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O Olhar do CFO é o podcast que traduz, em formato de áudio, a visão executiva da coluna Gestão & Sustentabilidade. A partir das reflexões de Alexandre de Salles, CEO da (AS) Consultoria e ex-CFO, os episódios exploram como construir empresas capazes de durar: com governança, estratégia, finanças, cultura e sustentabilidade entendida como perenidade.
Mais do que comentar temas de gestão, o podcast investiga os fundamentos da continuidade empresarial, da disciplina financeira à arquitetura da decisão, do crescimento com estrutura ao uso consciente da tecnologia.
Os episódios são apresentados por vozes geradas por inteligência artificial, em uma proposta que une profundidade executiva e linguagem acessível.
Para quem lidera com responsabilidade, decide com critério e pensa para além do trimestre. Um novo episódio a cada quinze dias.
Um podcast da Decantar: https://decantar.alexandredesalles.com.br
Sabe aquela velha história, né? A gente tem aquele funcionário brilhante, o melhor da equipe. Aquele que resolve tudo. Isso, aquele que entrega os melhores resultados. E aí, a empresa decide dar um prêmio pra ele.
A famosa promoção pra gestor. Exatamente, só que tipo essa promoção pode ser o exato gatilho que vai destruir uma equipe inteira. Pois é, e acontece muito. Acontece demais. E é sobre isso o nosso mergulho de hoje.
Bem-vindos a mais uma análise profunda aqui com a gente. Hoje nós entramos mais uma vez no espaço que chamamos de O Olhar do CFO. Que é que é a nossa lente super especial pra interpretar os grandes temas da gestão contemporânea, né? Exato. Sempre buscando ir pra aquela camada mais profunda que os números ali na superfície simplesmente não conseguem mostrar.
E pra garantir que a gente não fique só num raso, a gente tem um eixo central muito claro conduzindo essa conversa de hoje. Toda a nossa reflexão é guiada pela visão do Alexandre de Salles. Perfeito. E pra quem acompanha a gente, vale lembrar que o Alexandre de Salles é CEO da (AS) Consultoria. Ele é CFO de grandes empresas.
E um especialista, assim, absurdamente profundo em gestão estratégica, sustentabilidade e governança. E a própria (AS) Consultoria, né? Atua como uma boutique. Sim. É uma boutique focada em estratégia e inteligência financeira.
O foco do trabalho deles lá é apoiar as organizações na construção de um valor que seja, acima de tudo, duradouro. Duradouro, exatamente. E o tema de hoje toca exatamente nesse nervo, sabe? De como algumas decisões que parecem super justas no curto prazo podem tipo corroer a fundação inteira de uma empresa. É uma ilusão perigosa.
Total. Então, vamos mergulhar no texto que o Alexandre de Salles publicou lá no site. O decantar. Alexandredesalles. Com.
Br O título é A promoção que tira um bom técnico e entrega um gestor que ninguém formou. E esse título já diz tudo, né? Nossa, diz muito. E é o texto base número 53 dele. E assim, por que a gente está trazendo isso agora?
Porque esse é um daqueles temas que, olhando de fora, parece puramente uma questão de RH. Só que não é. Não, nem um pouco. Na verdade, revela toda a musculatura estratégica da empresa. Uma promoção mal planejada expõe um monte de tensões críticas na governança.
E na capacidade da empresa de se adaptar aos choques do mercado. Exatamente. E como a gente está vivendo um momento de choques constantes, eu queria até trazer um contexto prático pra gente ancorar isso logo de cara. Manda bala. Pensa numa mudança externa gigante.
Tipo a reforma tributária aqui no Brasil. Nossa, um baita exemplo. Pois é. Porque olhando assim no noticiário, parece só uma mudança de regras fiscais, uma coisa de advogado e contador. Mas por dentro da empresa é um furacão.
É um teste de estresse total. Total! Exige revisão de sistemas, de fluxos operacionais, de hábitos, de equipes inteiras. E aí é que entra a ponte vital dessa nossa conversa. Grandes mudanças, tipo uma reforma tributária.
