#21 - Czy manager musi się znać na HR?

Jaka jest rola HR-u w biznesie? Co może wnieść do organizacji zewnętrzny HR ekspert? Czego manager może się nauczyć od HR-u? 
Ale i jak HR ma dbać o swój wizerunek i status w firmie?

To pojemny odcinek o rozmowach, feedbackach, spotkaniach, oporze zespołu lub managera, czyli o wszystkim tym, co buduje zespół i kulturę organizacyjną.

What is Szczerze o HR-ze?

Szczerze o HR-ze to audycja, w której pasja i wyzwania świata HR spotykają się twarzą w twarz. Z naszymi gośćmi i gościniami szczerze rozmawiamy o tym co w HR kochamy, czego nie znosimy i z czego jesteśmy dumni.

 Witaj w świecie szczerze o HR-ze. Miejscu gdzie pasje i wyzwania HR spotykają się twarzą w twarz. Czyli o tym, co w HR kochamy, czego szczerze nie znosimy i z czego jesteśmy dumni. Tu Karol Kapuściński, Wasz przewodnik po świecie HR. Od 15 lat wspierający HR-owców w rekrutacji. W No Fluff Jobs tworzymy przestrzeń gdzie każdy głos ma znaczenie.

Nasza pasja? Transparentność, szczerość i uczciwość w rekrutacjach. Nie tylko w Polsce, ale na całym świecie. To więcej niż praca to nasza misja. Naszym celem jest zmienianie standardów nie tylko w IT, ale we wszystkich branżach. W szczerze o HR-ze będziemy eksplorować uczyć się i dzielić inspiracjami, rozmawiając z ekspertami i słuchając Waszych historii.

Przygotujcie się na dawkę solidnej wiedzy i energii. Dołączcie do nas i razem kształtujmy przyszłość rekrutacji

Cześć tu Karol z No Fluff Jobs. Witam Was w kolejnym odcinku podcastu Szczerze o HR-ze. Dziś odwiedza nas Agata Sieniawska, HR Manager, człowiek od ludzi w firmach, lider rekrutacji, buduje firmy od ludzkiej strony, mentor menedżerów ambasador onboardingu i offboardingu po ludzku. Prowadzi firmę typowa, HR-owa.

Konsultuje, doradza, szkoli i wspiera. Dzień dobry, Agata. Dzień dobry, Karol. Bardzo mi miło, ale profesjonalnie mnie przedstawiłeś, sama bym lepiej tego nie zrobiła chyba. Trochę sama to zrobiłaś, bo to jest dokładnie to, co masz napisane na swoim profilu, więc ja tylko udzieliłem swojego głosu. Dzisiaj porozmawiamy o tym, czy menedżer powinien albo czy musi wręcz znać HR i zasady tam panujące i dobre praktyki HR-owe i o tym za chwilę ale zaczniemy od tego, czego zaczynamy zawsze, czyli od naszych podstawowych trzech pytań takich formularzowych, które zadajemy każdemu naszemu gościowi, gościni.

Co szczerze kochasz w HR-ze, Agata? Szczerze kocham w HR-ze ludzi, a historia jest taka, że jestem niespełnioną graficzką, ponieważ na Akademii Sztuk Pięknych w Poznaniu niedoceniono mojej pracowitości, jeżeli chodzi o sztukę i poszłam na zarządzanie przedsiębiorstwem, gdzie był taki przedmiot jak właśnie HR i ja się zakochałam od razu na studiach po uszy w tym zarządzaniu zasobami ludzkimi.

I tak zostałam. Fascynuje mnie biznes od samego początku i ludzie i to, jak można to ze sobą połączyć. Uwielbiam patrzeć jak ludzie się rozwijają, jak menadżerowie się rozwijają, jak świetnie prowadzą swoje zespoły. Też dzięki mojemu małemu wsparciu, bo to jest ogrom ich pracy, ja jestem tym takim drogowskazem i podpowiadaczem, ale właśnie współpraca między innymi z menadżerami daje mi szansę na kształtowanie tak zwanej strategii HR-owej, która przekłada się na ten właśnie sukces biznesu co mnie też strasznie kręci.

I to niezwykłe uczucie widzieć jak inwestycje w ludzi przynoszą faktycznie realność Jakie realne rezultaty i wzmacniają firmę a ja jestem tym człowiekiem który tak naprawdę podpowiadając małe rzeczy ludziom, widzi jakie oni potem odnoszą sukcesy jak awansują. Jedni w pionie w poziomie, inni gdzieś zmieniają w ogóle swoje miejsce na ziemi zawodowej, ale gdzieś tam pamiętają o mnie gorąco albo mniej gorąco, że taka typowa HR-owa była i gdzieś im tam podpowiedziała, w którą stronę mają iść albo nie wiem na które ogłoszenie może warto by było, żeby spojrzeli.

No więc to wszystko mnie kręci. Ja po prostu kocham ten HR całą sobą kocham rekrutację. Aga Myśliwczyk mówi, że ona urodziła się po to, żeby łączyć kropki ludzi z biznesem. Ja chyba trochę też, bo jak dostaję zlecenie rekrutacyjne, od razu mam w głowie miałam kandydata do innej rekrutacji może super odezwę się do niego i tym sposobem już setki osób połączyłam z firmami.

No, to jest fajne. To jest chyba moja życiowa misja. Nie miałam być artystą. Brzmi to imponująco, ale też pięknie zaakcentowałaś rolę HR-u w biznesie i o tym też dzisiaj będziemy rozmawiać, ale od drugiej strony teraz podejdźmy. Czy jest coś, czego w HR-ze nie lubisz, nie znosisz? Nie znoszę nie znoszę oczywiście.

Nie znoszę tej całej twardej strony HR-u, czyli tak zwanych kadr. Ta twarda strona tego obszaru papierologia i formalność to jest absolutnie coś, co bym wycięła ze swojego zawodowego życiorysu ale wiadomo pełniąc rolę HR-menadżera również tym gdzieś tam albo koordynuję, albo muszę się zajmować, ale te procesy administracyjne są dla mnie tak czasochłonne i frustrujące i są często niedoceniane, bo gdzieś tam...

Dość... Często menadżerowie czy zarządy myślą że to się dzieje samo, że ta umowa o pracę tworzy się sama że te aneksy że ta znajomość prawa pracy wiesz, to łączenie tych kropek, że to się dzieje i to przecież to nic nie kosztuje kosztuje no i chyba ta papierowa część i taka twarda część strony HR-u to jest to czego szczerze nie znoszę Hmm, ale cieszę się, że podkreśliłaś też to, że to często jest też niedoceniane, że to nie jest proste, to jest żmudne oczywiście i nie każdy lubi ja też papierologii nie lubię, uważam że to są w biznesie bardziej ekscytujące rzeczy niż tworzenie dokumentów, ale mimo wszystko one są niezbędne ostatecznie dobrze jeśli są, tak samo jak procesy czy inne tego typu rzeczy, które z biznesem wiążą się od zawsze.

No dobrze, to na koniec z czego jesteś dumna Agata? Pracy. Nie, nie musi być pracy. Wiesz co, w ogóle to jestem dumna z miejsca w którym teraz jestem, bo byłam osobą która potrafiła pracować po 15 latach Godzin nie przesadzam, po 15 godzin dziennie dla kogoś wierząc że ktoś to doceni. Odkąd prowadzę swoją firmę typowa HR-owa i współpracuję z firmami jako właśnie doradca, jako osoba która wchodzi i buduje ten HR i później wychodzi z firmy, przestałam tyle pracować o dziwo i zaczęłam doceniać siebie, więc jestem niesamowicie dumna z tego, że zauważyłam tą zależność że można coś robić dla siebie, spełniając się w tym zawodowo i mając z tego fun, bo ja mam fun z tego, co robię i faktycznie gdzieś tam współpracując z różnymi firmami z różnymi wielkościami z międzynarodowkami, od startupów po międzynarodowe korporacje i też z międzynarodowymi ja mogę się wiele od nich nauczyć, I wiele wyciągnąć z jednej firmy, przenieść do drugiej firmy.

Tych pomysłów tych takiej otwartości głowy przede wszystkim, z tego jestem najbardziej dumna. No tak, jesteś kolejną osobą, która wspomina o tym, że jednak budowanie własnego biznesu i znajdowanie swojego miejsca w świecie i realizowanie swoich celów na swój własny sposób, to jest coś, z czego dumni być możemy.

Dziękuję Ci za te odpowiedzi. Przejdźmy do tematu rozmowy. Zanim zaczniemy głębiej o tym, co tak naprawdę ten nasz hiring manager czy manager w ogóle powinien wiedzieć o HR-ze i czy powinien to chciałbym zacząć od... Twojej perspektywy, jak to z twojej perspektywy wygląda dziś, w którym my jesteśmy miejscu jeśli chodzi o tą znajomość HR-u i nastawienie menedżerów do współpracy z HR-em?

