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Un@ invitad@ espectacular, una pregunta y una conversación llevada hasta el final para matar la pregunta. Recorremos el globo para encontrar las mentes más brillantes en temas como innovación, emprendimiento, liderazgo, growth, ciberseguridad, agilidad, experiencia del cliente y muchoooo más. Con cada invitad@ hacemos una inmersión profunda en una pregunta y luego la editamos a menos de 18 minutos de perfección. Si disfrutas este podcast y te gustaría escuchar más... por favor déjame saber qué invitad@s, qué temas, y qué preguntas te gustaría que matemos dejando un mensaje aquí en Spotify o en cualquiera de mis redes sociales @robbiejfrye
Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble.
Una pregunta y una conversación llevada
hasta el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco, Robbie Gay Fry.
Hola, hola, hola.
¿Cómo estás?
Y bienvenidos a Matamos Preguntas.
Mi invitada, mi amiga, una persona
maravillosa, increíble, igual de su
startup es Irina Muscus, cofundadora y
gerente at Astra punto com.
Y la pregunta que matamos es.
cómo es un liderazgo bien hecho, pero bien
hecho y cómo lograrlo.
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que AMAS MATAMOS
PREGUNTA.
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
50% de los empleados dicen no tener tiempo
para entrenarse.
60% de las personas aprendieron luego de
consumir contenido con TikTok, YouTube,
Instagram, LinkedIn o Twitter.
Y 75% de los gerentes están insatisfechos
con sus programas de entrenamiento y
desarrollo porque no ven evidencia.
de acciones en su talento.
Por eso creamos Quinto.
Cambio de compartimiento en tu empresa con
evidencia en menos de 30 días.
Y todo en una experiencia más rápida que
tomar una taza de café.
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libera el potencial de tu talento.
Otra vez más.
Lindo, lindo, lindo.
K-I-N-N-T-O.ai.
Kinto.
Y con ese dicho, matemos preguntas.
y Irina siempre por eso gana más plata, no
más tiempo.
Muchas gracias por su tiempo.
Qué placer platicar contigo.
No ojalá un día en el podcast más largo.
Qué gusto, Roby.
Yo estoy feliz de estar hoy contigo y mi
gran interés es que es pues ya no sea un
podcast, sino que nos vamos a tomar un
café, hacer amigos y a compartir para
aprenderte mucho.
Sin duda, sin duda tenemos que seguir
construyendo sobre esta amistad que empezó
durante Antioquia Emergentes, no?
Sí.
Y con Alejo.
de la vida, y ella Roby siempre más para
servir mejor, o sea, en servicio, y la
importancia y la liderar es un servicio.
y yo me decía, tú vas a ser una gran
profesional, una gran líder, pues me decía
ella, y por eso te tienes que formar muy
bien.
Entonces, digamos que yo crecí en ese
entorno y en el que robé, por algunas
situaciones difíciles de la vida,
acontecimientos, tuve una fortuna de
encontrar muy rápido mi devoción, digamos,
usemos devoción en vez de propósito para
no repetir tanto esa palabra, y yo creo
que uno en la vida...
tiene muchas devociones, pero yo tengo una
muy fuerte y es ese propiciar ese
bienestar en las personas, en el planeta,
en mi misma.
Y creo incluso que esa es mi devoción,
porque en mi misma, muchas veces, Robbie,
me visto actuando de manera que no genera
bienestar para mí, o mis dos padres siendo
médicos murieron muy jóvenes por un estilo
de vida que no era de mucho bienestar,
como muy entregados al servicio sin el
bienestar propio.
Entonces, mi gran reto en la vida es cómo
yo sirvo, pero también me cuido.
Que parte de la historia que me contabas
ahorita, seguro tú estabas trabajando
muchas horas en algo que era para servir,
para aportar, al punto que te desgastaste
tú.
Entonces, para mí ese tema es como un gran
reto.
Y bajo ese propósito, hoy yo, digamos que
tengo tres frentes.
Esa generación del bienestar a través de
la empresa que hoy tengo, que se llama
ASTRA, es un emprendimiento.
La generación del bienestar en...
equipos diversos de trabajo y fue, pues yo
trabajé más de 15 años en el grupo de
éxito liderando equipos, soy ingeniera
administradora, estudié en The Valley,
Barcelona, una maestría en innovación y
transformación digital y siempre estoy
buscando ese bienestar como en el
desarrollo del equipo y en el logro del
objetivo.
