Marketing z g艂ow膮

Jak rzadziej si臋 myli膰, pope艂nia膰 mniej b艂臋d贸w i znale藕膰 dziedzin臋, w kt贸rej mo偶esz by膰 lepszy ni偶 99% ludzi? To trudny orzech do zgryzienia. Intuicja podpowiada, 偶e skomplikowane problemy wymagaj膮 skomplikowanych rozwi膮za艅. I jak to zwykle bywa, intuicja si臋 myli. Tym razem odpowied藕 jest zaskakuj膮co prosta, cho膰 nieoczywista.

----------------

馃摠 Do艂膮cz do tysi臋cy przedsi臋biorc贸w, kt贸rzy w ka偶dy poniedzia艂ek dowiaduj膮 si臋 jak zmienia膰 konsument贸w w p艂ac膮cych klient贸w.

鉃★笍 Newsletter Marketing z G艂ow膮
鉃★笍 Newsletter Marketing Navigator

--------------


marketing, biznes, firma, 艁ukasz Hodorowicz, Marketing z g艂ow膮, reklama, sprzeda偶, social media, marketing online, psychologia konsumencka, strategie marketingowe,kr膮g kompetencji, zarz膮dzanie wiedz膮, efekt Dunninga-Krugera, rozwoj osobisty, samodoskonalenie, umiej臋tno艣ci zawodowe, b艂臋dy decyzyjne, Nagroda Darwina, zarz膮dzanie b艂臋dami, granice wiedzy, zarz膮dzanie karier膮, osobista efektywno艣膰, nauka na b艂臋dach, przyw贸dztwo, zarz膮dzanie zespo艂em, inwestycje, Warren Buffett, Charlie Munger, przewaga kompetencyjna, skuteczne zarz膮dzanie

What is Marketing z g艂ow膮?

Marketing z G艂ow膮 to podcast o marketingu, psychologi i m贸zgu. Tu dowiesz si臋, jak konsumenci podejmuj膮 decyzje i jak na te decyzje wp艂ywa膰. W podka艣cie poruszam takie tematy, jak: produktywno艣膰, sprzeda偶, perswazja, marketing, copywriting, pisanie ofert sprzeda偶owych, radzenie sobie z obiekcjami klient贸w, storytelling, grywalizacja, psychologia konsument贸w itd.

W ka偶dym odcinku poznasz ciekawe i zaskakuj膮ce historie znanych marek oraz zwyk艂ych ludzi. Dowiesz si臋, jakie mechanizmy psychologiczne kszta艂tuj膮 nasze wybory. Nauczysz si臋 lepiej przekonywa膰 konsument贸w do zakup贸w. Zrozumiesz, jak podejmowa膰 lepsze decyzje w 偶yciu i w biznesie.

Chcesz, aby klienci kupowali u Ciebie, nawet je艣li za rogiem jest ta艅sza konkurencja? Zapisz si臋 do darmowego newslettera Marketing z G艂ow膮 na www.lukaszhodorowicz.pl

Streszczenie: Chcesz pope艂nia膰 mniej b艂臋d贸w, cz臋艣ciej mie膰 racj臋 i rozwija膰 si臋 w dziedzinie, w kt贸rej mo偶esz by膰 艣wietny? Poznaj sw贸j kr膮g kompetencji i nie przekraczaj jego granic.

Spis tre艣ci
O ludziach, kt贸rzy si臋 pomylili
Czym jest kr膮g kompetencji
Strategia lisa i je偶a
Nie ma znaczenia jak du偶o wiesz
Ego przys艂ania Ci granice kr臋gu
Kompetencje nie przenosz膮 si臋
W 偶yciu i biznesie wystarczy wiedzie膰 jedn膮 rzecz, 偶eby radzi膰 sobie lepiej ni偶 99% ludzi, kt贸rzy s膮dz膮, 偶e wiedz膮 wszystko. Dzi臋ki tej jednej informacji b臋dziesz rzadziej si臋 myli膰, pope艂nisz mniej b艂臋d贸w i znajdziesz dziedzin臋, w kt贸rej b臋dziesz 艣wietny. Wydaje si臋 niemo偶liwe? Zosta艅 na moment. Udowodni臋 Ci, 偶e Twoja intuicja Ci臋 zawodzi i poka偶臋, jak jedna rzecz mo偶e zmieni膰 wszystko.