Jesteśmy w jakimś dobrym punkcie, czy to wygląda słabo twoim zdaniem, jak ty to postrzegasz? Byłaś HR-menedżerem w firmach współpracujesz z firmami, więc masz najlepszy ogląd tego z boku. Wiesz co myślę, że jesteśmy na najlepszej drodze ku zdobywaniu szczytów przez menedżerów w swojej pełnionej roli, bo podkreślmy sobie to na początku, menedżer jest osobą która 80% swojej pracy powinna skupić na zarządzaniu zespołem, a powiedzmy 20% na takich rzeczach technicznych, jeżeli jest to gdzieś jakaś branża powiedzmy techniczna.

Niestety dziś jest inaczej. 20% dla zespołu, 80% jako normalny pracownik specjalista w danej dziedzinie. Dlaczego mówię, że jesteśmy na dobrej drodze? Ponieważ zewsząd do tych menadżerów mówią HR-owcy, mówią coachowie, mówią mentorzy drogi menadżerze ale ty się skup na swoim zespole. Ty potraf rekrutować, wdrażać tego pracownika, zwróć uwagę na jego rozwój i szkolenia, jak do niego mówisz, jak stosujesz ten feedback.

Odpowiadając w skrócie na twoje pytanie, jesteśmy na najlepszej drodze, żeby było świetnie. Jeszcze świetnie nie jest i myślę, że jeszcze trochę czasu minie, zanim ta świadomość menadżerów będzie na tym poziomie, na jakim powinna być. I teraz, co powiem? Trochę wbijam kij w mrowisko. Stanowiska menedżerskie zaczynają obejmować coraz młodsze osoby i to jest na plus, absolutnie bo one są niesamowicie świadome tej miękkiej strony zarządzania i dlatego mówię, że jesteśmy na dobrej drodze.

Bo nie ujmując nic starszym menedżerom absolutnie to są fachowcy w swojej dziedzinie, oni trochę nie rozumieją i trochę się podśmiechują pod nosem z tych miękkich rzeczy. A gdzieś to młodsze pokolenie obejmujące stanowiska menedżerskie, ono wie, że żeby dobrze zarządzać swoim zespołem, to trzeba mieć te miękkie skille i świetnie je wykorzystuje, świetnie sami się rozwijają i świetnie zarządzają ludźmi.

Wspomniałaś o tym zaangażowaniu o tym, że menedżer powinien pamiętać o tym, że jego podstawowym zadaniem jest zarządzanie ludźmi, zarządzanie zespołem. Jest to blisko HR-u, blisko tych rzeczy miękkich kompetencji społecznych. To jeszcze zapytam głębiej o to. Często spotykają Cię sytuacje kiedy pracujesz z firmami, kiedy HR jest traktowany jako taki back office, który przyjdzie i załatwi wszystkie rzeczy miękkie, zatrudnienie, rozstanie, umowę, rekrutację, a menedżer będzie robił tylko te rzeczy techniczne.

Czy to jest nadal powszechne? Tak, oczywiście jest powszechne, jest wykorzystywane i to jest codzienne rozumienie HR-u, niestety jeszcze w większościach firm. Tak jak powiedziałeś HR jest administracyjno postrzegany, ale też jest postrzegany jako olbrzymi koszt A ja się tutaj nie zgadzam absolutnie, faktycznie ten HR może być kosztem przez pierwsze miesiące wdrożenia, poznania biznesu i wejścia do firmy, ale później ten HR jest skrzydłowym dla menadżera, ten HR przynosi dostarcza nowych pracowników do firmy którzy zarabiają pieniądze dla tego biznesu.

Ten HR rozwija tych menadżerów, żeby oni sprytnie i zwinnie przede wszystkim i sprawnie i z umiejętnością angażowali swoje zespoły, co później prowadzi do tego, że coraz mniej osób się zwalnia, no bo ma świetnego menadżera. Natomiast tak absolutnie wszystko w głowach menadżerów dzieje się samo, tak jak powiedziałam na początku, te rzeczy miękko HR-owe dzieją się same, te owocowe owocowe czwartki, z których gro osób się śmieje.

Dzieją się same, te integracje absolutnie dzieją się same, dokumenty na biurko prezesa trafiają same, no i to jest po prostu tak postrzegane. Niestety, ale tak jak mówię, w związku z mijającym czasem i wchodzeniem nowych generacji na rynek pracy, na stanowiska menedżerskie, to absolutnie widać jak to się zmienia.

A masz jakieś podejrzenia, no bo wspominasz o różnicy pokoleniowej, o tym, że starsi menedżerowie jednak mieli inne podejście, te kwestie miękkie, to też wynika z różnic generacyjnych oczywiście, jeśli chodzi o pracowników bo czego innego wymagali baby boomersi, jeśli w ogóle czegoś wymagali, inaczej traktowali pracę inaczej traktują pracę kolejne generacje, natomiast czy masz jakieś podejrzenia oprócz...

Tej różnicy pokoleniowej, dlaczego biznes traktuje HR jako coś miękkiego i nie wiąże wyników i takich twardych KPI biznesowych z HR, tak jakby HR był tylko dodatkiem. Czy widzisz jeszcze jakieś problemy tutaj, czy tylko to jest właśnie różnica pokoleniowa i podejście do pracy? Nie nie nie to nie jest tylko i wyłącznie różnica pokoleniowa.

Gro osób nie postrzega HR-u jako partnera biznesowego, a to jest tak naprawdę partner w biznesie który dostarcza tak jak każdy inny narzędzi, ale tymi narzędziami nie są na przykład nie wiem, jakieś rzeczy fizyczne Tylko są rzeczy np. kompetencyjne, które ciężko jest zbadać, ciężko jest je zważyć. Możemy widzieć tylko na podstawie tego, jak rozwija się dana osoba, jak dane kompetencje np.

w relacjach ze swoimi pracownikami przy spotkaniach jeden na jeden albo przy weekly, przy monthly, jak się zachowuje jak prowadzi te spotkania, jak daje feedback, czy coś się zmieniło. Więc absolutnie to nie jest tylko i wyłącznie różnica pokoleniowa, to jest też brak zrozumienia tej roli jako partnera biznesowego i brak zrozumienia potrzeby tych miękkich skilli w firmach No bo fajnie wiesz jeszcze jak jest postrzegany HR jako jednostka która zorganizuje właśnie te owocowe czwartki, która zorganizuje integrację, która nie wiem, pojedzie do ZUS-u jak trzeba będzie albo do Urzędu Skarbowego zadzwoni, żeby tam komuś załatwić coś tam, jakieś dokumenty, ale tak naprawdę ta rola i ta funkcja jest o wiele głębiej osadzona w organizacji i sam fakt, że zazwyczaj w strukturach organizacyjnych HR-owy team czy HR manager jest bezpośrednio współpracujący z zarządem lub często też zdarza się z dyrektorem finansowym nie jest tutaj przypadkowy, no bo to jest tak naprawdę doradca biznesu, doradca zarządu, doradca menadżerów, który pozwala mu sprawnie funkcjonować i dostarcza nie tylko zasoby ludzkie, ale dostarcza Kompetencje, umiejętności, rozwój i te wszystkie rzeczy, które są niezbędne do prawidłowego funkcjonowania firmy.

Dokładnie ale zastanawiam się jeszcze nad jednym, bo trochę wspomniałaś o takim podejściu do HR-u i ja jeszcze jedno pytanie diagnostyczne będę miał do tego, ale to się wiąże z tym, co kiedyś jeden z naszych gości powiedział w podcaście, że HR-owi przypisuje się albo HR czasem sam wchodzi w taką rolę takiego działu terapeutycznego, który de facto jest trochę dalej od biznesu on ma tam pogłaskać ludzi, zorganizować owoce na czwartek tak jak wspomniałaś i zrobić te wszystkie rzeczy, ale nie jest to traktowane tak poważnie jak powinno być.

Zastanawiam się tylko, bo być może to będzie pomocne dla naszych słuchaczy, no bo nie możemy też powiedzieć że to jest tylko i wyłącznie gdybyśmy umieli mówić o winie To nie tylko jedna strona tej układanki ma pewnie na swoich barkach odpowiedzialność za to, jak to wygląda. Czy jest coś co twoim zdaniem HR może zrobić inaczej albo co robi, żeby tej roli biznesowej nie mieć odpowiedniej Czy może byś coś poradziła w takim razie HR-owcom?

Jak powinni budować tą swoją pozycję? Na pewno powinni wchodząc do firmy, do nowej organizacji poznać ją od podszewki i wgryźć się w ten biznes. Dla przykładu nie tylko poznawać, dobra co produkujecie, co sprzedajecie jakie usługi macie, ale też wgryźć się w wyniki finansowe, wgryźć się w cel firmy, bo dla przykładu celem firmy może być zwiększenie sprzedaży o 20% w danym roku, no to co robi HR?

