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Un@ invitad@ espectacular, una pregunta y una conversación llevada hasta el final para matar la pregunta. Recorremos el globo para encontrar las mentes más brillantes en temas como innovación, emprendimiento, liderazgo, growth, ciberseguridad, agilidad, experiencia del cliente y muchoooo más. Con cada invitad@ hacemos una inmersión profunda en una pregunta y luego la editamos a menos de 18 minutos de perfección. Si disfrutas este podcast y te gustaría escuchar más... por favor déjame saber qué invitad@s, qué temas, y qué preguntas te gustaría que matemos dejando un mensaje aquí en Spotify o en cualquiera de mis redes sociales @robbiejfrye
Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble, una
pregunta y una conversación llevada hasta
el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco Robbie J.
Fry.
Hola, hola, hola, ¿cómo estás?
Bienvenidos a Matamos Preguntas.
Mi invitado es Tomas Berkovich, CEO y co
-founder de Global 66.
Un invitado de The Fright Show, segunda
vez en el podcast.
Un hombre increíble con una empresa
espectacular.
Y la pregunta que matamos es, ¿cuál es el
playbook para desarrollar un mindset
exponencial?
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas, regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que...
¡Amas Matamos Preguntas!
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
Tommy, siempre puedes ganar más plata no
más tiempo.
Muchas gracias.
Bienvenido al podcast.
Cada vez un placer.
Castiguenos.
¿Quién eres?
Su nombre y en qué haces, por favor.
Primero, gracias, Robbie.
Es siempre un placer venir a conversar
contigo y a matar preguntas.
Mi nombre es Tomas Berkovich.
Soy co -founder y CEO de Vio al 66.
Vio al 66 es la única cuenta global para
personas y empresas en Latinoamérica que
le permite a nuestros clientes transferir
dinero al extranjero.
tener una Smart Card, Master Card que le
consume desde la moneda que está gastando.
Gastas en dólares te consumen dólares,
gastas en pesos te consumen pesos, gastas
en euros te consumen en euros.
Entonces no te comes todos los costos en
las comisiones y los costos de tipo cambio
oculto de los Valko y los Players
Nationals.
Además ofrecemos un link de cobro para
empresas o freehouses que puedan cobrarle
a todos sus clientes en Latinoamérica o en
el mundo.
Tenemos transferencias instantáneas entre
usuarios de Primal 66.
Básicamente tenemos una cuenta global que
le permite a una persona que empieza a
hacer su vida local y global de manera muy
fácil.
Nuestra cuenta en dólares paga un 6 % de
interés anual.
Nuestra cuenta en pesos colombianos paga
un 11 % de interés anual.
Solo por tener el saldo en la cuenta.
No tienes que hacer nada más y se te paga
mensualmente lo que vas ganando.
Listo.
La pregunta que quiero matar es ¿cuál es
un playbook para...
desarrollar un mindset exponencial.
Hablemos del mindset exponencial y cómo
hacer una empresa grande, masificarla en
distintos países.
¿Cómo llegas a esa masa crítica de
clientes y de tamaño de compañía?
Y ese como rapid growth.
Y te lo voy a separar en cuatro puntos.
El primero es, yo siempre he creído que la
manera más ineficiente de crecer es votar
plata en marketing o ir a hacer una
campaña de marketing.
Es la más obvia, evidentemente.
Si tengo la plata en el banco y ojalá
tenga millones de dólares, ya vamos a
hacer una campaña gigante marketing para
crecer.
Ese para mí no es el camino.
El camino es construir una experiencia.
Lo número uno es construir una experiencia
que sea wow, que los clientes digan, oh,
this shit really works, really helps me.
Realmente esto me cambia la vida, me ayuda
a hacer algún proceso en mi vida más
fácil.
Realmente me gusta esta experiencia.
Y de nuevo, hablo de experiencia, no hablo
de producto.
El producto, muchos hablan de un product
like growth, como desarrolló un producto
demasiado bueno y bueno, eso es.
Yo creo que es la experiencia completa.
El producto es una parte de la
experiencia, pero tienes otra parte.
Tienes el customer experience, tienes las
operaciones.
