinning och I sin cirkularitet.
Anna Ryott:Om man pratar up scale eller down scale, då kan man förädla snarare produkten till något annat än att göra det till nytt material.
Christoffer:Jag tänker det här med impact. Det är ju ett starkt ord. Vi tog till oss detta inom Music också. Vad gör vi för skillnad mot planeten och hur kan våra medarbetare göra skillnad och hur kan vi göra skillnad för våra medarbetare? Det är ett fint och starkt ord.
Christoffer:Vad lägger du I
Anna Ryott:impact? Det jag gillar med impact är att det är kopplat till resultatet. Vi kan prata om olika mål, vi kan prata om cirkularitet, vi kan prata om hållbarhet I stort, vi kan prata om, för att inte glömma, Essity I ESG, social hållbarhet, vad gör vi där? Men vilken impact, det vill säga vilket resultat fick de här åtgärderna? Nådde vi de målen som vi verkligen vilja?
Anna Ryott:Och det tycker jag känns skönt att det är lätt att förknippa hållbarhet med någonting lite mjukare eller att man ska göra det för att det är bra. Framförallt den trenden har ju förändrats måste jag också säga oerhört mycket. Jag skrev ju en bok 2011 som hette Affärsaktivisten manifest för hållbar och lönsam business. Då fanns det ju med mig och andra många som kände att det här är någonting vi måste göra. Man såg att det sociala ansvaret, miljöansvar, att det var viktigt.
Anna Ryott:Man hade en hypotes snarare. Men idag då, vad blir det nästan 15 år senare, då har man ju faktiskt gjort så många åtgärder, så idag kan man se resultatet, det vill säga impakten av det man har gjort. Och där så är det ju många företagsledare som vittnar att klimatsmart, det är också kostnadssmart. Att göra de här förändringarna faktiskt är bra för bottom line, det är bra för top line för att det driver innovation, det driver nya affärer, vi driver tillväxt, ökade kundnytta, man attraherar framtidens talang, man vill jobba I den typen av bolag. Så att idag är det ju faktiskt mätbart.
Anna Ryott:Så jag kan ju säga att jag personligen blir ju ganska förvånad när vissa bransch eller bolag väljer att liksom ändra strategi eller göra mindre på det här området när det faktiskt är en bra affär, utöver att man dessutom gör bra för people in planet.
Christoffer:Jag tror att, precis som du säger där, så tror jag att många det här med impact ordet, att verkligen göra skillnad. Min egna reflektion är väl att för några år sedan och kanske längre tid tillbaka så kändes det som att det skulle vara en check in the box. Vi har gjort ett projekt, vi har gjort något om I årsredovisningen medan när man träffar investerare krävs en plan och man vill följa upp det. Man får nästan se vad man har gjort och vad det resulterat till. Så det är väl det som du också säger här, att det börjar bli på riktigt.
Anna Ryott:Ja, och jag tror att det man har sett är ju både med mer syftedrivna bolag men också bolag som ligger extremt långt fram inom ESG, att det handlar inte bara om att det är kopior som man gör för att man måste bli compliance eller man måste följa regler, utan det gör faktiskt att de här bolagen har bättre koll på sin verksamhet. Det är lite mer ordning och reda. Man har mera datapunkter som man kan fatta mer och smartare, mer initierade och smartare beslut. Och det tycker jag är jätteviktigt och det ser man på lönsamhet, på tillväxt. Man ser det Det läste en undersökning när det gäller just syftesdrivna bolag, att de har en betydande högre innovationstakt än andra bolag.
Christoffer:Jag tänker att vi ska hamna lite på det här med ledarskapet. Det är väl en mer reflektion. Vi pratade lite innan om att ledarskapet har förändrats från att vara lite mer journalist till kunnig. Då var det min reflektion med Axel Carlsson från McKinse som sa att många av de nya ledarna I de techbolag är väldigt duktiga på teknik och det. Tror vi att vi kommer se en ny generation av väldigt duktiga ledare inom de här områdena också som förstår verkligen vad purpusdrivet är och också ser till att det händer?