HR od razu patrzy na dział sprzedaży, jakie tam są kompetencje, czy trzeba ich przeszkolić czy trzeba dotrudnić kogoś, jak jest zarządzany dział, czy tam wszystko jest ok, czy nie ma jakiegoś ryzyka, że zaraz kluczowa osoba nam się zwolni. Więc wiesz, ja wchodząc do firm daję się poznać od tej ludzkiej strony jak najbardziej, jestem Agatą która cię wesprze i poklepie po plecach i spotka się z tobą żebyś mógł się wygadać często też wypłakać, od pewnego momentu robię też takie spotkania kawa z Agatą, gdzie pracownicy i menadżerowie mogą sobie zabukować w moim kalendarzu w danym dniu, mam cały dzień dla pracowników i mogą sobie zabukować godzinę ze mną.

Po prostu żeby usiąść pogadać i tyle. Ale oprócz tego, jednego dnia w którym ja jestem dla ludzi na takie miękkie tematy. Ja patrzę na wyniki finansowe firmy, patrzę na wyniki, nie wiem, na analizę danych, patrzę jaką mamy rotację pracowników i myślę, że to stawia między innymi mnie w takiej roli właśnie tego partnera biznesowego, a nie tylko w roli tego miękkiego człowieka który przyjdzie pogłaszcze, zorganizuje i przyniesie dokumenty ale też, który powie halo, halo, ale tutaj nam się nie zgadza w tym dziale nie wiem, chociażby budżet na szkolenia, albo chociażby zobacz drogi prezesie, siatka wynagrodzeń jest już 3 lata temu dawno przeterminowana, może powinniśmy coś z tym zrobić, może bez słowa może, tylko powinniśmy coś z tym zrobić, bo jesteśmy niekonkurencyjni.

Tak powinien zacząć HR. Od wysokiego C. Biznesowego, wchodząc faktycznie jako ten partner biznesowy. A nie tylko jako osoba która ma Cię wesprzeć i pogłaskać Myślę, że to jest ważne, co powiedziałaś, bo to też jest chyba kwestia takiej samoświadomości HR-u, czym HR jako zespół jest, czym HR-owiec jest, rekruter, jaka jest ważna jego rola w biznesie i to też wewnętrznie warto, żeby HR wiedział i zrozumiał i też kreował tę swoją rolę odpowiednio.

To jest ciekawe, co powiedziałaś a propos tych danych i poznania biznesu bo wydaje mi się, że wiedza o biznesie i wiedza w ogóle o branży o tym, co robimy, pozwala na jedną bardzo istotną rzecz, to znaczy zadawanie właściwych pytań Żeby nie tylko zrozumieć biznes, ale też żeby wiedzieć i czasem dać wskazówkę może temu menedżerowi, zadając mu odpowiednie pytania naprowadzić go na odpowiednie tory.

Jeśli nie znamy tego biznesu, no to ciężko żebyśmy byli równorzędnym partnerem do rozmowy dla kogoś, kto pewnie w tej branży jest długo albo przynajmniej w domyśle, tak możemy sobie wyobrażać. Okej czyli wiemy mniej więcej jaki jest stan w tej chwili, ale chciałaś coś powiedzieć. Tak wiesz co, co do tego że HR często spotyka się z ludźmi, którzy są długo w firmie i to jest wyzwanie, żeby tych ludzi będących długo w firmie przekonać do tej roli że taka rola w firmie jest potrzebna, że ta rola nie tylko będzie właśnie, bo często jest to postrzegane u tych długo pracujących osób, no i po co nam ten HR, przecież wszystko jest okej wszystko działa.

No właśnie po to, żeby działało lepiej i sprawniej i po to żeby im pokazać że drogi pracowniku ja nie przychodzę tylko cię tu głaskać po ramieniu ja przychodzę też od ciebie wymagać i to jest często zaskoczenie i to jest też często taki lekki bunt na pokładzie No właśnie, to zatrzymajmy się przy tym, bo o to chciałem zapytać później, ale jakby sama zaczęłaś o tym mówić trochę.

No bo często, gdy słyszymy HR, ja pamiętam jeszcze czasy jak pracowałem w job boardach już kilkanaście lat temu, gdzie HR było, ta nazwa była czymś nowym zupełnie. Raczej jak się dzwoniło do firm, to były kadry i płace, albo w ogóle były jakieś osoby gdzieś obok, które, nie wiem, to był asystent asystentka prezesa która robiła rekrutację, to był dział marketingu który robił rekrutację, różnie to bywało, czasem poszczególne zespoły same robiły rekrutację, często to były stanowiska asystenckie mniejsza o to.

Ale mimo wszystko HR może się wydawać czymś dużym, czymś być może niepotrzebnym od początku. I pytanie w takim razie do ciebie, bo tak wydaje mi się, tak zrozumiałem z tego, co powiedziałaś Tak naprawdę to powinno dotyczyć każdej branży i każdej wielkości firmy. Może w różnym stopniu, ale rozumiem że nie powinniśmy czekać z tym, aż zaczniemy wdrażać dobre praktyki HR, aż urośniemy.

Raczej rekomendujesz to, żeby zawsze się nad tym pochylać. Tak dokładnie, absolutnie. Pochylajmy się nad tym HR-em, pochylajmy się nad tym, co ten HR robi. I pochylajmy się nad tym, żeby poznać tego człowieka od HR-u, bo tak jak powiedziałam te przekonania o tym, co robi ta osoba, niezależnie od wielkości firmy, no wiadomo w dużych firmach ta świadomość po co ten HR i że to nie jest już pani kadrowa czy tam asystentka, jest o wiele większa.

Natomiast w tych mniejszych firmach gdzie ten HR, tak powiedzmy sobie szczerze jest najbardziej potrzebny Tam nie ma tej świadomości i dajmy się poznać temu człowiekowi, który przychodzi w tej roli do naszej firmy, a nie oceniajmy go przez pryzmat swoich przekonań. To jest niesamowicie ważne.

Ustaliliśmy, że nie ma co zwlekać, to jest potrzebne na każdym kroku, ale jakie w takim razie, bo może menedżerowie tego nie wiedzą, a ty im to pokazujesz, więc podpowiedzmy naszym słuchaczom, jakie korzyści przynosi menedżerowi znajomość zasad, praktyk HR-owych i w ogóle zrozumienie HR-u głębsze. Co on z tego będzie miał?

Na pewno będzie miał łatwość w rozumieniu swojego zespołu. I mam tutaj na myśli między innymi komunikację i relacje. Zarówno ta wiedza z obszaru HR pomaga w budowaniu efektywnej komunikacji. Trochę zrozumienie tej psychologii pracy sprzyja tworzeniu pozytywnej atmosfery czy też rozwiązywaniu konfliktów które nie okłamujmy się, często i gęsto występują w zespołach, czy są to oficjalne konflikty czy nieoficjalne konflikty, dobry menadżer powinien je wychwycić.

I tu też przy tej komunikacji i budowaniu relacji on również będzie wiedział jak skutecznie tym konfliktom zapobiegać, ale też będzie wiedział jak ciekawie na przykład prowadzić spotkania jeden na jeden, żeby się dowiedzieć czemu na przykład Marianowi nagle spadła sprzedaż I że to nie zależy od tego, że on nie przykłada się do pracy, tylko że na przykład jego pies zachorował.

To jest niesamowicie ważne. Co potem? Badamy w tych firmach ocenę i motywację pracowników. To nie kładźmy wszystko na barki HR-u, tylko zobaczmy jak skuteczne ocenianie przez menadżera oraz feedback może wpłynąć na pracowników. I to jest dobra droga do zaangażowania ich w tą relację menadżer i pracownik.

Ponadto znajomość prawa pracy. Dla mnie to jest must have, nie tylko dla HR-owca, nawet jak jest się tym miękkim HR-owcem Ale też dla menadżerów. Nie wyobrażam sobie, żeby menadżer nie wiedział na przykład ile urlopu ma pracownik po x latach pracy albo takie podstawowe rzeczy, chociażby nie wymagam tutaj znajomości całego kodeksu pracy, ale te podstawy to tak.