Y por último, Roby, soy mamá de un bebé de
seis meses y me acompaña en la vida a
Mauricio, mi esposo a quien le debo gran
parte de las posibilidades que he tenido
en mi carrera.
Irie, te admiro mucho y debido a lo
impresionante que eres, la pregunta que
quiero matar es, ¿cómo es un liderazgo
bien hecho y cómo lograrlo?
Por favor.
Yo entendí que en algún momento alguien me
dio un balón y confió en mí, pero ¿por qué
después de verme trabajar yo en trabajo,
digamos que yo arranque en el grupo,
Robbie, como se llamaba el puesto
profesional en entrenamiento?
hace cuenta que yo era una supernumeraria
de lo que se fuera necesitando.
Y después me ascendieron a ser compradora
de la categoría de mujer, que era la
categoría más grande en ese negocio, pero
sólo tenía dos personas a cargo.
Yo creo que lo que yo hice en esos dos
puestos fue algo que hace parte de esa
devoción y es hacer las cosas bien hechas.
Hay un libro muy lindo de Iréna Vallejo,
la escritora, que se llama El Futuro
Recordado.
donde ella lleva una recopilación de las
columnas que ella escribe en el periódico.
Y una de las historias se llama el
beneficio bruto.
Y ella dice, oigan, el beneficio bruto hoy
es una palabra que denota la utilidad
pecuniaria de un negocio.
Pero el beneficio bruto, esa palabra,
viene, hace mucho, de una definición que
se llama hay que hacer las cosas bien
hechas porque las cosas bien hechas cuidan
de nosotros.
Entonces yo creo, Robi, que a mí lo que me
pasó es que en esos puestos en los que
pues no me estaban mirando mucho, en los
que yo tampoco tenía muchas personas a
cargo, yo me dediqué mucho a hacerlo muy
bien hecho, a lograr muy bien mi
resultado.
Y ese buen trabajo fue el que cuidó de mí
y el que hizo que en algún momento alguien
dijera, bueno, esta chica logra su
objetivo, logra su resultado en ese
momento más numérico porque no tenía
muchas personas a cargo.
Vamos a darle la oportunidad.
de que se juegue ese partido y ahí me
ascendieron a ser directora del negocio
textil.
Haz de cuenta, ahí ya tenía 30 personas a
cargo, siendo yo la persona más joven en
ese equipo, ahí tenía 28 años.
Y yo, ¿sabes qué dice?
Abracé esa oportunidad como si fuera
única.
Porque otra característica en la que a mí
me gusta vivir la vida es no dar las cosas
por hecho.
Y eso viene mucho de lo que yo he vivido
en la vida, pues de haber perdido unos
seres queridos a temprana edad.
Entonces yo...
y la abracé como si fuera única.
Y ahí, ya entonces dije, yo lo que siento
es, alguien dijo, ella logra el resultado,
démos la oportunidad de que eso que ella
hace lo haga liderando un equipo.
Pero mira que esto solo viene de haber
tenido un líder o alguien con una visión.
Y por eso también digo suerte, porque tuve
la suerte esta godeada en ese momento de
un líder que pudo ver eso en mí.
porque yo también creo que hay personas
muchas que hacen muy bien la tarea, pero
nadie les entrega un balón para que se
juegue en ese partido único.
Yo tuve esa oportunidad.
Y ahí entonces ya liderando ese equipo,
empecé esto que yo te digo que de pronto
es una característica, ese liderazgo muy
ambidiestro.
Yo empecé a descubrir esto que hoy
hablamos mucho y es, en resultados, muy
importante.
Pero la única forma de que yo logre el
resultado es que el equipo que trabaja
conmigo en ese resultado esté muy bien,
esté motivado, esté donde debe estar,
porque nadie da de lo que no tiene.
Entonces ahí empecé a aplicar esa fórmula
sistemáticamente en cada rol que fui
ocupando.
Brutal, de verdad.
Pero dame un poquito de contexto sobre de
dónde proviene.
¿Tú lideras algo en particular y cómo
funciona o cómo funcionó con una historia
algo?
Por favor.
Era 2015, Roby, y en el Grupo Éxito pasó
algo.