Es como, pongamos Apple, que tú siempre me
acuerdes de que soy amigo del mejor
vendedor de Apple del mundo.
Apple tiene un producto que es
maravilloso, evidentemente.
Pero entrar a una tienda Apple, la
arquitectura de las tiendas, el cómo te
atiende alguien y tú quieres un, no sé, un
computador...
y no tienes que ir a una caja, la misma
persona te saca un iPhone, le pasas tu
tarjeta, piques y te vas de ahí.
No tienes que estar haciendo filas.
Entonces, no es solo el producto, es la
experiencia completa que logra.
Yo creo que ese es el punto número uno,
construir una experiencia end to end que
sea lo mejor posible.
Y eso es lo que hemos enfocado en Global
66.
Desde que la persona ve la marca en alguna
parte, o vea nuestros panels, o hace un
onboarding, o sea, se registra.
Todo el proceso que vive, cuando llega el
producto, cómo transacciona, cuál es el
UX, el UI, el look and feel, que la
operación llegue rápido.
Después si tiene una pregunta, un
problema, qué tan rápido y contestamos muy
bien, es contestado por WhatsApp.
Hay 90 % de las personas en menos de un
minuto.
Entonces, todo eso construye la
experiencia y es la base de un crecimiento
exponencial.
Es construir una experiencia que los
clientes realmente digan, sé paso.
Número uno es experience led growth.
Número uno.
Todo va hasta allá porque no puedes crecer
algo exponencial si nadie se importa la
experiencia.
Esa es la base de todo.
¿Qué sigue después?
Para mí, el que sigue después es hacer las
cosas diferentes.
De nuevo, volvemos a la competencia y
probablemente, digamos, las startups, las
empresas, digamos, más nuevas, tenemos
infinitamente menos recursos que nuestros
competidores incumventes, que los que ya
llevan al...
La gran mayoría de nosotros de alguna otra
manera vamos a competir con empresas que
ya llevan más tiempo que nosotros y si
siguen existiendo esas empresas
probablemente tienen más recursos que
nosotros.
Entonces no podemos entrar en el mismo
juego que están ellas.
Tenemos que cambiar el juego.
Tenemos que jugar un partido diferente al
partido que juegan ellos y hacerlo bien y
apostar que nuestra estrategia, digamos,
va a tener sentido.
Y aquí les puedo contar algunas cosas que
hemos hecho en Global 6 .6.
Hicimos ese ejercicio estratégico el año
pasado.
porque ya llevábamos cinco años
construyendo todas las bases de esta
cuenta global.
Y llegó un punto en que dijimos, hoy día
ya tenemos un producto suficientemente
bueno, redondo, para salir a contarle al
mundo que existimos, porque antes habíamos
crecido 100 % prácticamente de manera
oriánica.
Y acá hicimos algunas líneas.
Por ejemplo, dijimos, nosotros tenemos que
hacer partnerships con empresas y personas
que nos puedan ayudar a...
darnos a conocer, a expandir nuestra
marca, a generar confianza en Global 6 .6.
Y por el lado de la empresa, buscamos
hacer una alianza global.
Los players incumentes de nuestra
historia, los balcos hacen generalmente...
se asocian con equipos de fútbol locales.
Un banco en Colombia auspicia a un equipo
en Colombia, a un banco en Perú, un equipo
en Perú, un banco en México, un equipo en
México, Chile, etc.
Nosotros estamos creando una cuenta
global.
Entonces, tenemos que ir a buscar un
equipo global.
¿Y dónde están los equipos globales?
En Europa.
Los que juegan la Champions.
Ojalá los que ganen la Champions.
Por supuesto que no aspiramos a hacer un
partnership con un equipo que ganara la
Champions porque evidentemente no tenemos
el presupuesto para eso.
Pero bueno, un poco la suerte.
Por ahí dicen, luck is when opportunity
meets preparation.
Nos llegó la suerte y logramos cerrar al
final un contrato con el...
con el Bayern Munich y somos el fintech
sponsor oficial del Bayern Munich y eso
nos ha ayudado, digamos, a darle este
sello de confianza.