Rozwój i szkolenia, znajomość narzędzi, metod rozwoju zawodowego pozwoli temu pracownikowi wesprzeć pracownika w jego karierze. Ten menadżer jest pracownikiem powiedzmy sobie szczerze 8 godzin na dobę albo i więcej, a nie HR-owiec HR-owiec jest do skoku w Twoim dziale i tak naprawdę na podstawie tego, co mu zgłosi menadżer on może go wesprzeć w tym doborze szkoleń No i chyba na końcu ale chyba najważniejsze to ta rekrutacja i onboarding, no bo jakby zrozumienie procesów onboardingowych i procesów rekrutacyjnych pomaga w wyborze najlepszych talentów przez menadżera i znowu to menadżer wybiera dla siebie osobę to nie HR-owiec wybiera dla siebie osobę, to nie HR-owiec zna świetnie tego menadżera i ten zespół, HR-owiec zna na tyle na ile mu zespół i menadżer pozwoli, a wieloletni menadżer już powinien znać swój zespół od podszewki i tak potrafić dobrać nowego pracownika, aby on wszedł jak w masło w ten zespół i żeby ten zespół go zaakceptował.

No i onboarding tak bardzo lubiany i znienawidzony przez menadżerów, bo dla nich to jest strata czasu niestety a jest niesamowicie ważny, Kluczowa rola menadżera w onboardingu, bo to jak on da się poznać on czy ona, bo tak mówię on, ale są też panie menadżerki, jak dadzą się poznać nowemu pracownikowi, zależy od tego jak bardzo on zaangażuje się już w tą pracę od samego początku, więc kurczę, poświęćmy trochę czasu jako menadżer dla nowego pracownika.

Ja wiem że są inne rzeczy, wiem że są często ważniejsze rzeczy, ale na ten moment jak przychodzi nowa osoba do twojego działu skup się na jej wdrożeniu na tym, żeby jak najlepiej poznała te osoby, z którymi już współpracuje jak najlepiej poznała swoje obowiązki i to leży absolutnie w gestii menadżera.

Ok, a jako taki must have, takie podstawowe rzeczy, jak wchodzisz do firmy i widzisz że jest różny stan tej wiedzy HR-owej wśród menedżerów, różny poziom zaangażowania, to na które pierwsze punkty zwracasz uwagę? To znaczy, co jest Twoim zdaniem takim absolutnym must have? No bo tu pokazałaś całe spektrum, czyli tak naprawdę od procesu rekrutacji onboardingu aż po offboarding, ale też budowanie motywacji, komunikację, budowanie w ten sposób zaangażowania, odpowiedniej kultury organizacyjnej, dobrej ale też dbanie o rozwój pracownika, o wskazywanie mu odpowiednich ścieżek o feedback.

Ale gdybyś miała powiedzieć, co jest takim absolutnym must have'em? Co każdy menedżer... Niezależnie jak mu blisko do HR-u, czy daleko, to na co zwracasz uwagę w pierwszej kolejności? Na co zwracam uwagę u menedżera? Tak, co uważasz, że będzie, może nie w krótkim czasie, ale wpłynie mocno na kulturę organizacyjną i na efektywność zespołu?

Wiesz co, to jego kompetencje przywódcze, kompetencje miękkie tak zwane, czyli sposób jego komunikacji sposób jego zarządzania zespołem i to, czy właśnie on zajmuje czy jego praca w ciągu dnia na przykład zajmuje 80% zarządzania zespołem, a 20% niech robi te swoje rzeczy techniczne jeżeli potrzebuje. To są trzy elementy na które najbardziej zwracam uwagę.

One tak naprawdę mi powiedzą wszystko. Ja mogę wejść do zespołu i zrobić im badanie zaangażowania i satysfakcji z pracy i często wychodzi, że praca sama w sobie jest super, ale ten menadżer mógłby trochę inaczej i to też mi wiele daje kompetencji. I to są trzy elementy na których się skupiam wchodząc i pracując z menadżerami.

No i udaje Ci się ich zachęcić do tego, żeby zbliżyli się trochę do HR-u? A, czasami droga jest długa i kręta i wyboista, ale w ostatecznym rozliczeniu oni sami to zauważają. Oni sami wynoszą wnioski z tych działań. Przykładem świetnym jest, nie będę podawać ani firmy ani nazwiska, ale powiedzmy sobie osoba X, która była wiele lat na stanowisku dyrektora sprzedaży.

Już powiedziałam stanowisko, ale mam nadzieję, że się nie obrazi, bo ostatecznie wyszedł na tym świetnie. Dyrektor sprzedaży, taki wiesz mocny gość, samiec alfa. I teraz wchodzę ja i mówię, panie dyrektorze, no pana zespół to tak średnio nie? Tam generalnie firma stoi na sprzedaży, oni sprzedają super, bo tam pan im, zawsze te premie i tak to wszystko, nie?

I oni są zmotywowani pieniężnie, ale... Że oni potrzebują pana jako tego menadżera, jako tej osoby, która im pokaże, która pociągnie za sobą, która ich rozwinie, bo oni w ogóle nie byli na żadnych szkoleniach, oni się uczą tylko i wyłącznie od pana. Jak ja mu uświadomiłam, że on jest tym wąskim gardłem i że jak on idzie na wakacje to ta sprzedaż spada i sprawdziliśmy to sobie na wskaźnikach, że faktycznie było tak, że jak ten człowiek wyjeżdżał na wakacje miał wolne, nie wiem, zachorował, to ta sprzedaż automatycznie malała, bo nie było bata, ale tam brakowało rozmowy, tam brakowało zrozumienia, tam brakowało takiego po prostu ludzkiego podejścia do człowieka do pracownika.

Oj, opór był okropny. No doszło nawet do tego że nas wylądowaliśmy na dywaniku u zarządu. Bo gdzieś tam się pospinaliśmy, aczkolwiek w ostatecznym rozrachunku pan dyrektor zmienił swoje podejście znaczy starał się, nie mówię że to się stało od razu i nie mówię, że to było na 100%, natomiast w niektórych kwestiach, które mu podpowiedziałam bo ja też jestem coachem, ale ja działam bardziej mentoringowo, bo jak mam rozwiązanie w głowie to kurczę ja już nie lubię tak dopytywać aż ktoś sam na to wpadnie, tylko jak mam pomysł, to lubię go podpowiedzieć i skorzystał z kilku moich podpowiedzi, które później wdrożył, zrobiłam taki cichy wywiad w jego zespole jak tam, po pół roku i powiedzieli, że wow, stał się jakiś cud, człowiek zmiękczył swój styl zarządzania.

I widzieliśmy to nawet na wskaźnikach sprzedaży później, gdzie faktycznie pan dyrektor szedł na wolne, było to co prawda krótkie wolne bo niecały tydzień między jakimiś świętami i ta sprzedaż była na tym poziomie, na którym była przed jego pójściem na wolne, więc jakby absolutnie odnotowuje tutaj sukces.

I jak w Stanach w firmach mają takie dzwoneczki że hej mamy sukces, no to ja właśnie tak sobie w głowie robię, hej mam sukces. I to uświadamianie nawet takich osób, które są oporne na te miękkie rzeczy, no to jest ciężki chleb do zjedzenia przez herowca ale nie jest nie do zrobienia o tak. Nie myślę, że świadomość tego, jak ważne są kompetencje społeczne dzisiaj, jest coraz większa i to jest świetny przykład, który podałaś.

No bo tutaj ewidentnie pokazałaś mu dane pewne i wskazałaś jakąś drogę, podpowiedziałaś rozwiązanie. Jakie masz jeszcze sposoby na to, żeby w ogóle zachęcić menedżerów do tego Przyłożyli należytą wagę, na przykład do onboardingu. Czy po prostu bardziej ich angażujesz, czy wykorzystujesz jakieś case'y z innych firm, czy, no bo wspomniałaś o tych, którzy tak się uśmiechają pod nosem i mówią, no dobra, jakby to nie jest ważne, to są tam zabawy dla dzieci, my jesteśmy poważnymi dyrektorami i nie będziemy tutaj się pieścić z naszymi pracownikami, mamy HR-owców od tego.

Jak ich zachęcasz do tego i jakie masz na nich sposoby, żeby uświadamiać ich rolę HR-u w biznesie? Smieję się tu teraz wewnętrznie. Wiesz co, nie mam takich jakichś sposobów które teraz będą odkrywcze. Ja po prostu im pokazuję na ludziach, którzy byli wdrażani bez ich zaangażowania, jak dużo czasu potrzebowali do tego, aby poznać nie wiem, produkt, sposób sprzedaży, sposób działania w danej firmie czy też w danym zespole.

Kontra człowiek w którym albo brałam udział taki czynny ja w onboardingu, albo ten czynny udział brał ten menadżer w onboardingu. I to powiem Ci, że to nawet w skali 60% szybszego poznania nie wiem, czy to produktów czy metod pracy, znowu wracam do tych cyferek, ale te cyferki one przemawiają do ludzi i tak jak mówiłam na początku, to nie są jakieś odkrywcze rzeczy.