Ou até colocar um software novo na empresa toda. Nunca deveriam ser tratadas só como eventos técnicos, sabe? Sim. Elas são na verdade testes super concretos da maturidade operacional e da integração da liderança. Porque pensa bem, o alto escalão, o C-Level, pode desenhar a estratégia mais genial do mundo pra lidar com os novos impostos.
Claro, fazem aquelas apresentações lindas no Power Point. Isso. Mas quem vai fazer a coisa acontecer lá no dia a dia? Quem vai conectar a TI, o jurídico e a operação na prática? É a liderança intermediária.
É o gestor que tá ali no meio do tiroteio. E é exatamente aí que o problema explode, né? Explode e faz um estrago. Porque olha, se essa camada média de líderes foi formada por acidente... Que é o que mais tem, né?
Demais. Se essas pessoas foram jogadas naquelas cadeiras de chefia só como tipo um prêmio, porque elas eram ótimas técnicas no passado, elas não têm ferramenta nenhuma pra gerenciar uma complexidade como uma reforma tributária. Nenhuma. E aí quando a crise bate na porta, a falta de preparo interno transforma o que era pra ser só uma adaptação num caos absoluto. A crise acaba só jogando um holofote na fragilidade que já tava lá, escondida.
Perfeito. E essa fragilidade quase sempre nasce de uma cena muito clássica. O Alexandre de Salles descreve isso com uma precisão que dá até um aperto no coração. Conta pra quem tá escutando como é essa cena. É aquela clássica reunião de segunda-feira.
A diretoria chama todo mundo e anuncia com maior orgulho que o melhor vendedor da empresa ou aquele engenheiro que resolve os problemas mais cabeludos... O super-herói da equipe, né? O super-herói. E aí anunciam que ele acaba de ser nomeado o novo gerente da área. Nossa!
Tem salva de palmas, tem aumento de salário, um clima de que a justiça foi feita, sabe? Parece até um final feliz de filme corporativo. Mas a gente sabe que a realidade, uns seis meses depois, costuma ser bem, mas bem sombria. Muda da água pro vinho. E aquele novo gestor, o super-herói, ele vira a primeira pessoa a chegar no escritório e a última a sair.
Cheio de olheiras. Cheio de olheiras, passando as madrugadas, refazendo o trabalho de todo mundo, porque não confia em ninguém. E a consequência disso é óbvia, né? Os bons talentos do time começam a entrar no LinkedIn e atualizar o currículo, e a diretoria lá em cima fica tipo perplexa, sem entender nada. Como que a promoção do nosso melhor cara deu tão errado?
Exato! Como que premiar o talento virou um desastre coletivo? Essa perplexidade bate forte porque a resposta vai contra o nosso instinto mais básico de justiça, né? Sim, e aqui eu preciso até fazer o papel de advogada do diabo um pouquinho. Vai lá.
Se a gente pensar com calma a lógica de recompensar quem entrega os melhores números com cargo de liderança não soa tão absurda assim, né? É muito sedutora. É, tipo, se a pessoa conhece aquele trabalho melhor do que qualquer um, se a qualidade dela é impecável, não seria natural a empresa colocar ela numa posição de ensinar os outros, de replicar esse sucesso? Olha, a premissa parece inquestionável. Mas o Alexandre de Salles desconstrói essa lógica de um jeito muito cirúrgico.
Ele aponta um erro que é fundamental aí. Qual? A confusão entre dois ofícios que são completamente diferentes. A gente acha que é uma continuação, mas não é. O técnico brilhante, ele produz resultados com as próprias mãos.
Já o gestor, ele produz resultados pelas mãos dos outros. Ah, isso muda tudo. Muda completamente. Exigem habilidades, níveis de tolerância e até ritmos cognitivos que são quase o oposto um de outro. É uma mudança de verbo, né?
O cara precisa parar de focar no verbo fazer e começar a conjugar o fazer-fazer. Fazer fazer exatamente isso. Lendo o texto do Alexandre de Salles, a imagem que me veio na hora foi a de um hospital. Essa metáfora é sensacional. Pensa com a gente.