Si ellos son una startup, estamos
asociados a un equipo global que gana, que
ha ganado la Champions, que gana la
Bundesliga en Alemania todos los años.
Entonces, esa es una patita y que nos está
funcionando muy bien.
La segunda es lo mismo con personas.
Vamos a buscar personas que compartan
nuestros valores, que sean personas
globales.
que sean empresarios, que sean ciudadanos
globales, que por supuesto sean personas
intachables, reconocidas, qué sé yo, que
nos ayuden a dar a conocer a G1CC.
Y ahí, por ejemplo, sumamos y hicimos un
programa de equity, lo hicimos socio, a
personas como Cris Carpentier, Laura
Londoño, y bueno, llamas para otros
mercados en Colombia a Benjamin Vicuña, a
La Música Beat, Fabricio Copano.
Entonces, ellos hoy día son socios de
Global 66, son personas, son celebridades
que nos están ayudando a empujar este
carro.
Y esas son un par de cositas distintas que
estamos haciendo por el lado más de
iniciativas creativas.
De nuevo, todo esto tiene mucho que ver
con la creatividad.
Hemos generado algunas herramientas web
para nuestros clientes o personas que
pueden buscar en Google o en la web en
general, que nos han ayudado a aumentar
nuestro tráfico a la web de...
A principios del año pasado teníamos 300
.000 visitas más menos al mes a global66
.com Hoy día tenemos 1 .8 millones de
visitas al mes a global66.
¿Por qué?
Porque al final generamos estas
herramientas que a las personas les
funcionan y eso bueno, algunos de esos al
final se terminan siendo clientes, otros
no y me damos el servicio, pero de luego,
hemos pensado en formas diferentes de
llegar a las personas que muchas de ellas
requieren un presupuesto muy, muy bajo.
otras requieren compartir un poco,
digamos, la torta.
Digamos, estos celebrities lo invitamos a
ser socios global 66 y esperamos que si
nos va bien, también ellos van a ir en esa
parada, digamos, y van a ganar dinero
también.
Entonces eso te diría.
Al final, resumido, cómo pensar cómo hacer
las cosas diferentes y ser lo más
creativos posible con una estrategia y ser
constantes, digamos, en la ejecución.
Pero su taz de...
20 mil detalles con Biden en la segunda.
¿Cómo fue la conversación?
¿Quién tuvo la idea?
¿Cómo llegaste ellos?
Si ellos dijeron no, ¿cuál fue la opción
B?
¿Cuánto plata?
¿Cómo fue la discusión?
Dame todos los detalles.
¿Qué dijeron ellos?
Who the fuck are you guys?
¿Quiénes son estos pendejos de Chile?
La idea fue el Cristóbal, de mi socio, en
un principio.
Pero aspiramos, empezamos a contactar
algunos equipos más pequeños de Europa.
Porque por supuesto que no soñábamos
con...
ser capaz de desarrollar un disc con un
equipo tan grande.
Y en un minuto nosotros hemos hecho estas
cosas con ProChile.
ProChile es una agencia que en Colombia
también está, pero Colombia que promueve a
Chile en el mundo.
Y el Bayer Munich, mira, por coincidencia,
contactó a la oficina de ProChile en
Munich y le preguntó qué empresa, qué
empresas de Chile creía ProChile que
podían hacer, les pudiera interesar un
partnership con el Bayer Munich, porque el
Bayer Munich se quería dar a conocer.
mejor en Latinoamérica.
Sus principales audiencias, según su
estudio, no estaban en Latinoamérica,
entonces querían hacer crecer su audiencia
y querían buscar partners en Latam.
Y ProChile le dijo GlobalSize.
Entonces ahí empezaron las conversaciones
que duraron alrededor de un año, porque
por supuesto que la propuesta inicial del
Bayern Munich era impararme por
GlobalSize.
Y bueno, como hubo voluntad a las partes,
claro, ellos...
nos hicieron todo un due diligence para
entender qué Global 6C, quiénes están
detrás, cómo son sus procesos, son seguro
o no son seguro, bueno, les transmitimos
los Global 6C de una empresa regulada en
muchos países de Latinoamérica que está
auditada por unas de las auditoras más
grandes, que tiene auditado sus modelos de
AML y de anti -financial terrorismo, o
sea, tenemos un harto...
