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Un espacio para repensar el liderazgo en un tiempo en el que la inteligencia ya no es solo humana. A través de conversaciones sobre trabajo, management e inteligencia artificial, Albert Esplugas explora una pregunta incómoda: ¿la IA hará nuestras empresas menos humanas o nos permitirá por fin trabajar de forma más humana? Un podcast para líderes dispuestos a desaprender modelos caducos y decidir qué no queremos delegar en una máquina.
Durante décadas, llamamos recursos a las personas, nos equivocamos. Y ahora, justo cuando empezamos a corregirlo, llega una nueva inteligencia que sí lo es. Los agentes que se gestionan, se asignan y se optimizan como recursos inhumanos. Ese es el giro que lo cambia todo. Las personas dejaron de ser recursos y los agentes empiezan a serlo.
Albert Esplugas:Soy Álvarez Plugas, este es mi podcast, y existe gracias a Inusual, una escuela de reeducación ejecutiva donde desaprendemos las viejas formas de liderar para superar objetivos haciendo crecer las personas. Y es que el buen liderazgo consiste en distinguir lo que se gestiona de lo que se lidera. Hola a todos, y bienvenidos a un nuevo episodio del podcast Recursos Inhumanos. Hoy quiero hablar de un tema que me parece absolutamente crítico para cualquier organización que esté adoptando agentes. Esto viene de un artículo muy reciente de McInsey, publicado en julio del 2026 y escrito por Brian Hancock, que se titula el desarrollo del expertise en la era de la IA, ¿quién formará la próxima generación?
Albert Esplugas:Es un artículo denso, muy bien documentado, pero que quizás, para alguien que no esté en el día a día de la tecnología, puede resultar un poco árido. Así que lo que voy a hacer es explicároslo con mis propias palabras, añadir mi perspectiva personal y, sobre todo, aterrizarlo para que sea útil y accionable. Los agentes de IA están asumiendo cada vez más las tareas que, tradicionalmente, hacían los empleados que empezaban su carrera. Hablo de cosas como investigar y documentar información, depurar y preparar datos o realizar análisis preliminares. ¿Y cuál es el problema?
Albert Esplugas:Que, precisamente, esas tareas de poco valor era en el gimnasio donde los juniors desarrollaban su criterio, su intuición, y se ganaban la oportunidad de asumir responsabilidades mayores, era aprender haciendo. Si ahora la IA hace trabajo rutinario, ¿dónde aprende el Junior? ¿Dónde desarrolla ese olfato, ese criterio que solo se adquiere con la práctica? Hay una idea del artículo que me parece interesante y que viene de 2 ingenieros senior de Microsoft, Mark Rucinovic y Scott Hanselmann. Ellos lo explican así, la IA para un profesional senior es un impulso, el profesional senior ya tiene criterio para guiar y verificar lo que la IA produce, Pero para un profesional junior, en el fondo, es un lastre.
Albert Esplugas:El junior no sabe cuándo la IA se equivoca ni qué preguntas debe hacerle. Depende de IA sin realmente aprender. El resultado perverso es que las empresas tienen un incentivo para contratar más seniors y menos dueños, pero si lo hacen, ¿de dónde van a salir los seniors del futuro? ¿Cómo garantizo la continuidad de mi empresa? El artículo propone un enfoque de 4 partes que, traducido al lenguaje de recursos humanos, sería el siguiente.
Albert Esplugas:1, codificar el conocimiento, codificar cómo piensan vuestros mejores profesionales, sus marcos decisión, sus criterios, sus reglas, estructurar ese conocimiento para que tanto la IA como los juniors puedan acceder a él. No se trata de un repositorio de documentos, se trata de capturar el por qué detrás de las decisiones, no solo el qué. 2º, rediseñar los puestos de nivel inicial. En lugar de tareas repetitivas, diseñar puestos donde el Junior trabaje con los resultados de la IA, los supervise, los cuestione, los mejore. El Junior intenta resolver 1º, la IA evalúa y el Junior revisa las diferencias con su mánager.
Albert Esplugas:Así, la IA no reemplaza el aprendizaje, sino que lo acelera. 3º, hacer que el aprendizaje se integre en el flujo de trabajo. No esperar a que el Junior esté listo, integrarlo desde el 1º día en un trabajo real, real, pero con la IA como guía y revisor. 4º, promover el coaching de los directivos. Los managers, con la ayuda de la IA, cada vez harán menos supervisión de tareas y, por tanto, tendrán más tiempo para hacer coaching a esos empleados Junior.