Anna Ryott:Jag tror absolut att vi kommer se flera entreprenörer, impactrelaterade bolag som har från grunden ett starkt syfte och som växer och blir stora bolag. Och det är ju en bra förutsättning. Sen betyder det inte alltid att det är den personen som kommer vara ledaren eller VD:n, utan idag handlar det ju om, om man ska driva transformation, förändring, bli framgångsrik, då handlar det ju om att förstå sig själv, att förstå, men vad har jag för styrkor? Jag kan uppenbarligen inte både förstå alla geopolitiska förändringar som händer, hela hållbarhetsagendan, klimatkrisen samtidigt som jag kan vara the britis inom AI, digitalisering och förstå organisationsförändring, utan då måste man faktiskt vara lite självkritiskt och titta på sig själv och fråga för att vi ska göra de här modiga, stora förändringar, för att vi ska lyckas I det här företaget, vad behöver jag för människor omkring mig som kompletterar mig och som kan driva frågorna tillsammans? Det tror jag är den stora förändringen I ett ledarskap.
Anna Ryott:Att tidigare så var det liksom en one man eller woman's show. Idag så måste du förstå vilket team du har och bygga det oerhört starkt.
Christoffer:För mig att IAIA släppt en bok om innovatörer innovatörer och det var några jag tror där att 2 saker höll om gemensamt. Det ena var väl att man var duktig på att ta in människor som kunde saker så man fick perspektiv och man var väldigt snabb på beslut att våga satsa. Om vi skulle ta den sista frågan, eller det sista området lite så här: Fastighetsbranschen, vad skulle du ge för råd om du fick hjälpa till att stötta I en styrelse?
Anna Ryott:Fastighetsbranschen är ju oerhört intressant utifrån så många perspektiv och berör alla de här transformationerna samtidigt. Omställning att förstå allt inom digitalisering, bli bättre på data, effektivisering samtidigt som man har ett oerhört stort CO2-avtryck, stor påverkan på klimatet, stor påverkan på samhället I stort. Så det som jag ser är väl att fastighetsbranschen kanske är lite till och med långsammare än andra branscher, Men de borde ju, även om de inte kanske har den historiken, vara de som skulle kunna vara drivande inom en hållbar transformation och även digitalisering, för det är så otroligt tydliga vinster om man gör det. Så det hoppas jag på att se mer av. Mer modiga ledare som driver frågan.
Anna Ryott:Jag tycker också att man har mindre. Det är en spaning. Det vill jag gärna ditt perspektiv på. Om det idag, för några år sedan då kunde man I stort sett inte gå in I ett rum eller på ett möte utan att man pratade om både smarta fastigheter men också smart Cities och prata om hur jobbar vi tillsammans med andra aktörer? Hur ser framtidens städer ut?
Anna Ryott:Vad är fastighetsbranschen för roll, vilket är en stor roll? Hur kan vi vara en samlande kraft när det gäller då att få in transporter, retail, ökade levnadsstandarder osv. Så jag hoppas att jag kommer få se det.
Christoffer:Det hoppas jag också. Jag håller helt med dig, branschen är en av världens största tillgång. Det är där vi människor bor, handlar, jobbar. Det är där vi rör oss väldigt mycket I vår konsumtion och I vardags. Det är där mycket av hela utförandekapaciteten ligger med handel, transporter och så vidare.
Christoffer:Om inte vi eller aktörer tillsammans med fastighetsbranschen gör den här förflyttningen så tror jag att vi kommer stora utmaningar. Men jag ser otroligt mycket möjligheter att göra det här för jag tror att får vi ihop ekosystemet och vi får ihop aktörer som vill samma purpose drivna mål så kan vi göra väldigt mycket mot miljön och energin.
Anna Ryott:Jag brukar ofta säga att partnerskap är det nya ledarskapet och där har ni som bransch en tydlig roll att spela, att samla de här aktörerna I ekosystemet.
Christoffer:1000 tack för den här kloka kunskapen och insikten och lärdomen som jag fått I alla fall. Jag hoppas mina lyssnare också får det.
Anna Ryott:Jättetack för att jag fick komma hit.