Imagina que você pega o melhor cirurgião do hospital, aquele gênio do bisturi, que opera o coração de madrugada, salva vidas em tempo recorde. Um talento raríssimo. Sim. E aí o Conselho do Hospital decide recompensá-lo. Como?
Nomeando ele o novo diretor executivo do hospital. Nossa. É. O cara domina a técnica. Mas dirigir um hospital é ter que brigar por orçamento anual, é montar a escala de plantão chata, é mediar conflito entre médico e enfermeiro que estão exaustos, negociar com plano de saúde.
É um trabalho de bastidor, né? De política interna. Puramente bastidor. E aí vem o paradoxo brutal que o Alexandre de Salles traz pra gente. Se esse novo diretor, que é o nosso cirurgião estrela, continuar operando porque é o que ele ama e sabe fazer, o hospital vai ficar completamente sem gestão.
As escalas vão afundar... Claro, ele tá lá no centro cirúrgico. Exato. Mas se ele parar de operar pra focar na gestão, de verdade... O hospital perde o cirurgião mais lucrativo e genial que eles tinham.
Perde. Dos dois jeitos, a empresa sai perdendo, achando que fez a escolha mais justa do mundo. E o agravante disso tudo é que as qualidades que faziam desse cara, um técnico excepcional, elas têm uma tendência perigosa de virar defeitos tóxicos quando ele senta na cadeira de gestão. Nossa, explica mais isso. Pensa bem, um técnico de alta performance.
Geralmente ele é muito rápido. Ele tem um controle quase obsessivo sobre o próprio padrão de qualidade e a tolerância dele pra falha é zero. O que é maravilhoso se ele tá fechando um balanço contábil ou fazendo um código de programação, né? Perfeito, garante a excelência. Mas na liderança, isso vira de cabeça pra baixo.
Sim. Imagina esse profissional super rápido e perfeccionista tentando dar um feedback pro estagiário. Ou treinando um novato. A rapidez dele vira impaciência pura, né? Impaciência crônica.
Ele não entende porque o outro demora pra aprender. O controle de qualidade dele vira microgerenciamento. Aquela incapacidade de delegar qualquer vírgula. Exato. O instinto dele não é sentar do lado e orientar.
O instinto dele é arrancar o mouse da mão da pessoa e dizer, sai pra lá, deixa aqui, eu faço, que é mais rápido. Eu já vi muito isso acontecer. A intolerância ao erro, que antes era o selo de qualidade dele, agora cria um ambiente de terror psicológico pra equipe. A galera tem medo de tentar qualquer coisa. Mas veja, você não tá falando só de uma teoria comportamental, sabe?
Tem dados massivos que mostram como as empresas estão estruturando esse fracasso em escala industrial. Ah, os dados da McKinsey. Isso, o Alexandre de Salles traz essa pesquisa impressionante, que a McKinsey publicou lá em 2023. Eles foram investigar o dia a dia de mais de 700 gestores intermediários. E os números são um soco no estômago, né?
Total. A gente presume que um gerente passa o dia, bom, gerenciando, liderando pessoas. Seria o lógico. Mas os dados mostram que quase metade do tempo dessa galera é engolido por trabalhos que não tem absolutamente nada a ver com gestão. Basicamente, um dia inteiro da semana de um gerente some num buraco negro de burocracia e trabalho administrativo.
É assustador. E sobra o que para a equipe? Só um em cada cinco sente que a empresa dá algum apoio real para ele exercer a liderança. Ou seja, a empresa dá o crachá novo, aumenta a pressão e não tira o trabalho técnico dele. E ainda joga uma montanha de processos e planilhas em cima.
É a receita do desastre. E psicologicamente falando é muito claro o que vai acontecer depois. Imagina só essa nova gestora. Não tive treinamento nenhum de como lidar com o conflito, tô afogada em relatório. O que eu faço por instinto?
Você foge para a sua zona de conforto. Fujo. É da natureza humana. Ninguém suporta acordar todo dia se sentindo incompetente, tentando mediar briga de equipe sem ter método. Então a pessoa volta a fazer o quê?
Volta a vender. Volta a olhar a linha do código do programador. Volta a mexer na planilha sozinha. Ela se esconde no trabalho técnico que ela domina. E a equipe fica lá?