Hemos hecho las cosas, hemos ido
construyendo una empresa sólida en
términos de procesos, de auditoría, de
regulaciones y todo.
Entonces se dieron cuenta que era una
empresa de verdad.
Y bueno, fuimos negociando un deal hasta
llegar a algo que hiciera sentido para
ambas partes.
Pero de nuevo, siempre nos dimos cuenta
que compartíamos valores, ambas empresas
globales, que nos gusta ganar, que nos
gusta hacer las cosas bien y con voluntad
de querer hacer algo junto, al final
terminamos llegando a un...
a un punto en que nos hacía sentido a
ambas partes y bueno, firmamos este
contrato por varios años.
Otra pregunta que no sé si creo que es
importante.
Pro Chili se llama, no?
Sí.
¿Por qué ustedes fueron en Top of Mind?
¿Qué podría adivinar?
Yo creo que cada vez que nos han pedido o
invitado a hacer algo en conjunto, ha
resultado bien.
Por ejemplo, el año pasado nos invitaron a
Starco.
hacer speakers y fue muy buena.
De hecho, me están comentando ahí que fue
nuestro equipo de Colombia, Starco ahora
hace un par de días y muchos se acercaron
al equipo de Global porque se acordaban de
nosotros del año pasado del keynote que
vimos en Starco y eso lo hicimos en
conjunto, digamos, con ProChile.
Entonces me imagino que dejamos bien
parados, bien parados a ProChile y a Chile
en eso.
Entonces ahora acaban de invitar a la
Lore, la Lore nuestra Chief Compliance
Officer, la invitaron a...
a un panel en España, todo pagado por
ProChile, digamos, entonces, les debe
gustar cómo hacemos las cosas en Global 66
y nada, a nosotros también nos gusta
trabajar con ellos y hemos hecho un buen
fit.
Listo, voy a intentar cerrar este pedacito
antes de la próxima.
Experiencia, diferentes herramientas que
escalan con sus clientes en sus problemas.
La tercera cosa o...
Digamos, para mí la herramienta estaba
dentro de hacer las cosas diferentes.
es un poco lo que hablábamos al principio,
la prueba y error.
Hay que ser muy sistemático en probar
diferentes estrategias, canales y formas
de escalar exponencialmente.
Yo siempre digo, la contabilidad, que no
es fácil, pero al final del día el balance
te tiene que cuadrar.
Si el balance no está cuadrado, hay algo
malo y tienes que seguir pensando como...
donde tienes el error para terminar
cuadrando el balance.
En el mundo de crecimiento exponencial de
las compañías del growth, primero tiene
que ver con muchas cosas, con que
operaciones funcionen bien, con que es
servicio al cliente, con que hay
experiencia, con un montón de cosas, pero
ya, si te quieren meter en estrategias de
growth es no hay un playbook, no hay un
balance que tenga que cuadrar, no hay algo
que a todas las compañías que te digan, si
yo invierto en Google, en Facebook, pongo
carteles en la vía pública.
y hago videos en redes sociales, entonces
voy a crecer.
No, eso no.
A algunas compañías les puede funcionar
ese playbook, a otro otro depende de la
industria, depende del país, depende un
montón de cosas.
Hay cosas que no funcionan en Colombia,
que no funcionan en Chile y otras que no
funcionan en México.
Entonces, no es una ciencia cierta.
Y por ende, con no ser una ciencia cierta,
hay que estar, hay que ser muy consistente
en prueba y error, en iterar, en probar
cosas.
con un tiempo definido, con un scope
definido, con un presupuesto definido, ver
si eso funcionó, iterarlo y si ves que hay
brotes verdes, bueno, seguir iterando
hasta lograr escalarlo y si ves que no hay
caso que no funciona, chao, matarlo y
probar algo nuevo, probar algo nuevo.
O sea, hasta que empieces a encontrar
cuáles son tus betas de crecimiento.