Es que el Grupo Éxito dejó de ser una
empresa colombiana a una multilatina.
El Grupo Éxito en Colombia pasa a comprar
la operación de Brasil, Argentina y
Uruguay de unas cadenas de supermercados
que también pertenecían al Grupo Casino,
que es uno de los propietarios del éxito
Grupo Casino en Francia.
Cuando se da de cambio...
y el grupo es una multilatina, quien era
el gerente del negocio textil del grupo en
ese momento, o sea, mi jefe, lo ascienden
a gerente del éxito.
Así como yo fui gerente de Caruya, él en
su momento lo ascendieron a ser gerente
del éxito.
La cadena de éxito es cuatro veces la
cadena Caruya, pues es una cadena de
supermercados muy relevante y ese era un
rol muy importante.
Entonces Jorge lo ascienden a ese cargo.
Y a mí me llaman un día a la oficina de
Carlos Mario Giraldo, el presidente de la
organización.
Y entonces aquí empiezo esta historia.
Me llaman a la oficina y me entregan una
carta.
Yo tenía 30 años, Roby, y la carta decía,
te felicitamos, has sido nombrada gerente
del negocio Texit para el grupo Éxito.
A mí, en ese momento, Roby, yo estaba
pasando por un momento de vividad personal
un poco complejo.
Tenía a mi mamá muy enferma de Alzheimer.
Y yo, Roby, había dicho y también algo que
era como
muy relevante para mi llegue el día que mi
mamá empiece de pronto a olvidarse un poco
de quién soy yo, pues cuando ya no me
reconozca, yo voy a parar dos meses o un
tiempito a estar con ella, porque yo en
ese tiempo venía trabajando mucho, mucho,
le dedicaba tiempo, pero pues el tiempo en
la noche.
Entonces, decía el día que mi mamá muera,
yo quiero tener la tranquilidad de que yo
compartí con ella profundamente un
espacio.
Entonces, cuando a mí me llaman, Robi, a
denunciarme ese rol, yo...
estaba llegando a ese punto de mi mamá en
el que yo había dicho, oigan, yo tengo que
pedir un retiro en el grupo porque yo me
quiero ir a cuidar a mi mamá.
Pero entonces me dan esa cartella y digo,
no, ¿qué es esto?
Y me dio mucho miedo porque además era
pasar a liderar ya 350 personas.
O sea, cuando tú eres gerente del negocio
textil del grupo Éxito, Robi, tienes a
cargo el equipo que son los compradores,
el equipo comercial más toda la parte de
la producción textil que son...
más o menos en ese momento eran cuatro mil
empleos indirectos, eran todos los
talleres de producción de las marcas
propias del grupo, Architect Runcini, era
todo el tema de la producción.
Entonces a mí en ese momento me dio
obviamente como Dios, yo sí voy a ser
capaz de hacer esto y además yo en este
momento que estoy en esta situación
personal difícil, pero empieza parte de mi
fórmula entonces.
En el momento 0 yo siempre digo que me den
el partido difícil es una celebración.
Llevemos al fútbol.
El equipo de la selección Colombia.
Pues sí, juega un partido y perdóname aquí
contra Estados Unidos, que yo entiendo que
Estados Unidos no es el más destacado en
el fútbol.
Y bueno, y lo hace bien, pero qué tanto
aprende versus cuando Colombia va a jugar
el partido contra Brasil o contra
Argentina.
Entonces, a mí no me gusta que me pongan
el partido fácil.
A mí me gusta el partido complicado,
porque siento que es donde aprendo y donde
la gente puede destacarse y ser muy
visible.
Entonces, la historia va con que me
entregan esa carta y yo digo, oye, pero
bueno, dije, muchas gracias, por supuesto,
lo acepto, estoy feliz.
Y me fui esa noche para mi casa.
Ya obviamente le conté a Mauricio, quien
es hoy mi esposa, en esa aventura mi
novio, y yo le dije, oye, yo estoy pasando
de sermigo, no, arranca y dale con todo.
Yo empecé Roby, ese robo, y muy rápido me
di cuenta de la condición de la fórmula
10.
El partido es difícil, se puede jugar si
uno está bien.
Claro, si mi reto era motivar a la gente y
movilizarla y yo no estaba tan bien
emocionalmente, pues yo no tenía nada para
dar.