Órfã. Quem deveria estar guiando o time simplesmente abandonou o barco da liderança. A própria empresa cria um buraco, um vácuo na estrutura, achando que está fazendo a coisa certa. E é um vácuo na camada mais crítica do negócio. A liderança média é o motor da empresa, sabe?
Com certeza. É ali que aquela estratégia lindíssima da diretoria ou vira realidade na ponta, ou vira só um slide que ninguém lê. E essa camada vital está sendo preenchida com decisões tratadas como um prêmio de consolação, um gesto de gratidão. Tem que ser uma escolha para o futuro, não troféu pelo passado. Exatamente.
Mas ainda bem, né? O Alexandre de Salles não para só no diagnóstico de jogar o problema na mesa e sair correndo. A lucidez dele aponta justamente para a solução. Sim, ele nos leva para a parte prática. Como desenhar uma governança que realmente resolva isso.
E ele aponta três movimentos. Escolher, formar e liberar. Essa tríade é fundamental. Eu queria destrinchar isso com você para a gente ver como funciona no chão de fábrica, no escritório. O primeiro passo sobre escolher, ele fala da famosa carreira em Y ou a trilha do especialista.
A ideia é simples, né? Oferecer um jeito da pessoa crescer sem ser obrigada a chefiar pessoas. Mas na prática, nossa, implementar isso exige quebrar umas barreiras pesadas de cultura e remuneração, não é? Olha, exige uma coragem institucional gigantesca. Por quê?
Porque não adianta nada a empresa criar um PowerPoint lindo, escrito carreira em Y, se na prática o bônus gordo, a sala com janela e o acesso às reuniões da diretoria continuarem sendo só de quem tem cargo de chefia. A famosa plaquinha na porta. Exato. Para carreira em Y funcionar de verdade, a organização tem que engolir que vai pagar para um técnico brilhante o mesmo salário ou até mais do que ela paga para um diretor. Uau, isso fere o ego de muita gente.
Fere. Mas esse especialista precisa ter o mesmo prestígio ser ouvido nas decisões estratégicas sem nunca ter que assinar as férias de ninguém. Se o único jeito de ter poder e dinheiro for virando chefe, todo mundo vai fingir que quer ser chefe mesmo odiando cuidar de gente. Exatamente. O financeiro vai querer virar gerente financeiro, o dev vai querer virar gerente de TI e o caos se instala.
Isso já filtra muita gente, mas vamos imaginar que a gente tem aquele técnico excelente que realmente quer tentar a gestão. Ele fala, olha, eu quero liderar. Acontece. E aí? A empresa não pode simplesmente jogar o crachá no peito dele e rezar para dar certo.
Aí entra o segundo movimento do Alexandre de Salles, formar antes de promover. É o que a gente pode chamar de fazer um test drive. Sensacional essa parte, porque a prática do mercado é promover do susto. Muito no susto. Você dá o cargo hoje e deixa o cara aprender batendo a cabeça amanhã, usando pessoas reais como cobaia do laboratório.
Nossa, e o custo disso, pago em saúde mental, da equipe e queda de produtividade, é um absurdo. O que o Alexandre propõe é testar esse potencial no ambiente seguro e controlado. Antes de colocar o nome dele no organograma oficial. Dá um projeto temporário para ele, né? Isso.
Dá um projeto de três meses. Pede para ele orientar os estagiários que acabaram de entrar. E aí a liderança observa. Ele tem paciência. Ele gosta de ver o outro brilhar.
Ele tem vocação para facilitar o trabalho da equipe. Se não tiver, a gente descobre antes do estrago. Exato. Sem queimar o profissional, nem a equipe. E isso nos conecta ao terceiro movimento, que para mim é o mais profundo de todos.
O Liberar. O Alexandre de Salles fala de algo incrível, que é a dignidade do retorno. Esse ponto é crucial. Porque vamos supor que o teste foi feito ou até que a promoção oficial já aconteceu e em três meses a pessoa percebe que está num pesadelo. Ela odeia ser gestora.