Tú empieces a probar, pero no muchas cosas
a la vez lo que hablamos antes, no muchas
cosas a la vez mal hechas, sino que una o
dos depende del...
poco, con equipos dedicados, ojalá que
puedan ser capaces de hacer el ento en
solo y no tengan muchas dependencias, con
un foco en lograr el resultado en eso.
Entonces, prueban algo.
Si ven que se equivocaron en algo, lo
iteran.
Si empiezan a ver verdes verdes, siguen
iterando hasta entender cómo escalarlo.
¿Ya?
Veis que no hay agua en la piscina, o sea
que no funciona, matarlo y partir un
experimento nuevo.
Probar una con foco, iterarla, funciona la
escala, no funciona la mato.
Vamos a la siguiente.
Partimos de cero.
¿Y cómo manejas la parte de plata?
Sí, a ver, y volviendo al punto del
principio en que lo más fácil si uno
quiere crecer, digamos, es pensar,
ejecutar un presupuesto de marketing
grande y esperemos que crezcamos.
Eso en una startup no funciona.
Entonces.
tiene que estar muy relacionado el cuidar
nuestra caja, el cuidar nuestros recursos
con la inversión, digamos, en crecimiento.
Entonces, para mí, el approach siempre
tiene que ser en la data, en mirar los
números, en entender muy bien cuál es
nuestro CAC, cuánto me cuesta adquirir un
cliente, cuál es el lifetime value, cuánto
dinero me va a dejar ese cliente en su
historia, cuál es el payback.
en cuánto tiempo me voy a, en cuántos
meses o años voy a recuperar la inversión
en un nuevo cliente, en el CAC.
Y entonces...
Y con esos parámetros uno tiene que estar
invirtiendo hasta los niveles de qué es
rentable invertir.
Si la plata la estoy recuperando en cinco
años, probablemente ese cliente de cinco
años ya no va a existir o la probabilidad
que existe es bajo en la compañía.
Entonces...
Esto depende de cada negocio, de cuál
es...
de cuál es el cut, cuál es el payback,
cuál es la retención, etcétera.
Pero tienen que hacer sentido los números.
Yo tengo que poder recuperar esa plata en
un espacio de tiempo razonable.
Y a medida que voy optimizando mis canales
de inversión, mis campañas y todo, y voy
generando recursos y voy cuidando mi caja,
puedo empezar a escalar esa inversión y
cada vez invertir más.
Pero siempre cuidando que la compañía no
se quede sin caja porque estoy...
Invertiendo un montón de plata,
regalándole cupones a los clientes a
tontas y a locas, etcétera.
Tiene que ser un approach bastante
financiero a la inversión en crecimiento.
Yo creo que es muy interesante, nunca he
pensado.
No sé.
Tú conoces la empresa Revolut, obviamente,
¿no?
Yo estoy platicando con un argentino o un
mexicano de allá.
En él antes fue en Rappi.
Y yo pregunté, ¿cómo es?
Dice, no, la gente aquí es otro nivel.
Dice, ¿cómo así trabajaste en Rappi?
Dice, sí, pero aquí cada persona aquí sabe
números como tú puedes imaginar.
Cualquier persona en esta empresa.
números en su cabeza en segundos.
Entonces si hay un proyecto donde están
pensando ellos saben cuánto van a ganar,
cuánto van a ganar, cuál es el porcentaje,
cuál es el margen, cuánto tiempo demora, y
toman decisiones.
Pero son números.
No es sencillo cuando tú estás armando un
negocio de pensar cuánto tiempo necesito,
cuánto energía, cuánto plata para ganar un
retorno, cuánto tiempo demora, cuál es el
mercado.
Si logramos breakeven, pero el mercado no
existe en cinco, todo esto fue para nada y
gastamos cinco años de tiempo.
Este no es una cuestión sencilla de mucho
ajedrez.
Es emergente.
No pasa uno que si yo mueve mi caballo
aquí, etcétera.
Oh, shit, checkmate.
Ok, no.
Pero la gente aquí.
Chao.
Justo en la línea que está ahí hablando,
nosotros en Global acabamos de lanzar
nuestro code, nuestro centro.
de Excelencia Tech, en el cual vamos a
capacitar a todas las personas de InnoVen
66 en data.