Raz zagroziłam, że jeżeli menadżer po raz kolejny nie przyjdzie na onboarding, to ja się zwalniam bo moja rola tutaj jest bez sensu, skoro on mnie nie słucha. I chyba się wystraszył, bo przyszedł. Ale zobaczył że kurczę, może faktycznie, bo on też poczuł od razu tą więź z tym nowym człowiekiem tak że jakby lepiej że potem nie siedzi tu jakaś obca głowa przy biurku i on nawet nie pamięta jak ma na imię.

Więc jakby trochę groźbą, trochę prośbą na pewno cyferkami i to jest to, co przekonuje ludzi, cyferki, no bo powiedzmy sobie szczerze ja jestem od tych miękkich rzeczy, a ludzie na górze są od cyferek, od tych twardych rzeczy, więc ja żeby je przebić przez często techniczne umysły przez inżynierów przez taką twardą branżę chociażby nie wiem, nawet sprzedażową, no to ja te cyferki musiałam pokochać bo to nie było tak, że my się kochaliśmy od początku z cyferkami ja musiałam je pokochać musiałam pokochać analizę danych bo zobaczyłam na własnej skórze, jak to bardzo mi pomaga właśnie się przepchać i pokazać że ten HR coś tu daje Czyli tak naprawdę liczby dane, case, wszystko co może być zrozumiałe dla czy to zarządów czy kadry menedżerskiej, coś w czym się porusza na co dzień.

Myślę, że HR akurat mają dużo takich rzeczy, bo wy jesteście w stanie mnóstwo rzeczy wyciągnąć, bo obserwujecie tych ludzi cały czas, jak pracują, jak są zmotywowani, jakie są okresy ich pracy, jak długo zostają w firmie, jaki jest wskaźnik rotacji. Myślę, że to wcale nie wymaga jakiegoś wielkiego zaangażowania w takim sensie że musimy szukać czegoś nowego, bo w HR dużo takich danych po prostu jest, tym bardziej tak jak wspomniałaś o tym case'ie, jak różni się zaangażowanie i postawa pracownika i szybkość wdrożenia, kiedy bezpośredni przełożeni biorą udział w onboardingu albo nie biorą i co dla mnie jest zaskakujące bo jak wspomniałaś że ktoś może nie wiedzieć kogo zatrudnił to...

To już jest ekstremalny przykład. Ale powiem Ci, że takie przykłady pod tytułem nie wiem, przychodzi do przedłużenia umowy o pracę, powiedzmy po tych kodeksowych trzech miesiącach, przychodzi menadżer i mówi, no Agata trzeba przedłużyć umowę temu, temu tam. A ja mówię, komu komu tam? No temu nowemu. A ja mówię, no dobra no to komu?

No nie pamiętam jak on się nazywa. A ja mówię, Marian, do jasnej cholery, minęły trzy miesiące, masz pracownika w swoim dziale, a Ty nie pamiętasz jak on się nazywa? No i to jest, aż mam ciarki teraz, to jest przerażające no bo tak się dzieje tak się dzieje w firmach i to właśnie się dzieje u tych menadżerów kierowników którzy to 80% swojej pracy menadżerskiej skupiają nadal na pracy technicznej, czy pracy takiej, wiesz operacyjnej a nie na pracy z zespołem.

Hmm... No i to jest dla mnie już krytyczna sytuacja. Ale domyślasz się z czego to wynika bo ja się zastanawiam, to znaczy wydaje mi się, że właśnie rolą menedżera jest bycie obok i nie chcę powiedzieć wspieranie, bo to brzmi jakbyśmy mieli chodzić i kogoś klepać po plecach, ale mi kiedyś jeden z moich kolegów, zresztą przyjaciół można powiedzieć, z którym kupę lat spędziłem w jednej firmie, on mi kiedyś powiedział, wiesz, bo twoja rola to jest taka, ja byłem akurat jego menedżerem, mówi, bo twoja rola to jest taka, że ty mi się nie wtrącasz ale jesteś obok i jak coś się dzieje to wiem że ty mi pomożesz.

I ja wiem że to bardzo spłycam, ale mam wrażenie że trochę tak jest z zarządzaniem, żeby z jednej strony pchnąć człowieka do rozwoju, dać mu przestrzeń obserwować go z boku oczywiście najlepiej bez mikromanagementu I pomóc kiedy trzeba, ale przede wszystkim wiedzieć, widzieć być uważnym co on robi, czego mu brakuje.

Ja wiem że to trochę brzmi może też terapeutycznie i pewnie wielu menedżerów tak jak już zdarzyło się pod naszymi podcastami powie o to nie mój świat. No może nie mój ale z drugiej strony to chodzi o to, że rozmawiajmy ze sobą zwracajmy na siebie uwagę, bo to co ty mówisz to już jest ekstremum. I założę się, że będzie też wielu, ja w branży rekrutacyjnej spędziłem, teraz to jest osiemnasty rok.

I widziałem już bardzo wiele, ale też wiem, jak bardzo jesteśmy zamknięci w swoich bańkach i pewnie dla wielu słuchaczy dzisiaj to, o czym mówimy powiedzą, Jezu nie ma takich firm, to jest niemożliwe. Otóż moi kochani jest to możliwe bo firmy są bardzo różne i to, że ty pracujesz w świetnej organizacji gdzie twój menedżer jest wyposażony w najlepszą wiedzę i praktyki nawet nie polskie ale międzynarodowe, to nie znaczy, że tak jest na każdym poziomie organizacji i czasem nawet duże firmy mają takich menedżerów i mają takie problemy.

I to też nie chcę, żebyście to zrozumieli jako coś, co mówi, menedżerowie są źli, a HR jest świetny. Nie, to nie chodzi o to. My wszyscy się uczymy rozwijamy się i cieszę się, Agata że podajesz taki przykład, który jest jaskrawy ale moim zdaniem on nie jest przejaskrawiony. Takie rzeczy się dzieją po prostu i podejrzewam że w twoim arsenale przykładów znalazłabyś więcej takich ciekawostek.

Jasne mogę sypać z rękawa takimi przykładami, ale bardziej jestem tu, żeby zmotywować niż zdemotywować. Natomiast... Zapytałeś na początku jaka jest rola menadżera w tym wszystkim, niestety nadal gdzieś tam w głowie menadżerów jest to tylko projektowanie osiąganie celów biznesowych. Oni trochę nadal jeszcze nie widzą tych ludzi w tym wszystkim i szczególnie to dotyczy tych mniejszych i średnich firm, bo tak jak wspomniałeś, te większe mają super wykształconych rozwiniętych pod względem takim kompetencyjnym nawet międzynarodowo menadżerów i to jest ekstra.

Do tego to się sprowadza, że to jest inwestycja w szkolenia często przez lata. To się zgadza i to jest w ogóle osobny temat, inwestycja w szkolenia miękkie dla menadżerów, ale jeszcze powiem Ci tak. Jest taki case w firmach W tych małych i średnich przedsiębiorstwach. Kto zostaje menadżerem? Menadżerem zostaje osoba.

Najlepszy specjalista. Tak dokładnie. I nikt się go nie pyta, Franek czy ty chcesz zostać tym menadżerem i to się jest z tym, z tym i z tym i do twoich odpowiedzialności i zadań dojdzie jeszcze zarządzanie zespołem, co wiąże się z tym, tym i tym. Tylko wiesz, człowiek się cieszy bo awansował. Po tylu latach go docenili.

Dostaje podwyżkę, dostaje menadżer, czy tam kierownik. I wiesz po tylu latach bycia tym specjalistą i ciulania po prostu z tym samochodem po tej Polsce, on w końcu usiądzie w trzecim biurku i będzie siedział i będzie teraz takim menadżerem. Ale nikt nie mówi tym ludziom nikt nie sprawdza tych kompetencji.

Teraz opieram się na moich doświadczeniach w tych mniejszych i średnich firmach. Nikt ich się nie pyta to po pierwsze, czy on chce i czy on wie, z czym to się wiąże i nikt ich nie uświadamia z tym. A oni się cieszą i radują, bo dostali awans. Okej fajnie pionowy awans, no każdy by chciał. Ale ludzie świata potem wychodzą takie klocki, że ktoś nie pamięta imienia swojego pracownika, bo on nadal w swojej głowie robi te rzeczy i jeździ po tej Polsce albo kopie tą łopatą.

I ile razy ja nie mówię, że ma tego nie robić, że ma zupełnie z tego zrezygnować ale to 80 na 20. Kurczę, dobra jeśli potrzebujesz zrobić coś technicznego raz na jakiś czas, okej ubierz się w ten stroj i zrób. Ale drogi menadżerze ty jesteś przede wszystkim dla ludzi. Ty jesteś dla biznesu i przez to, że ty dobrze organizujesz nie tylko pracę swoich ludzi, dobrze ich motywujesz, dobrze ich rozwijasz dobrze z nimi komunikujesz, dasz im feedback, oni pracują lepiej i oni lepiej pracują dla firmy przynosząc większe zyski.