Entonces muy rápido Robbie me tocó
levantar la mano en el grupo por allá en
los dos meses y decir, venga, yo estoy
feliz en este rol, pero yo no lo puedo
hacer en este momento porque yo no estoy
bien.
Yo sentí, no vi ahí que yo tenía que
renunciar, pues yo nunca pensé que yo
tenía el derecho de decir, ahí venga,
denme un espacio, yo me voy de vacaciones,
pues cómo mierda, vacaciones con 300
personas a cargo y con ese reto.
Entonces yo fui a renunciar, pero de
nuevo, uno, por eso esos líderes con esas
visiones son tan relevantes quien en ese
momento del presidente me dijo, no, ir,
tranquila.
Además que...
También me dijo, usted no es indispensable
tampoco, pues muy rico que esté aquí, pero
tranquila, si usted se va dos meses, está
con su mamá, aquí nos organizamos esos dos
meses y ya vuelves en dos meses que estés
como en un mejor momento.
Entonces, Robbie, yo tuve la oportunidad
de irme dos meses, cuidar a mi mamá y
había un equipo tan bueno que el equipo
esos dos meses resolvió un poco pues como
el camino.
Ahora, entonces, partido difícil
garantizar estar bien.
Viene el otro punto y es...
En ese tiempo que yo estuve en mi casa, yo
dije, bueno, yo, ¿por qué voy a volver a
liderar ese equipo?
¿Cuál es mi propósito de estar en ese rol?
¿Qué es lo que a mí me va a conectar con
esto en un momento en el que yo pues tenía
una situación personal complicada?
Y ahí es donde yo siempre digo, el trabajo
es un medio para que todos seamos, no lo
que profesional tenemos, sino lo de que
seres humanos albergamos.
O sea, el trabajo es una plataforma para
uno expandirse como ser humano.
Yo ahí dije listo, si yo voy a asumir el
reto del negocio textil, yo lo que quiero
hacer es como a mí me moviliza tanto lo
social.
Yo voy a hacer que a través de esto
generemos mucho empleo.
Esa era mi meta, generar empleo.
Cómo el grupo genera empleo a esos
talleres, cómo hacemos para generar
empleo.
1 y 2.
Para mí, la ropa Rovi es un medio de
comunicación.
Tú.
sale de tu casa, muchas veces sin
desayunar, pero no sin vestir.
Y la ropa es tu identidad.
Es lo que dice tú quién eres de pronto sin
comunicarte mucho.
Y yo ahí me cuestionaba y decía, bueno, yo
me puedo decir como yo quiera y tú
también, pero hay personas que no tienen
la capacidad de ponerse lo que quieren
porque no les alcanza el dinero.
Entonces mi meta era muy social, era cómo
genero empleo y cómo la gente en el éxito
se viste bonito de una manera asequible.
Entonces yo ahí encontré mi porqué.
y volví a la oficina.
Cuando volví a la oficina, Roby, entonces
viene el tercer paso de la fórmula y es,
hay que buscar el cómo.
Y aquí en medio te estoy hablando del
círculo dorado, ¿cierto?
El por qué, qué te mueve a ti.
Y el cómo es, venga, su honor lo puede
lograr usted sola ya.
Hay un equipo, hay que movilizar un montón
de cosas.
En esta historia, Roby, nosotros decidimos
y echamos números muy fuertes y decidimos
lo siguiente y es, venga.
Si uno vende las prendas de ropa de
cuentas, si tú vendes una camiseta a 39
mil pesos, ¿qué tal si la vendes a mitad
de precio?
Nosotros veíamos que cada que uno hacía
descuentos, la demanda se multiplicaba.
La demanda se multiplicaba.
Entonces dijimos, nos fuimos a estudiar,
esto también, nos fuimos a estudiar en el
mundo modelos textiles, eso no fue pues
sacado así aquí en Colombita del bolsillo,
nos fuimos a estudiar en el mundo modelos
y había una compañía que no sé si conoces
que es.
Primark es una compañía de ropa, que vende
ropa muy económica y vende mucho.
Y es ropa muy económica pero con un
concepto de moda relevante.
Entonces nos dimos cuenta y yo le dije a
la compañera, si a toda la ropa le bajamos
el precio a la mitad, nuestra rentabilidad
se cae a la mitad.
Marginamos X, vamos a marginar X dividido
2.