Les vamos a enseñar a extraer la data,
armar paneles, nosotros usamos una
herramienta de visualización que se llama
Tableau, hacer consulta en SQL, a poder
analizar la data.
Les vamos a enseñar primero estadística.
¿Ese me quedó?
para que después puedan tomar decisiones
basadas en data.
Y las decisiones no vengan de whatas, sino
que vengan de data.
Queremos lograr que GlobalSizeAge sea una
empresa data -driven.
Que las personas, como dices tú, como lo
hacen Raul, hablen de la data, tengan los
números frescos, sean capaces de sacar
cualquier KPI o número que quieran de
manera autónoma, no que estén dependiendo
del equipo de data que le hagan los
reportes o le saquen los números o qué se
yo.
todas las personas en Global 66 seamos
autónomas.
Lo importante, a ver, las diferentes
personas tenemos distintas mentes,
digamos, hay mentes más matemáticas, otras
que son menos, y no necesariamente vamos y
esperamos que las personas sean rápidas en
hacer cálculos mentales, si esperamos que
las personas sean capaces y autónomas en
sacar la data, en entender cómo sacar,
visualizar y analizar y tomar decisiones
en función de la data, aunque se demoren
más, va lo mismo.
pero que esté ese mindset, ese mindset de
tomar decisiones en función de la data.
Y tenemos ya armados en proceso de
terminar los últimos cursos y parte del
primer batch ahora en 10 días más y yo voy
a estar dentro del primer batch para
realmente aprender.
Son cursos de dos meses con clases
semanales, con entregables, con tareas y
con prueba final.
Pero, de nuevo, esperamos que aquí a fin
de año todo Loan66 tenga una capa,
digamos, de uso, llamémosle, básico
intermedio de herramientas de data.
Listo.
Última pregunta, hermano.
¿Cómo ustedes toman decisiones en siempre
saber qué tecnología están disponibles?
¿Cómo utilizarlo o cómo es tu mindset
alrededor de eso?
A ver, separando las cosas.
Primero, a nosotros nos gusta desarrollar
todo lo que sea escribir líneas de código
lo hacemos nosotros, no hacemos in -house,
no trabajamos con empresas terceras que
desarrollen para nosotros.
Y después, nosotros tenemos una
metodología que se llama, que es nuestro
road map management, que es todo un
proceso para decidir qué es lo que vamos a
desarrollar.
Entonces, ese proceso parte con la
creación de business cases.
Cualquier persona en GlobalSight 6 puede
escribir un business case para desarrollar
alguna funcionalidad, producto, proyecto,
etc.
Y ese business case tiene que, además de
explicar muy bien qué es lo que se plantea
hacer, por qué tiene que tener, cuál es el
esfuerzo de desarrollarlo, cuál es el
retorno esperado y cuáles son las
alternativas.
Porque muchas veces, por ejemplo, puede
ser, mira, necesitamos desarrollar o
necesitamos una solución de tesorería, por
decir cualquier cosa.
Y aquí pueden haber dos alternativas.
Desarrollarla nosotros, in -house, o ir y
comprar, o como Saz, o qué sé yo, una
solución que exista en el mercado y usar
esa.
Entonces, ese vicio es que tienen que
analizar ambas alternativas en este caso.
¿Qué significaría desarrollarlo nosotros?
en términos de esfuerzo, tiempo, de
recursos, etcétera.
Y qué resultado esperaríamos si lo
desarrollamos nosotros versus cuánto nos
costaría, cuánto tiempo necesitamos de
implementación, también qué recursos
internos se necesitaría para esa
implementación y qué diferencias tendría
con desarrollarlo in -house.
Entonces, ese VisionScape tiene que
plantear un poco las alternativas para
solucionarlo y llegar con una sugerencia
de cuál el maquillage que creó el
VisionScape propone.
Y hay una solución de eso.
Eso va a un comité de priorización y se
analiza los business cases.
En función de eso se priorizan cuáles se
van a hacer cada cuartel y cuáles no se
van a hacer.
Y los que se decide qué se van a hacer se
decide bajo cuál de las alternativas en la
que se va a tomar para hacerlo.