Albert Esplugas:Y aquí quiero hacer un paréntesis personal, porque todo esto me suena muchísimo. Yo estuve más de 18 años trabajando en Microsoft, 8 de ellos, en su central en Redmond, en los Estados Unidos, y, durante ese tiempo, tuve la oportunidad de trabajar en el grupo de Chris Caposela, que en aquel momento era el CMO de Microsoft. Una de las cosas que hacíamos era coger a gente joven, recién salida de determinadas universidades, y meterlos en un programa rotacional de 3 años. Durante estos 3 años, estos jóvenes iban rotando por distintos departamentos, como marketing de producto, marketing de campo, comunicaciones corporativas, partnership estratégicos, operaciones de negocio, etcétera. Aprendían distintas actividades, distintos roles, veían la empresa desde múltiples ángulos, y, al cabo de esos 3 años, ellos mismos decidían en cuál de esas áreas sentían que encajaba mejor.
Albert Esplugas:Esto es exactamente lo que el artículo de McKinsey propone cuando habla de diseñar puestos de nivel inicial más amplios, de tipo generalista, en lugar de encasillar al Junior en una tarea estrecha desde el día 1, que cada vez más tendrá menos sentido con la inteligencia artificial. Y quiero compartir otra experiencia que va en la misma línea, pero desde otro ángulo. Al principio de mi carrera profesional, estuve 4 años trabajando para Apple, y, cuando entré, los primeros 3 meses, me los pasé en lo que se llamaba la Apple University. No era universidad en el sentido académico, era un programa de formación intensiva para toda la gente nueva. Durante estos 3 meses, te formaban en todo, el producto y el portfolio completo de productos de Apple, la estrategia corporativa de negocio, el go to market y los canales de distribución, la filosofía de la compañía, el por qué Apple hacía las cosas de la forma que la hacía, y todo esto antes de ni tan solo tener ningún tipo de interacción con ningún cliente.
Albert Esplugas:Y esto conecta directamente con lo que dice el artículo, el onboarding no puede ser coger a un becario y poner a hacer actividades de poco valor desde el día 1. El onboarding es una inversión estratégica, es donde plantas la semilla del criterio que luego va a dar frutos durante años. Entonces, ¿qué significa todo esto para vosotros, los profesionales de Recursos Inhumanos? Yo lo resumiría en 3 ideas. Una, no dejéis de contratar Juniors.
Albert Esplugas:La tentación de automatizar y contratar solo seniors es pan para hoy y hambre para mañana. Si no alimentáis la cantera, en 5 años no tendréis de dónde sacar vuestros futuros líderes. 2º, rediseñad el onboarding y los primeros años. No se trata de poner al Junior a hacer lo que antes hacía, porque eso ya lo hace la IA. Diseñad experiencias de aprendizaje deliberadas, rotaciones, simulaciones, el modelo de intenta 1º y verifica después, con la ayuda de la IA, coaching estructurado.
Albert Esplugas:Pensad en programas como el de Microsoft o Apple, como ejemplos. 3º, invertid en vuestros managers como coach. El rol del mánager de un Junior ha cambiado radicalmente, ya no es supervisar si hizo bien la tarea, es enseñarle a pensar, a comunicar, a navegar la organización. Si vuestros mánagers no están preparadas para esto, todo lo demás se cae. Los agentes de IA no son el enemigo del talento, joven, son una herramienta que, bien utilizada, puede acceder al desarrollo de ese talento, pero si lo dejamos actuar sin un diseño intencional detrás, lo que va a hacer es vaciar la base de la pirámide, y cuando te das cuenta de que no tienes nadie preparado para subir, ya es demasiado tarde.
Albert Esplugas:Así que mi invitación es, no esperéis, revisad vuestros programas de incorporación, revisad cómo estáis formando a vuestros sueños y preguntaros, ¿estamos diseñando el futuro de nuestra organización o estamos dejando que la inercia en la tecnología lo decidan por nosotros? Este es el nuevo oficio de dirigir, gestionar agentes como recursos sin tratar a las personas como si lo fueran. Confundirlos es el gran error de esta época, distinguirlos, la mejor definición de un buen liderazgo. Este podcast existe gracias a Inusual, donde reeducar la manera de dirigir es la mejor forma de ir en serio y estar preparados para lo que viene. Hasta el próximo episodio.