Pero la demanda no se va a multiplicar por
2, sino incluso de pronto por 3.
Entonces, al final, el monto en dinero que
recibamos va a ser mayor.
Y, a la par, vamos a generar más empleo
porque tenemos que producir más prendas de
ropa.
Y, a la par, más gente se va a poder
vestir bonito porque la ropa es más
económica.
Yo en esa fórmula hice clic a todo eso que
yo quería lograr, que era jugarme una
estrategia, pues, arriesgada, pero que
lograra el resultado y que tuviera
conexión con mi propósito.
Robiest era una jugada arriesgada para el
grupo, era un partido difícil.
Digamos que se lo presentamos al equipo,
todo el equipo rezonó con el tema y acto
seguido se lo presentamos a la dirección
de la compañía.
El Éxito podía darse un lujo y era que el
Éxito, siendo una compañía de
supermercados muy fuerte en ropa, porque
yo no sé si tú sabes, el Éxito nació como
una empresa de ropa.
En la primera tienda de Éxito era una
tienda de brasieres.
Después llegaron las frutas y las
verduras, pero esa no era su origen.
Entonces...
Cuando le presentamos esto a la dirección
de la compañía, nos dijo, esto es
arriesgado.
Hagamos una cosa, le doy la opción de que
usted haga un piloto en una región del
país donde no seamos muy importantes,
porque imagínate tú bajar los precios, si
eso no funciona, volver a subir eso a
nivel nacional, pues el cliente nos
acribilla.
Entonces nos autorizaron a hacer un piloto
en ese momento en el eje cafetero-roby,
que teníamos solo dos tiendas, no éramos
tan potentes.
pero nos dieron la oportunidad de jugarnos
en el partido.
Entonces, ahí es todo ese tema del cómo,
de números, o sea, muy numérico era listo.
Entonces, si bajamos las prendas en este
porcentaje, cuánto tenemos que crecer,
cuánto hay que producir, ir a negociar, o
sea, ahora todo un tema numérico en una
hoja de Excel desarrollado con un equipo
que trabajaba conmigo también con muy
buenas habilidades también técnicas.
Y ya teniendo ese como esa autorización,
ya empieza el cuarto punto que para mí es
muy relevante, Robi, es ejecutar, es
accionar, es venga, uno puede tener muy
buenas ideas, pero si las ideas no se
arriesga a ejecutarlas y yo sabía, Robi,
que si eso no nos salía bien, yo
posiblemente podría perder mi trabajo.
Ya ahí, Robi, empezamos a ejecutar y
empezamos a ser esos pilotos y ahí es
donde yo pongo en función mi forma de
liderar, el liderazgo.
ambidiestro de cuidar mucho al equipo,
cuidar mucho a las personas porque sabía
que iban a trabajar en un ritmo súper
alto, porque entonces mira lo que nos tocó
hacer, hicimos el piloto, el piloto fue
muy bien y la compañía dijo listo, esto ya
no es un piloto, esto va a ser una
estrategia a nivel nacional.
Nos croníamos de una forma roví que era ir
entrando por ciudades, entonces teníamos
un cronograma anual donde en enero íbamos
a llegar a Bogotá, en febrero a Medellín,
en marzo.
¿Y por qué lo teníamos que hacer así,
Robbie?
Porque imagínate que nos tocaba remarcar
todo el producto.
O sea, había que cambiar los precios
prenda por prenda.
El éxito marca los precios prenda por
prenda, negociar con los proveedores.
Pero no para que los proveedores nos
bajaran el precio porque esto era contra
nuestro margen, sino que los proveedores
pudieran producir tres veces el volumen.
Nos tocaba cambiar la exhibición del punto
de venta porque donde antes metíamos un
millón de prendas, había que meter tres.
Entonces, los equipos de Visual
Merchandising de la organización tenían
que entrar también a exhibir.
Los equipos de mercadeo, mercadeo tenía
que contarle al mundo, venga, el éxito
bajó sus precios a la mitad, usted tiene
que venir porque donde bajáramos los
precios y nadie se enterara, pues peor,
vendíamos lo mismo más barato, no salía.
Entonces, esto fue anclar no sólo a mi
equipo, que eran 300 personas, sino a toda
la organización en venga, vamos a jugarlos
este partido, necesitamos empezarlo a
hacer zona por zona.
y esto era pues como ir llegando cada mes
en cada zona, eso, Roby, requirió muchas
horas de trabajo, más de las debidas.