O ludziach, kt贸rzy si臋 pomylili
Odpowied藕 na pytanie, jak pope艂nia膰 mniej b艂臋d贸w, znajdziemy przygl膮daj膮c si臋 osobom, kt贸re b艂臋dy pope艂niaj膮. Im g艂upsze b艂臋dy, tym cenniejsza lekcja dla Ciebie. Dlatego porozmawiajmy o Nagrodzie Darwina 鈥 na cze艣膰 Karola Darwina, kt贸ry s艂usznie stwierdzi艂, 偶e natura dba o to, aby przetrwa艂y tylko najlepsze geny. Paradoksalnie laureatami nagrody s膮 osobnicy, kt贸rzy przez w艂asn膮 g艂upot臋 wykluczyli si臋 z puli genowej. To jedna z niewielu nagr贸d, kt贸rymi nie chcesz si臋 chwali膰 przed przyjaci贸艂mi.

Laureatem nagrody Darwina jest mi臋dzy innymi Michael Godwin, kt贸ry naprawiaj膮c telewizor uzna艂, 偶e przecinanie kabla kombinerkami jest zbyt nudne i postanowi艂 przegry藕膰 go z臋bami. Problem polega艂 na tym, 偶e telewizor by艂 pod艂膮czony do pr膮du.

Nagrod臋 zgarn膮艂 r贸wnie偶 pewien niecierpliwy m臋偶czyzna, kt贸ry czeka艂 na poci膮g. Niedosz艂y pasa偶er, zamiast sprawdzi膰 rozk艂ad przyjazd贸w, przy艂o偶y艂 ucho do szyn. Niestety, poci膮g by艂 bli偶ej, ni偶 si臋 spodziewa艂.

I 鈥 wed艂ug niekt贸rych 鈥 bezsprzeczny zwyci臋zca w swojej kategorii 鈥 brazylijski farmer, kt贸ry ogniem postanowi艂 przep臋dzi膰 ze swojej farmy szkodniki. Wiem, co pomy艣lisz, ale to nie p艂omienie zabi艂y m臋偶czyzn臋. Farmer, aby nie udusi膰 si臋 czadem, za艂o偶y艂 sobie na g艂ow臋 plastikow膮 torb臋, kt贸r膮 szczelnie zaklei艂. Zapomnia艂 tylko, 偶e ludzie do 偶ycia potrzebuj膮 tlenu.

Lista laureat贸w Nagrody Darwina jest d艂uga jak 艣wi膮teczna reklama Apartu, i cho膰 wszyscy po偶egnali si臋 ze 艣wiatem na r贸偶ne sposoby, 艂膮cz膮 ich dwie rzeczy. Po pierwsze, ka偶dy z nich wcze艣niej pomy艣la艂 sobie: 鈥濩o? Ja nie dam rady?鈥, a po drugie, wszyscy zajmowali si臋 rzeczami, o kt贸rych nie mieli poj臋cia. Mo偶na zatem powiedzie膰, 偶e dzia艂ali poza swoim kr臋giem kompetencji.

Czym jest kr膮g kompetencji
Kr膮g kompetencji to termin, kt贸ry ukuli legendarni inwestorzy Warren Buffett i Charlie Munger. Odnosi si臋 on do obszaru, na kt贸rym si臋 znasz. M臋偶czy藕ni stwierdzili, 偶e aby zbi膰 maj膮tek na gie艂dzie, nale偶y trafnie ocenia膰 kondycj臋 sp贸艂ek. Nie trzeba jednak zna膰 si臋 na wszystkich bran偶ach. Wystarczy skupi膰 si臋 tylko na kilku dobrze znanych.

dw贸ch starszych pan贸w w marynarkach, okularach, z czerwonymi krawatami - Warren Buffet i Charlie Munger - inwestorzy, kt贸rzy stworzyli termin "kr膮g kompetencji"
Innymi s艂owy, poruszanie si臋 w obr臋bie w艂asnego kr臋gu kompetencji jest jak granie w gr臋, w kt贸r膮 jeste艣 naprawd臋 dobry. Zreszt膮 to nie moje por贸wnanie, bo sam Munger powiedzia艂:

鈥濶ie chc臋 gra膰 w gr臋, w kt贸rej ludzie maj膮 nade mn膮 przewag臋. Nie gram w gr臋, w kt贸rej inni s膮 m膮drzy, a ja jestem g艂upi. 鈥濩hc臋 my艣le膰 o rzeczach, w kt贸rych mam przewag臋 nad innymi lud藕mi.鈥
Charlie Munger
wykres - okr膮g podpisany "to wydaje Ci si臋, 偶e wiesz" oraz mniejszy w nim podpisany "to rzeczywi艣cie wiesz"
A skoro 偶ycie jest jak gra, to operowanie w obszarze kompetencji jest jak tarcza, kt贸ra chroni ci臋 przed przeszkodami i b艂臋dami. Ale ta tarcza stanowi nie tylko ochron臋, ona daje ci nieuczciw膮 przewag臋 nad innymi.