Wiesz na pewno ile kosztuje zatrudnienie człowieka który nam podziękuje po trzech miesiącach i w 90% to jest tak, że firma jest spoko ale menadżer mi nie odpowiada ja nie będę z takim człowiekiem pracował. No różne to są wyliczenia, ale bardzo często, ja pamiętam kiedyś jeszcze w jednym jobboardzie liczyliśmy to, żeby uzmysłowić, że tak naprawdę inwestycja w ogłoszenie to jest żadna inwestycja biorąc pod uwagę jaki jest koszt nieudanej rekrutacji, bo to zazwyczaj jest kilkadziesiąt tysięcy.

Gdyby przeliczyć zaangażowanie wszystkich osób, które przeprowadzają nie tylko proces rekrutacyjny ale onboarding, plus straty wynikające z tego że na przykład ta osoba miała sprzedawać a nie sprzedaje, a potem nadal nie będzie sprzedawać bo mamy wakat, w związku z tym nie możemy obsłużyć rynku, to myślę, że kilkadziesiąt tysięcy jeśli nie setki, gdybyśmy, pewnie w zależności od branży to może tak być, więc tak, to są ogromne koszty.

No ale zobacz, tu też rodzi się krzywa pochyła. Zobacz, odchodzi nam taki nowy człowiek który już dostał jakieś obowiązki, które albo dołożono do działu albo ściągnięto z kogoś i ten ktoś, ten pracownik, który miał to wcześniej, dostaje to rykoszetem z powrotem Plus jeszcze rzeczy, które zdążył robić ten nowy pracownik i zobacz jak to demotywuje, to jest w ogóle temat też rzeka już wychodzący poza menadżerów, ale chociaż nie, nie wychodzący poza menadżerów, bo faktycznie menadżer powinien potrafić tym zarządzić, powinien potrafić tym kryzysem, takim odejść pracowników taką demotywacją pracowników on powinien to zauważyć i zarządzić.

I super jak to robi. Ale zazwyczaj zrzuca to na HR. Ja słyszę Agata, w moim dziale coś się dzieje, idź tam posiedź z nimi dwa dni i weź mi powiedz albo zrób coś z tym. Ja mówię nie, nie nie, nie, chodźmy razem. Ale przecież to nawet dla tych ludzi jest dziwne, umówmy się Agata, no jeśli masz menedżera, który operacyjnie zarządza zespołem i nagle przysyła kogoś, bo jest jakiś problem, po pierwsze ani relacja nie jest tak, oczywiście jeśli to jest mała firma to wiadomo, może być tak, że wszyscy się znają, ale ja widziałem takie spotkania i one nie wyglądają naturalnie, kiedy pojawia się, nie chcę żeby to źle zabrzmiało, człowiek z zewnątrz, mam na myśli z zewnątrz zespołu, który przychodzi, on przede wszystkim nie ma jeszcze pozycji prawdopodobnie załóżmy, że jest to zespół sprzedażowy, to jest tak jak ze szkoleniem, zawsze są te słowa my jesteśmy specyficzni my jesteśmy tacy, oni jeszcze ciebie nie poznali no co masz im powiedzieć, jakby to rolą menedżera jest to, żeby zrozumieć ich przede wszystkim i zareagować i zgodzę się w stu procentach z tym, no dobra ale jak mamy tych, bo zahaczyliśmy o szkolenia Mamy tego menedżera, przekonaliśmy go do tego, że to jest ważne.

Jakie narzędzia, jakie sposoby masz na to, żeby ich wdrożyć w to, żeby ich tego nauczyć? Szkolenia są na pewno świetną metodą, nie dla każdej firmy bo mogą być niezwykle drogie. Jakie na to masz sposoby? Czy to są jakieś staże wewnątrz firmowe, czy jakaś specjalny model współpracy z HR-em? Jak ty to widzisz co byś rekomendowała, żeby menedżerów zbliżyć do HR-u?

Wiesz co, ja stworzyłam taki mój autorski program. Nazywa się Liderski bądź łamany na menedżerski rozwojownik. Polega on na tym, że robimy sobie miesiąc na przykład z feedbackiem. Ja zawsze też pcham się i jestem zapraszana. Tam, gdzie mnie nie zapraszają, tam się pcham, a tam gdzie jestem zapraszana, to idę.

Z moim notatniczkiem albo z laptopem Na... Co tygodniowe zebrania kierowników menadżerów zarządów, żeby wiedzieć co się dzieje w biznesie, co w trawie piszczy, a super jak już mam w ogóle swoje pięć minut do powiedzenia do dopytania. I teraz tak, ustalamy sobie na takim spotkaniu, na przykład mamy sierpień, że sierpień to będzie miesiącem feedbacku.

I ja w ramach liderskiego rozwojownika puszczam do każdego menadżera krótkie trzy, cztery slajdy o tym czym jest feedback, o rodzajach feedbacku i dostałem to raz w tygodniu, żeby ich nie narzucić wiedzą, żeby sobie to spokojnie przeczytali tam nie ma dużo treści, są przykłady. I na koniec miesiąca robię im takie wewnętrzne szkolenie z tego, szkolenie z warsztatami.

O tak, z tego jak tego feedbacku używać, feedback czy tam inne różne rzeczy menadżerskie. Powiem Ci... Że wpadłam na to w momencie, gdy w międzynarodowej firmie dość wysoko postawiony dyrektor powiedział mi, że przestań mi zawracać dupę ja doskonale wiem jak dawać feedback ludziom i ja nie mam czasu na takie siedzenie z tobą tutaj teraz.

I to nie mam czasu na siedzenie z tobą tutaj teraz tak mi dało do myślenia że ja wymyśliłam taki właśnie liderski rozwojownik, żeby a. nie zawracać głowy tym menadżerom, no bo oni i mają dużo na głowie, b. żeby dostarczyć im w pigułce tą wiedzę, bo oni teraz nie będą się uczyć odkrywania koła na nowo bo oni już jakąś wiedzę mają.

Więc ja jestem trochę tym takim papierem ściernym z bardzo niską gradacją, która ma ich doszlifować. Powiem ci, że niesamowicie mi się to sprawdza i dodaję do moich rzeczy, z których jestem dumna właśnie tę metodologię pracy z menadżerami. Bo oni sami przychodzą potem do mnie i mówią, kurczę wiesz co i fajnie, że mam te materiały, bo ja potem mogę sobie do nich wrócić, a dwa na tych warsztatach ja mogę sobie faktycznie poćwiczyć te trudne case'y i oni są zmotywowani do działania i oczywiście są maruderzy, którym się to nie podoba, ale większość jakbym miała określić procentowo to bym powiedziała 70% menadżerów, z którymi pracowałam jest ok z tą metodologią i wynoszą z niej faktycznie fajne rzeczy, co potem się przekłada na funkcjonowanie ich zespołów, oczywiście też wysyłam niektórych jak trzeba na jakieś takie bardzo poważniejsze szkolenia czy tam warsztaty z bardzo doświadczonymi ludźmi Ale do tej pory ten mój liderski rozwojownik, chociaż niektórzy już mi mówili że nie dowierzasz w siebie, że to jest super narzędzie i powinnam je wypuścić w rynek.

Może coś w tym jest i może powinnam o tym pomyśleć. Powiem ci, że robi robotę. No i my zachęcamy na pewno do tego, bo jakby każde narzędzie i każde dzielenie się wiedzą jest cenne. No dobra ale jak jesteśmy przy tym rozwojowniku Zachęcasz menedżerów do różnych rzeczy. Mówiliśmy o tym, zastanawialiśmy się czego im brakuje, czego brakuje HR-owi, gdzie jest ta luka komunikacyjna między menedżerami a HR-em jak budować pozycję HR-u, a przed czym menedżerowie mają największy opór, gdzie spotkałaś największy opór, czego najbardziej nie chcą się uczyć albo gdzie czują jakieś największe zagrożenie.

To jest właśnie feedback czy to są jakieś inne rzeczy? Są dwa elementy. Jest feedback, jest ocena okresowa i jest zwalnianie pracowników. I przy zwalnianiu pracowników oni bardzo mocno pragną zwrócić to na mnie, mam to na myśli na HR, Ale ty wiesz co masz mówić, ty tak ładnie mówisz, ty im tak ładnie powiesz, bo ja jak powiem to nie dobiorę słów, wiesz, no ja wiem że my to już ćwiczyliśmy 500 razy ale no weź.

Czasami się uginałam, od pewnego momentu przestałam się uginać, bo no ok, ja wchodzę do tej firmy buduję i zaraz mnie tam nie będzie, więc drogi menadżerze no będziesz musiał sobie poradzić sam. A chociaż mogłam mówić że jak będziesz potrzebowała kogoś zwolnić to proszę bardzo, możesz mnie wynająć, natomiast no wiadomo, pół uśmiechem, pół żartem ale pół serio, natomiast ze zwolnianiem osób mają największy problem i z dawaniem feedbacku uwaga tego dobrego.