O sea, yo sabía que el equipo iba a tener
que trabajar más de lo que era.
Y por eso dije, lo único que puedo hacer
es cuidar que ellos estén bien.
Mi rol es que ellos estén bien, que estén
contentos, que estén bien alimentados, que
yo por la mañana les pregunté a cada uno,
¿cómo está usted, cómo está su familia,
cómo está su mamá?
Ahora, se me empezó a complicar la fórmula
porque eran 300 personas.
Entonces, o Irina miraba el número o Irina
se dedicaba a 300 personas, preguntarle
cómo está usted, cómo está su mamá, ¿qué
piensa de la vida?
Y ahí, Robby, sí me pasa, y esa de pronto
uno la conseño también, es que se revienta
uno un poquito.
Uno entiende que uno ya no es solo el
líder de textil del grupo, sino que es el
director de talento humano de ese equipo.
Entonces, tiene dos sombreros.
Entonces, ahí yo era más inmadura en el
manejo de mi tiempo.
De pronto, hoy ya tengo más herramientas.
Y claro, eso implicó que yo no trabajara
las 15 horas que trabajaba el equipo, sino
que yo trabajara 18.
Y claro, me generó unas dificultades con
mi esposo, y muchas horas de trabajo.
Pero ya en la historia después de contar
en Karo, ya fui aprendiendo un poco a
madurar cómo hacer eso.
cómo delegar, entonces yo ya de pronto no
tengo que preguntarle a las 300 personas,
sino por lo menos al equipo directo que me
reporta a mí y garantizar que ellos
repliquen el equipo que ellos tienen a
car.
Pero bueno, termino esta historia en el
quinto punto y es después de ejecutar
Robby que viene el quinto es el que en el
círculo dorado se muere cine y el que es
el resultado y el resultado siempre cada
que aplico estas estrategias.
Listo, miramos qué pasó.
29, duplicamos la producción en Colombia.
Pasamos de que el negocio textil del grupo
tuviera una penetración, o sea, que de 100
clientes que iba al grupo, antes 30
compraban ropa, ya 60.
O sea, la penetración del grupo en moda se
duplicó.
Pasamos de generar 4.000 empleos a 8.000
empleos indirectos.
Entonces, logré mi otro check.
Y también nos jugamos algo, dijimos,
venga.
Si vamos a vender ropa, en Colombia hay un
montón de diseñadores super talentosos que
hacen unas prendas divinas.
¿Por qué no los traemos y les decimos que
diseñen sus colecciones para el grupo y
que es un vehículo para que ellos
democraticen su moda?
Entonces, mientras yo estuve, la
estrategia era la democratización de la
moda y yo le puse una pelloera, la
democratización de la moda, concién.
¿Cómo hacemos esa tarea completa que
además sea consciente, que era lo de los
empleos?
contratamos diseñadores, entonces sí, Vía
Cherá sí diseñó para nosotros, pues no sé
si conoces diseñadores colombianos, pero
incluso Gusto Barcelona, un diseñador
internacional.
Entonces hicimos toda esa mezcla, tener
ropa muy bonita, ropa muy económica, ropa
muy accesible, bajamos el margen, que es
lo que a una compañía más mía le puede
dar.
Digamos que al final, en todo esto, la
caja, no todo decir que la caja triplica,
pero la caja de cuenta llegó al 120%, un
20 más de lo que teníamos antes, pero con
unos volúmenes.
muy diferentes.
Entonces, ese es el quinto cómo la fórmula
es.
Entonces, voy a recapitularte muy rápido.
Primero, el paso cero es celebre que leen
el partido difícil.
Celebrelo.
Cuando tenga el partido difícil, garantice
que usted esté bien porque usted no puede
dar de lo que no tiene.
Entonces, garantice su bienestar.
Eso es lo uno.
Lo segundo, el por qué es, encuentre el
propósito que lo conecta a usted y al
equipo.
El tercero es el cómo y el cómo es...
El número es importante, venga, ¿cuál es
la estrategia emergente aquí?
¿Usted qué va a hacer?
¿Cómo se va a mover?