Strategia lisa i je偶a
Wspomina o tym James Collins w ksi膮偶ce 鈥濷d Dobrego Do Wielkiego鈥. Collins przygl膮da si臋 wyj膮tkowym firmom i stwierdza, 偶e przypominaj膮 one je偶e, natomiast firmy kiepskie s膮 jak lisy. Sk膮d to niecodzienne por贸wnanie? Z eseju Isaiaha Berlina 鈥濲e偶 i Lis鈥.

W opowiadaniu lis, aby przetrwa膰, stosuje r贸偶ne strategie. Podkrada jajka z kurnika, czasem zadowoli si臋 le艣n膮 mysz膮, a gdy nie ma innego wyj艣cia, zapoluje na je偶a. Lis jest w wielu rzeczach 艣rednio dobry. Dlatego cz臋sto chodzi g艂odny.

Z kolei niepozorny je偶, aby obroni膰 si臋 przed lisem, stosuje tylko jedn膮 strategi臋, w kt贸rej si臋 specjalizuje 鈥 zwija si臋 w kulk臋. Je偶 perfekcyjnie opanowa艂 t臋 jedn膮 rzecz.

Wed艂ug Collinsa, wielkie firmy 鈥 tak jak je偶 鈥 wyspecjalizowa艂y si臋 w jednej dziedzinie. Tak膮 firm膮 jest Gillette. Marka zaczyna艂a jako producent maszynek i ostrzy do golenia. Dzi艣 produkuje ca艂膮 gam臋 kosmetyk贸w dla m臋偶czyzn i kobiet, ale nadal s膮 to produkty zwi膮zane z goleniem.

Z kolei firmy kiepskie 鈥 tak jak lis 鈥 imaj膮 si臋 r贸偶nych, cz臋sto niezwi膮zanych ze sob膮 zada艅.

W 2003 roku Robert Brooks, w艂a艣ciciel sieci restauracji Hooters, postanowi艂 wyj艣膰 poza kr膮g swoich kompetencji i pr贸bowa艂 przeszczepi膰 ide臋 restauracji do bran偶y lotniczej. Dla tych, kt贸rzy nie wiedz膮, Hooters to lokale, w kt贸rych posi艂ek nie jest g艂贸wn膮 celem wizyty. G艂贸wn膮 atrakcj膮 s膮 sk膮po ubrane kelnerki.

blond u艣miechni臋ta kelnerka z tac膮 kurczaka - pracuj膮ca dla sieci restauracji Hooters
Brooks uzna艂, 偶e podobnej obs艂ugi oczekuj膮 pasa偶erowie samolot贸w i stworzy艂 Hooters Air. Pope艂ni艂 jednak b艂膮d. Bo z jakiego艣 bli偶ej nieokre艣lonego powodu kobiety uzna艂y, 偶e pr臋dzej same naucz膮 si臋 pilotowa膰 samolot, ni偶 pozwol膮 swoim partnerom lata膰 Hooters Air.

M贸wi膮c inaczej, Gillette jest je偶em 鈥 mark膮 艣wietn膮 w jednej rzeczy, a Hooters to kiepski w wielu rzeczach lis.

Co艣 ci to przypomina? Zgadza si臋, Gillette porusza艂y si臋 wewn膮trz swojego kr臋gu kompetencji. Z kolei Robert Brooks wypchn膮艂 Hooters na nieznane terytoria niekompetencji.

Jak w takim razie znale藕膰 sw贸j kr膮g kompetencji, trzyma膰 si臋 go i pope艂nia膰 mniej b艂臋d贸w? Musisz zrozumie膰 trzy rzeczy.

Nie ma znaczenia jak du偶o wiesz
Po pierwsze, rozmiar kr臋gu kompetencji jest bez znaczenia. Liczy si臋 tylko to, czy znasz jego granice. Wi臋kszo艣膰 os贸b s膮dzi, 偶e lepiej radz膮 sobie ludzie i firmy, kt贸re wiedz膮 wi臋cej. Dlatego intuicja podpowiada nam, 偶e powinni艣my bez przerwy wychodzi膰 poza sw贸j kr膮g kompetencji. To jednak nieprawda.

Osoba, kt贸ra wie mniej, ale zna granice swojej kompetencji, pope艂nia b艂臋dy rzadziej, ni偶 osoba, kt贸ra my艣li, 偶e wie sporo, ale si臋 myli. Dlatego, jak twierdzi Munger, wi臋cej osi膮gnie hydraulik, kt贸ry wie, 偶e jest kiepskim ksi臋gowym, ni偶 narciarz, kt贸ry s膮dzi, 偶e by艂by r贸wnie偶 dobrym tenisist膮. Ten pierwszy, cho膰 wie mniej, skupia si臋 na swoim kr臋gu kompetencji i rozwija jako hydraulik. Ten drugi, cho膰 pozornie zna si臋 na wielu rzeczach, zostaje w tyle, bo operuje poza swoim kr臋giem kompetencji. I nie jest w tym sam, bo granica kr臋gu kompetencji cz臋sto jest niezauwa偶alna. I tu dochodzimy do drugiego punktu.