Lo vamos a hacer nosotros, lo vamos a
salir a comprar y lo vamos a integrar,
etcétera.
¿Entiendes?
Ese es un poco cómo seguimos la
metodología en un global.
Aquí ya te estoy hablando cuando ya...
lo que queremos hacer está madurado.
Yo trato de seguir y estoy tratando de
meter en la cultura el The Algorithm de
Elon Musk.
No sé si te leíste la última bibliografía
de Elon Musk que la escribió Walter S.
Sacksell, totalmente recomendada.
Y este tipo tiene una buena genial que
aplica a todas las empresas.
A todas las empresas que participan aplica
The Algorithm.
Y el Algorithm, como el simple, implica
etapa 1 simplificar al máximo, sacar todo,
todo,
lo que no es estrictamente necesario.
Hay una parte del libro donde cuenta que
el hueón se subía a los techos, con Solar
City, esta empresa que tenía paneles
solares, se subía al techo y le empezaba a
sacar los tornillos, hueón, a los paneles
solares porque decía, bueno, necesitamos
tantos tornillos, necesitamos un tercio de
los tornillos, le sacaba los tornillos.
A ver si la hueá se desarmaba o no se
desarmaba.
Cosas del estilo, ¿ya?
¿Cómo simplificas un producto, un proceso,
etcétera, lo más, más, más, más, más
posible?
Y dice que si tú...
No tienes que volver a agregar al menos el
10 % de las cosas que sacaste.
Significa que sacaste poco.
Porque cuando tienes que simplificar al
nivel de que...
...la hueá se desarma, entonces después
tienes que volver a sumar un par de cosas
porque ya, te fuiste...
...te fuiste al otro lado.
Entonces, una vez que tienes la cuestión
100 % simplificada...
...recién vas a optimizarla.
Ahí empiezas a optimizar.
Optimiza el proceso, el producto, no sé
qué.
Y ya cuando...
hiper simplificado, hiper optimizado y
todo recién ahí automatizas y eso llevado
global 6 .6 y hoy día tenemos varias cosas
que nos encantaría automatizar pero que se
hacen manualmente, funcionan manualmente y
todavía el costo de automatizar es muy
alto versus seguir manual digamos o el
dolor no es demasiado cuando ya el dolor
cuando se te hace hay otra...
en otro lado le digo que tú tienes que
automatizar cuando ya se te hace imposible
seguir haciendo...
el proceso que siguió de manera manual.
No es que ahí lo automatizas, pero no
partes automatizando algo que no sabes si
va a funcionar o no, si no lo tienes igual
simplificado y optimizado.
De nuevo, simplificar y optimizar el
proceso hasta que ya estamos seguros de
que está perfecto el proceso y es cosa de
llegar y automatizarlo y lo automatizamos
cuando ya el dolor es demasiado grande y
digamos se vuelve una prioridad.
Al final, cuando tú priorizas en lo más
difícil creo.
es que las compañías mantengan el foco y
priorizar, por ende, en función de ese
foco.
Y priorizar es muy difícil, Power.
Tiene que entender si realmente el
automatizar, por ejemplo, va a valer la
pena para el jugo que le vas a sacar a
eso.
Entonces, la priorización es compleja.
Uno tiene que, al final, priorizar los
proyectos que van a sacarle más jugo a la
naranja, Power.
Sea en aumento de venta o de crecimiento.
o en disminución de costo, o en
productividad, pero...
Y se prioriza del que más es el que menos,
no va a ir...
That's it, wey.
No puedes hacer todas las cosas a la vez.
Tienes que priorizar las cosas que le van
a sacar más jugo a la naranja.
Mil gracias por su tiempo, Thomas.
Mil gracias.
No, gracias a ti, wey.
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor,
déjame saber qué invitados, qué temas y
qué preguntas te gustaría que matemos.
Déjame un mensaje aquí, ¿sí?, en Spotify o
en cualquiera de mis redes sociales usando
arroba Robi J Fry.
Muchas gracias por escuchar y siempre
puedes ganar más plata, pero no más
tiempo.
Chau chau chauuuu y