El cuarto es ejecute y para mí el ejecute
es donde mezcla el cerebro izquierdo y
derecho, cuido a la gente tratando de
llevarle a ese número que planteé en el
punto anterior.
Y el quinto, Robies, mira lo que hizo y de
ese cuenta si esa fórmula funcionó o no o
si la tiene que volver a reinventar.
Y la última pregunta aquí es.
¿Cómo aseguraste que cada miembro de su
equipo fue ejecutando su máximo esfuerzo,
haciendo las cosas bien hechas, siempre
motivados e inspirados para hacer cosas?
¿Cómo ayudaste que ellos fueran como el
mejor jugador en la cancha en el momento
correcto y no alguien que no quería estar
jugando?
Uno, es tratar siempre de abrir
semanalmente reuniones uno a uno con cada
miembro directo de mi equipo.
para poder conversar con ellos y entender
que eso yo sé que es una práctica que hoy
hacemos mucho, ¿cierto?
Esa conversación uno a uno, porque antes
de pronto no conversaban grandes
reuniones, pero no lograba llegar a cada
persona a entender en qué está en ese uno
a uno.
Y lo otro, Robi, es que uno muchas veces
cuando habla de feedback, habla como de
grandes momentos de feedback, no sé, dos
veces al año hacemos una sesión de
feedback y nos contamos cómo estamos.
Yo creo que el feedback es una cosa que
sucede...
todos los días, en todo momento.
Entonces, si yo siento que hay algo para
decirle a alguien, yo no espero a esa gran
reunión de feedback.
Yo lo hago semana tras semana en ese uno a
uno.
Y eso yo creo que hace que la atención del
feedback, porque a mí me parece que el
feedback es un momento tensionante, es muy
fácil ese feedback cuando es claramente
algo muy malo que está sucediendo.
Cuando la persona le está haciendo muy
mal, no quiere estar ahí, es muy fácil
decir, no, tú le estás dando muy mal.
Pero cuando es alguien que se está
esforzando,
pero no les sale bien, eso es muy difícil.
Entonces, yo creo que el feedback, uno le
baja la atención al feedback cuando no lo
vuelve como un gran momento de, bueno,
vamos aquí a conversar de tus cosas
buenas, las malas, sino cuando es algo que
sucede en la rutina.
Y yo creo que pasa como en las relaciones
de pareja, tú con tu esposa no es como,
bueno, dos veces al año vamos a decirnos
lo que cada uno piensa del otro.
No, tú todos los días vas construyendo esa
relación.
Entonces a mí me sirve eso mucho, como ese
contacto permanente y ese feedback
permanente con el equipo.
Y ser muy cercana, Ruy.
Es como que nadie sienta que porque uno es
el líder, hay que tener miedo de darle
feedback a uno.
Y aquí es ese liderazgo del del VAC.
Muchas veces yo puedo estar en una reunión
con el equipo y nadie sabe que la jefe de
ese equipo soy yo.
Porque trato mucho de estar como el agua
por debajo, como venga, aquí estamos de
tubo a tubo.
usted es muy bueno en eso, yo soy muy
bueno en eso.
Obviamente, alguna vez me equivoqué
tratando de hacer una estructura
totalmente horizontal.
Y me equivoqué, Robby, porque también las
organizaciones necesitan árbitros que
tomen decisiones en algún momento.
Uno.
Dos, también me di cuenta que no todo el
mundo le gusta autogestionarse.
Hay gente que si necesita que le digan qué
tiene que hacer.
Entonces yo hoy tengo como liderazgo
intermedio de ser una mujer muy sencilla
con el equipo, pero cuando hay que tomar
la decisión,
también entro a tomar la decisión, a ser
dictadorcita, cuando hay que ser
dictadorcita para rodar.
Entonces sí, me funciona ese feedback muy
permanente, pero también entender que si
mi posición en algún momento es decidir lo
que nadie está decidiendo, pues lo tenemos
que hacer.
Super.
Brutal.
Irene, muchas, muchas gracias.
Gracias por su tiempo.
No, a ti.
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor
déjame saber qué invitados, qué temas y
qué preguntas te gustaría que matemos.
Déjame un mensaje aquí, ¿sí?
en Spotify o en cualquiera de mis redes
sociales usando arroba Robi J Fry.
Muchas gracias por escuchar y siempre
puedes ganar más plata, pero no más
tiempo.
Chau chau chauuuu