Ela sente falta de botar a mão na... Massa. Sim, sente falta do código, da planilha, e odeia ter que mediar conflito de férias. Como que a cultura da empresa lida com essa pessoa querendo dar um passo para trás? Como garantir que isso não vire uma humilhação nos corredores?
Aí é a prova de fogo para ver se a cultura da empresa é madura de verdade. Tirar esse estigma de que voltar atrás é fracasso exige uma comunicação muito limpa. A diretoria e o RH precisam tratar esse retorno como uma vitória do autoconhecimento. Não como um rebaixamento. De jeito nenhum, o profissional tem que poder voltar para a cadeira técnica original dele com a dignidade intacta.
Muitas vezes mantendo o salário que ele conquistou por ser um excelente técnico sem que ninguém olhe para ele como aquele cara que não deu conta. Nossa, se a empresa não tiver essa porta de saída honrosa... Sabe o que ele faz? Ele pede demissão. Ele sai por vergonha.
Por pura vergonha de admitir para os colegas que odiou ser chefe. E aí o que acontece? A empresa perde um gestor ruim, mas perde junto o melhor técnico que eles tinham. É um jogo de perde, perde terrível. E pensar sobre essa estrutura toda obriga a gente a elevar um pouco o nível da conversa para o foco principal do Alexandre de Salles.
A visão do CFO. Exato. Quando a gente olha por essa lente de inteligência financeira de governança, o peso de promover alguém muda totalmente de figura. Deixa de ser um negóciozinho do RH, de plano de carreira, e vira uma decisão pesada de alocação de capital. E uma alocação alavancada?
Essa é a palavra-chave, alavancagem. A gente explica melhor essa alavancagem para quem está ouvindo. Pensa no impacto. Quando você contrata um analista técnico, a eficiência dele afeta só o trabalho que está na mesa dele. O raio de impacto é pequeno.
Está contido ali. Mas quando você assina a promoção de um gerente, você liga um multiplicador brutal dentro do sistema da empresa. O humor, as decisões e a competência dessa única pessoa, é multiplicado por 10, 20, 50 funcionários que estão abaixo dela. Nossa, é um contraste gigantesco se a gente pensar em finanças puras, né? Fiquei pensando aqui.
Se uma fábrica precisa comprar uma máquina que custa 2 milhões de reais ou assinar um software super complexo. A burocracia é imensa. Imensa. Tem comitê, tem estudo de ROI, matriz de risco, assinatura do diretor, do conselho, todo um ritual para proteger o capital. Sem dúvida.
Mas, na hora de promover um gerente. Alguém que vai ter o controle direto da produtividade, da retenção e da saúde de 50 pessoas. Muitas vezes a decisão é tomada numa conversa de 10 minutos no corredor. Porque o cara tem tempo de casa, né? Ou porque bateu a meta de vendas.
E aí o rigor da decisão é completamente desproporcional ao risco que a empresa está assumindo. É exatamente o que o Alexandre de Salles bate na tecla. O conselho exigiria relatórios gigantes para aprovar a máquina de 2 milhões. Mas o capital humano e a cultura fluem sem nenhuma auditoria preventiva. E tem um detalhe.
Diga. O gestor direto. Ele é o arquiteto diário da cultura da empresa. Ah, total. A cultura não é aquele quadrinho de missão, visão e valores na recepção.
Lógico que não. A cultura de verdade é como o teu chefe reage quando você comete um erro. Quem ganha o crédito no fim do projeto. Isso. É se ele entra na frente para te defender numa crise ou se ele te joga para os leões.
Um único gestor despreparado, impaciente, contamina e deprime dezenas de profissionais ao mesmo tempo. E a conta dessa falta de governança sempre chega, né? Principalmente no longo prazo, através de um problema assustador. O vácuo de sucessão. Esse é o pesadelo do C-Level no futuro.
Se a liderança média inteira foi formada por acidente. No susto. O que acontece com essa empresa daqui a 5, 10 anos quando os diretores começarem a se aposentar ou sair? O banco de reservas está vazio. Completamente vazio.