Bo to jak ćwiczymy sobie dawania feedbacku, gdy coś się wydarzy, gdy trzeba trochę powiedzmy sobie szczerze opierniczyć tego pracownika, ale ładnie dać mu faktycznie fakty na stół, powiedzieć co mógł zrobić inaczej itd., itd. Ale zgodnie z kulturą i metodologią dawania feedbacku, tak docenianie pracowników czasami niektórym nie przechodzi przez gardło.

I ten feedback pozytywny, ok, jeżeli jest robiony na one on one, gdzie tam dobra, Stefan super robotę zrobiłeś zrobiłeś to, to, to i to, fajnie. Ale teraz na tygodniówkach, jak trzeba pochwalić człowieka przed całym zespołem, to są opory. I wynikają one z tego, że Agata ale jak ja Stefana pochwalę to co powie reszta?

To ja potem będę musiał resztę chwalić A ja nie mam czasami za co ich pochwalić i oni nie widzą, że nawet za najmniejsze rzeczy warto jest ich pochwalić, bo to pracownikowi robi dzień, robi robotę takie uściśnięcie ręki dzięki, ekstra robota albo w ogóle całemu zespołowi podziękowanie za pracę nie przechodzi przez gardło.

Agata nie byłbym sobą gdybym nie wrzucił tutaj swoich pięciu groszy do tego tematu bo wydaje mi się, że ten problem z feedbackem wynika nie tylko z braku kompetencji dotyczących samego feedbacku, ale czasem też właśnie skupienia menadżera tylko na tych czynnościach operacyjnych, bo po prostu... Ten menedżer może nie wiedzieć, co jego ludzie robią, to znaczy on widzi ostatecznie jaki jest wynik, widzi czy KPI się zgadzają, widzi czy sprzedaż została na przykład dowieziona, mówiąc już o sprzedaży, bo wokół sprzedaży też dosyć sporo krążymy, no i nie wie, bo nie pracuje z tym człowiekiem, to za co ma pochwalić jak nie widział co on robi przez cały tydzień i nie wie, czy on jest w jakichś procesach sprzedażowych, a nie ma też tego wyłączonego, bo ocenia po prostu za ostateczny efekt.

Więc wydaje mi się, że to się wiąże z tym, co mówiłaś wcześniej, czyli skupieniem na czynnościach operacyjnych, Niedostatecznej pracy z ludźmi tak po prostu, to znaczy bycia obok nich, współpracy, może coachowania, może mentoringu chociaż metoda coachingowa dla menedżera to nie jest rekomendowana rzecz, ale myślę, że elementy tej metody są dobre w pracy menedżerskiej, więc wydaje mi się, że z tego to trochę wynika, ale jeszcze bym chciał zadać jedno pytanie i dodać coś do tego, co powiedziałaś.

Mówiliśmy o tym, że feedback jest trudny zwalnianie jest trudne, przed tym są duże opory, super są menedżerowie, którzy chcą się tego pozbyć po prostu żeby zrobił to za nich HR, a jak jesteśmy przy feedbacku to jak to jest z otwartością na feedback menedżerów? W drugą stronę, czy oni są otwarci na feedback?

Znowu odpowiem, to zależy i to zależy od umiejętności i rozwoju menadżera, ale zależy też od tego, czy to było stosowane w kulturze organizacyjnej firmy. Jeżeli na przykład taki menadżer ma złe doświadczenia bo prezes dawał mu feedback tylko i wyłącznie negatywny i tylko na wyłącznie co znowu spieprzyłeś, no to on ma opory do przyjmowania feedbacku od swoich pracowników a przy takiej szerszej ocenie to jest niewykluczony element.

Ja też się uczyłam przyjmować ten feedback, ale uczę menadżerów przyjmować ten feedback niezależnie od tego czy on jest mniej okej dla nich, czy też bardziej okej dla nich, Pomimo tego, że te feedbacki pod tytułem drogi menadżerze, robisz coś źle i zrób to inaczej albo tu i tu mi się nie podobało twoje zachowanie i tak dalej, one są przyjmowane lepiej niż te, które chwalą menadżerów, bo wtedy jest wielkie zaskoczenie, takie ale naprawdę ja tak robię?

Ja to nie wiedziałam i ja mówię zobacz zobacz Marian świetną robotę robisz, zobacz gdzie byłeś miesiąc temu a gdzie jesteś teraz? I oni są wtedy bardzo zakłopotani natomiast tak, to przyjmowanie feedbacku przez menadżera od powiedzmy pracowników zespołu jest dla nich trudne Wiesz pytam o to, bo wydaje mi się, że jednak wraz ze zmianą generacyjną jeśli chodzi o biznesy jest coraz większa symetria to znaczy autorytet formalny odchodzi nam do lamusa, jakby mało już jest osób, szczególnie młodych, którzy zwracają uwagę na autorytet formalny, nawet jeśli on jest to musi być potwierdzony autorytetem nieformalnym, kompetencjami, umiejętnościami liderskimi, znajomością branży, jakby bardzo często jednak w rekrutacji dziś pojawia się przy wyborze pracodawcy zwracanie uwagi kandydatów na to, z kim będą pracować, to znaczy czy znajdą tam osoby, od których mogą się uczyć, więc wydaje mi się, że to jest jedna rzecz, ale ta symetria jest też w feedbacku to znaczy jeśli zostajemy w takiej niesymetrycznej sytuacji kiedy my feedbackujemy tylko, ale jednocześnie jesteśmy zamknięci na to, żeby Zespół mógł nam coś powiedzieć i żebyśmy my to przyjęli to myślę, że będzie zawsze problem ze zbudowaniem zdrowej takiej relacji w zespole opartej o współpracę, ale też z zaufaniem, bo to jak menedżer reaguje na feedback jednak jest silną wskazówką i przykładem dla osób w zespole.

Nie wiem co o tym sądzisz. Zupełnie się zgadzam i zupełnie zgadzam się z tym, że ten feedback i te rozmowy jeden na jeden, spotkania tygodniowe czy tam miesięczne podsumowania powinny być absolutnie wpisane w kulturę organizacyjną firmy. Chodząc do firm i pracując. Właśnie są takie spotkania czy nie są?

Ja Ci powiem potem jak ja pracuję, ale jestem ciekaw jak pracują menedżerowie z którymi się spotykasz. Jak często na przykład spotykają się na takie one to one spotkania ze swoimi ludźmi? Nie spotykają się. Do momentu do którego ja im nie pokażę, że to ma wymierne dla nich korzyści, nie pokażę im faktycznie jak to zrobić, bo oni chętnie by może się spotykali, ale co ja, o czym ja mam z tym człowiekiem rozmawiać na tym one on one, co miesiąc mam o tym samym gadać?

Nie musisz co miesiąc możesz co kwartał, możesz co tydzień jeżeli masz taką potrzebę, wypracuj to sobie ze swoimi ludźmi. Nie ma takiej kultury jeszcze spotkań jeden na jeden. No chyba że coś się rozwali, coś się sypnie, no to wtedy absolutnie oczywiście. No tak, ale wtedy idziemy w jakiś taki feedback korygujący, to jest bardzo operacyjne właśnie, tak jak mówisz, a to nie jest zwyczaj, to jest po prostu kaszenie pożarów zazwyczaj.

Tak tak, kaszenie pożarów natomiast takiego zwyczaju kulturowego Kultury organizacyjnej spotkań jeden na jeden, nawet spotkań tygodniowych czy spotkań miesięcznych podsumowujących pracę, niżej niż menadżerowie i zarządy nie ma. Bo to, że się zarząd spotyka, że się spotykają menadżerowie na tych spotkaniach cotygodniowych i potem mają miesięczne, raz w miesiącu obrady, okrągłego stołu, jak poszła ta dzisiejsza wspominana często sprzedaż, to tak, to jest, to owszem bo cyferki muszą się zgadzać, ale tych takich spotkań z zespołami nie ma jeszcze.

I ja tego uczę. I jest mi niesamowicie miło jak menadżer wdraża to w swoje życie, bo widzi, jakie to niesie za sobą korzyści. A to jest ciekawe co mówisz, bo wydaje mi się, że to, no właśnie, bo znowu mówimy o pewnych bańkach, w których funkcjonujemy. U nas w firmie jest tak, że jest to jedna z kluczowych rzeczy, wręcz powiem, że w trakcie rekrutacji menadżerów Jest to jedno z pytań do menedżera który aplikuje, jak pracuje ze swoimi ludźmi, jak wyglądają cykle spotkań, jaka to jest mniej więcej reguła, jak często się z nimi widuje.