Ego przys艂ania Ci granice kr臋gu
Ludzie maj膮 tendencj臋 do nadmiernej pewno艣ci siebie i przeceniaj膮 swoje kompetencje. Dlatego wielu osobom wydaje si臋, 偶e wiedz膮 wi臋cej, ni偶 faktycznie wiedz膮. To wynika z mentalnego figla, kt贸ry p艂ata Ci umys艂 鈥 tak zwanego efektu Dunninga-Krugera.

Naukowcy Dunning i Kruger stwierdzili, 偶e Twoja pewno艣膰 siebie w danym temacie jest odwrotnie proporcjonalna do ilo艣ci wiedzy, kt贸r膮 na ten temat posiadasz. Innymi s艂owy, im mniej wiesz na dany temat, tym pewniej si臋 w nim czujesz. Na pewno znasz przynajmniej jedn膮 osob臋, kt贸ra, cho膰 kompletnie nie zna si臋 na polityce, samochodach albo modzie, ch臋tnie wypowiada si臋 na te tematy 鈥 tyle 偶e plecie g艂upoty.

Innymi s艂owy, efekt Dunninga-Krugera to tendencja do maskowania niekompetencji nadmiern膮 pewno艣ci膮 siebie. W rezultacie pewno艣膰 siebie przys艂ania nam granice, oddzielaj膮ce to, co wiemy od tego, czego nie wiemy. Dlatego okre艣lenie swojego kr臋gu kompetencji bywa trudne. Ale mo偶na sobie z tym poradzi膰. Pomo偶e Ci w tym trzecia i ostatnia rzecz, kt贸r膮 warto zrozumie膰.

Kompetencje nie przenosz膮 si臋
W 1969 roku dr Laurence J. Peter sformu艂owa艂 zasad臋 poziomu niekompetencji. Wed艂ug niej ludzie awansuj膮 tak d艂ugo, a偶 do momentu, w kt贸rym osi膮gn膮 sw贸j poziom niekompetencji. Ostatecznie ko艅cz膮 na stanowiskach, na kt贸rych zamiast radzi膰 sobie lepiej, pope艂niaj膮 wi臋cej b艂臋d贸w ni偶 podejmuj膮 s艂usznych decyzji.

Na przyk艂ad sekretarka 艣wietnie sobie radzi, wi臋c szef awansuje j膮 na swoj膮 asystentk臋. W roli asystentki kobieta sprawdza si臋 doskonale, wi臋c wkr贸tce otwiera szampana i zostaje kierowniczk膮 biura. Nadal radzi sobie ca艂kiem dobrze, wi臋c awansuje na dyrektora regionalnego, i tu zaczynaj膮 si臋 k艂opoty. Na nowym stanowisku kobieta kompletnie sobie nie radzi, poniewa偶 przekroczy艂a granic臋 kr臋gu swoich kompetencji.

Problem polega na tym, 偶e awansowa艂a na wy偶sze stanowisko na podstawie wynik贸w na stanowiskach ni偶szych. Jednak kompetencje nie podlegaj膮 transferowi. Dlatego dobry szachista mo偶e okaza膰 si臋 kiepskim graczem w warcaby, a wybitny marketer wcale nie musi okaza膰 si臋 艣wietnym przedsi臋biorc膮.

Niestety, za spraw膮 efektu halo mamy wra偶enie, 偶e jedna cecha wp艂ywa na pozosta艂e. W efekcie przestajemy trze藕wo ocenia膰 swoje umiej臋tno艣ci i z u艣miechem na twarzy wychodzimy z kr臋gu w艂asnych kompetencji.

Je艣li poznasz swoje mocne strony i zaczniesz zauwa偶a膰 s艂abe, wytyczysz wyra藕n膮 granic臋 swojego kr臋gu kompetencji. Dzi臋ki temu wyspecjalizujesz si臋 w czym艣, w czym mo偶esz by膰 艣wietny, i przestaniesz si臋 wyk艂ada膰 na rzeczach, na kt贸rych si臋 nie znasz. A to postawi Ci臋 przed 99% ludzi na 艣wiecie.

Dlatego przypomnijmy trzy rzeczy, kt贸re Ci w tym pomog膮:

Rozmiar kr臋gu kompetencji jest bez znaczenia. Liczy si臋 to, czy znasz jego granice.
W wyznaczaniu granic przeszkadza nadmierna pewno艣膰 siebie.
Kompetencje s膮 nietransferowalne. To, 偶e jeste艣 dobry w jednej rzeczy, oznacza, 偶e jeste艣 dobry w艂a艣nie w tym, a nie w czym艣 innym.