Se a base da pirâmide alí foi feita só de técnicos excelentes que nunca aprenderam a liderar, de forma estratégica, a empresa olha para o próprio umbigo e vê que não tem ninguém pronto para assumir a diretoria. E aí a solução vira um desespero. A consequência amarga. Eles são obrigados a ir para o mercado caçar talento, pagam fortunas para trazer um executivo de fora. Quem não conhece nada do tecido cultural interno da empresa.
Que vai levar meses para entender como a engrenagem roda e ainda correndo risco altíssimo de rejeição. Para a gente consolidar toda essa jornada de hoje, a grande síntese que a gente tira do texto do Alexandre de Salles é que precisamos mudar o paradigma. Uma quebra de visão mesmo. Promover alguém não é um atestado de bons antecedentes. Não é um troféu pelo que a pessoa fez no passado.
Não é prêmio de consolação. Exato. Uma promoção é uma aposta pesada. É um investimento no que essa pessoa vai ser capaz de extrair e alavancar através do trabalho dos outros no futuro. É fundamental a gente entender que a governança que você tem do lado de dentro é o que dita a sua sobrevivência do lado de fora.
As crises de mercado, aquela mudança de lei, a inteligência artificial, essas coisas sozinhas raramente quebram uma empresa sólida. Elas só expõem, aceleram aquela degradação que já estava acontecendo silenciosamente por causa dessas más escolhas de liderança. O buraco já estava lá, o mercado só jogou a água e isso traz uma reflexão que exige que a gente se olhe no espelho, né? O convite para quem acompanha a gente questionar os processos da própria empresa. É hora de cair na real.
Será que nesse exato momento a sua empresa está promovendo aquele técnico genial por hábito ou por falta de opção? É uma boa pergunta. Será que mesmo cheios de boa intenção vocês não estão fabricando hoje aquela fragilidade que amanhã vai exigir demissões em massa ou a contratação de uma consultoria supercara para tentar consertar? E essa provocação é justamente o que separa a empresa que só reage aos problemas daquelas que desenham a própria perenidade. Com certeza.
E olha, se hoje o nosso mergulho foi para desatar esse nó de quem lidera e de quem executa, o nosso próximo encontro promete dar um passo ainda mais fundo na engrenagem do sucesso das empresas. Opa, já estou atenta. Sobre o que exatamente a gente vai falar na próxima análise. Nós vamos dissecar uma ideia central do Alexandre de Salles que é a seguinte. Crescer às cegas é servir no escuro.
Nossa, forte! Muito. A gente vai explorar como a falta de governança não é só um probleminha chato de compliance, de ficar seguindo regrinha. É um veneno que transforma a expansão do negócio numa roleta russa. Ah, então vamos quebrar o mito de que crescer é sempre bom.
Exatamente. A gente vai entender por que crescer sem ter estrutura é, muitas vezes, só pegar o erro e multiplicar ele em escala industrial. Nossa, essa análise com certeza vai mudar o jeito que a gente olha para aqueles gráficos lindos de expansão. E assim, com essa semente de curiosidade plantada, a gente vai fechando a conversa de hoje. Foi excelente.
O eixo que nos guia, sempre partindo dessa lucidez do Alexandre de Salles, continua firme. Perenidade não é sorte. Perenidade é projeto. Requer intenção, né? Requer muita intenção.
Exige assumir escolhas difíceis e abandonar essas práticas que parecem confortáveis agora, mas que vão corroer a empresa lá na frente. E para todo mundo que quer continuar nessa jornada de construção de negócios sólidos, de entender a fundo sobre governança e estratégia, a gente recomenda demais a leitura dos textos originais. Fica o convite fortíssimo. Esse material incrível de hoje e muitas outras reflexões densas vocês encontram direto no site decantar. Alexandredesalles.
Com. Br. Acessem. Vale cada minuto de leitura. Fica também o nosso convite elegante para que vocês continuem acompanhando as nossas análises por aqui.
E enquanto a rotina corporativa de planilhas e reuniões recomeça, guardem a imagem do cirurgião na cabeça. Não deixem ele parar de operar. As organizações precisam ter certeza de que não estão forçando seus melhores talentos a brigar com escalas de plantão, perdendo exatamente aquilo que faz deles pessoas excepcionais. Muito obrigada pela companhia e até o nosso próximo encontro.