Myślę, że to jest niezmiernie ważne, szczególnie w zespołach rozproszonych. Ja kiedyś nie robiłem takich rzeczy, bo pracowałem w biurze i nawet jak miałem zespół to widziałem się ze wszystkimi na co dzień, więc wydawało mi się, że to jest wystarczające. Teraz wiem, że nie było pewnie, natomiast od kiedy prowadzę zespoły rozproszone, to są moje najważniejsze spotkania tygodniowe.

To znaczy oczywiście oprócz spotkań z zarządem, spotkań z menedżerami, to spotkania z ludźmi z naszego zespołu i właśnie one on one. To są kluczowe rzeczy i one są cotygodniowe, od 30 minut do godziny w zależności od potrzeb. Jak jest potrzeba, to siedzimy dłużej i one wcale nie mają funkcji czysto operacyjnej.

One często są też relacyjne, to zależy od tego, o czym mamy do pogadania. Wyjątkowo rezygnujemy z nich oczywiście, jeśli na przykład dzień wcześniej spotkaliśmy się, bo był jakiś pożar i go gasiliśmy, no i rozgadaliśmy się na inne tematy, no to pozwalamy sobie na to, żeby takie spotkanie wyrzucić, ale zazwyczaj wiem i wiem też od chłopaków, z którymi pracuję, że dla nich to są bardzo ważne spotkania oni po prostu lubią te spotkania w sensie takim, że to jest taki czas żeby się wygadać żeby powiedzieć, co jest tak, co jest nie tak, co się dzieje w firmie a co mi przeszkadza, a co mnie boli, a jaki jest problem, albo co idzie świetnie albo jaki mam nastrój jakby tam mnóstwo rzeczy się pojawia i uważam że jest...

Rola tych spotkań niezwykle istotna, to znaczy uważam, że menedżerowie jednym z zadań menedżerskich, oprócz tego, że uważam, że budowanie efektywnych zespołów to jest najważniejsza dziś kompetencja menedżerska przy takim rynku jaki mamy, to druga rzecz to jednak stwarzanie takiego pola do dyskusji, pola do wypowiedzenia się dla ludzi.

My mamy ogromną rolę w tym, żeby stworzyć warunki do tego, żeby ludzie mogli się wypowiedzieć na temat rzeczy i czuli że mogą i czuli że mają wpływ bo to bardzo pomaga. Dokładnie tak jest, ale zobacz, z rzeczy, które ty powiedziałeś, ja już wychwyciłam kilka elementów pod tytułem. Lubią się wygadać nie tylko rzeczy takie firmowe, tak z życia z prywatnego i zobacz jakie oni mają do ciebie zaufanie, a często jest tak, że jest ten menedżer, który nie buduje relacji z zespołem, nieważne czy to określone od początku, czy nie od początku, ma to głęboko gdzieś, I teraz ten menadżer chce wprowadzić te spotkania jeden na jeden.

Wiesz jaki jest opór zespołu przed takimi spotkaniami? Świat i ludzie, naprawdę. Amba Fatima było i nima, pomysł był i nagle pomysł zniknął bo ludzie nie chcą tych spotkań. Oni uważają to za stratę czasu, bo są tak mocno sfokusowani na tej części operacyjnej, że oni nie widzą potrzeby, żeby spotykać się z tym człowiekiem, bo o czym oni mają z nim rozmawiać?

I to przełamanie lodów ja często się spotykam z takimi tematami, no bo tak jak powiedziałam wcześniej, wchodzę do firmy która jest na przykład już 30 lat na rynku i tam ci menadżerowie są różnego pokoroju, z różnymi kompetencjami. Często są to osoby awansowane, bo tak, po prostu, docenienie za wiele lat pracy.

I to przekonanie pracowników spróbuj się spotkać z tym menadżerem, daj mu szansę, zobacz a z drugiej strony nauczenie menadżera że to ma sens i że właśnie nie musi to być tylko takie spotkanie pod tytułem, co zrobiłeś, co ci się udało w tym tygodniu, ile sprzedałeś ile metrów czegoś sprawdziłeś tylko też zapytanie co u ciebie tak po ludzku.

To trwa i to jest proces, zbudowanie takiego zaufania chociażby na to, żeby te spotkania jeden na jeden miały jakiś fajny rezultat. Trudno mówić o tym, żeby takie spotkanie było łatwe, jeśli my wcześniej tej relacji nie zbudowaliśmy. Ja nie mówię o relacjach, bo chciałbym, żebyśmy też mieli zrozumienie wszyscy, jak pracujemy Tu jesteśmy, mam na myśli też wszystkich was, którzy nas słuchacie, to nie chodzi o rodzinną atmosferę, to nie chodzi o to, że my możemy się kochać i lubić, my jesteśmy w biznesie ale rolą menedżera jest tworzenie przestrzeni do tego, żeby te relacje zawodowe były, poprawne to jest najmniej, ale żeby wpływały na efektywność żeby ludzie chcieli przychodzić do pracy, spędzają w niej mnóstwo czasu i to nie chodzi o zabawianie kogoś o głaskanie, o mówienie mu tylko miłych rzeczy, nie, chodzi o relacje oparte na zaufaniu na współpracy tylko tyle i aż tyle.

Mnóstwo tematów robiliśmy Agata dzisiaj, więc na koniec, co byś chciała dodać jeszcze do tego, a propos tego HR-u i menedżerów, coś od siebie na koniec co byś radziła, albo może jest coś, o czym nie porozmawialiśmy, albo ja Ciebie nie zapytałem, a chciałabyś zwrócić na to uwagę. Wiesz to to, co powiedziałeś przed chwilą że praca to jest biznes a to nie jest rodzina.

To jest niesamowicie ważne w tych stosunkach między pracownikami a menedżerem, ale też między menedżerem a menedżerami i pracownikami. HR to nie jest taka ciocia która przyjechała z Ameryki teraz nagle i będzie Cię tu głaskać i przynosić prezenty w postaci owocowych czwartków, tylko to jest partner w biznesie który też czasami będzie od Ciebie czegoś wymagał i który robi wszystko co w swojej mocy, żeby pracowało się Tobie lepiej i bardziej komfortowo.

Tak I ta współpraca z HR-em powinna opierać się na wzajemnym zaufaniu, na współpracy, na komunikacji i na otwartości. I nawet jak nie ma zrozumienia roli, to daj się poznać tej osobie, która wchodzi w te buty HR-owca do firmy i daj jej działać, bo tak naprawdę praca HR-owca bez współpracy z menadżerami czy z pracownikami w firmie nie ma sensu bo HR-owiec współpracujący wyłącznie z zarządem to za wiele nie zrobi.

Będzie takim HR-owcem finger management, a to nie o to chodzi. Także drogi słuchaczu, droga słuchaczko jeśli jesteś menadżerem, menadżerką to zachęcam Cię do współpracy z HR-em i do podejścia do tej roli, jako do partnera w biznesie a nie do... Tego jak do kosztu jak do osoby, która teraz nagle przyszła i czegoś wymaga, a ja nie chcę, bo mam inne tematy na głowie.

Okej Poznaliście już dzisiaj Agatę, wiecie jakie jest jej podejście do współpracy z menedżerami. Agata więc na koniec gdzie znajdą Cię nasi słuchacze, gdyby chcieli dowiedzieć się więcej na temat Twojego podejścia do HR-u, do biznesu, a może chcieliby z Tobą nawiązać współpracę, to gdzie mają Ciebie szukać?

Zapraszam serdecznie na mój Instagram typowa HR-owa, ale również zapraszam na mój LinkedIn Agata Sieniawska, tam jak najbardziej możecie do mnie pisać odzywać się, gdzieś tam jest pewnie mój prąż, numer telefonu także dzwońcie. Zapraszam. Super. Agata bardzo dziękuję Ci za dzisiejszą rozmowę i za poświęcony czas.

Dziękuję bardzo. A do Was, drodzy słuchacze, jedną rzecz chyba jeszcze zwrócę uwagę na koniec. Jako menedżerowie musimy pamiętać o tym, że to, że coś nas nie motywuje albo, że coś nam nie jest potrzebne to nie znaczy, że cały świat tak wygląda i że naszym ludziom tego nie potrzeba albo, że nie zwracają na to uwagi albo, że ich to nie motywuje.

Musimy w tych rolach patrzeć szerzej musimy starać się być bardziej uważni i HR może nam w tym wydatnie pomóc albo pomóc nam wybrać ścieżki rozwojowe, które wesprą nas w tym, aby łatwiej nam się budowało efektywne dobre zespoły które nie tylko realizują cele biznesowe, ale po prostu lubią ze sobą pracować.

Dziękuję Wam bardzo za dzisiaj. Karol Kapuściński do usłyszenia następnym razem.