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Un@ invitad@ espectacular, una pregunta y una conversación llevada hasta el final para matar la pregunta. Recorremos el globo para encontrar las mentes más brillantes en temas como innovación, emprendimiento, liderazgo, growth, ciberseguridad, agilidad, experiencia del cliente y muchoooo más. Con cada invitad@ hacemos una inmersión profunda en una pregunta y luego la editamos a menos de 18 minutos de perfección. Si disfrutas este podcast y te gustaría escuchar más... por favor déjame saber qué invitad@s, qué temas, y qué preguntas te gustaría que matemos dejando un mensaje aquí en Spotify o en cualquiera de mis redes sociales @robbiejfrye
Hello, hello, hello y bienvenidos a
Matamos Preguntas.
Un invitado o invitada increíble, una
pregunta y una conversación llevada hasta
el final para responder la pregunta.
Sin decir más, aquí tienes tu host, el
gringo loco Robbie J.
Fry.
Hola, hola, hola, ¿cómo estás?
Bienvenidos a Matamos Preguntas.
Mi invitada es Lorena Sánchez -Garcia, CEO
Error Dive, ex story, ex rapi, ex lineo.
Es una barraca, una tesa, y en inglés, una
badass.
Y la pregunta que matamos es, ¿debería
utilizar la tecnología existente o
inventar la suya propia para crecer
exponencialmente?
Pero antes de arrancar, ayúdame a
multiplicar el impacto de Matamos
Preguntas, regalando una reseña en Spotify
o en tu player favorito.
Y cuenta al mundo que amas Matamos
Preguntas.
Y lo más importante, quiero celebrar las
empresas que hacen posible este podcast.
Listo, Lore, ¿cómo estás?
Muy bien, Robi.
¿Cómo estás?
Muy bien, muchas gracias.
Siempre puedes ganar más plata, no más
tiempo.
Muchas gracias.
Cuéntale gente quién eres, qué haces.
Si la gente quiere enviarte un mensaje,
¿dónde puede encontrar a la maravillosa
Lorena?
Muchas gracias Roby.
Yo soy Lorena Sánchez -García.
Me pueden encontrar en LinkedIn como
Lorena Sánchez -García o en Instagram como
Lorena .emprende.
Y básicamente yo llevo más de 10 años en
este mundo de las startups y de la
tecnología.
Fui parte del equipo fundador del INEOS.
Estuve después en un senior leadership
role en Rap y en Story, los dos unicornios
de acá de Latinoamérica.
Y ahorita estoy en una compañía de
inteligencia artificial que se llama
Erudit y justo...
Pues estamos pivoteando del negocio
original que hacíamos, pero era
Inteligencia Artificial para Recursos
Humanos para medir clima organizacional
sin encuesta.
También dirijo Founder Institute y estoy
en varios fondos de inversión.
Pero creo que parte de lo que nos compete
hoy, Robi, es que muchos años antes de
esos 10 años en el mundo de start -up
estuve 10 años en el mundo tradicional,
trabajando para SEMEX, para L 'Oreal y
para Natura.
Y pues bueno, vamos.
Listo.
La pregunta aquí...
Con tu background, desde Semex, lo real,
story, rap y ahorita, la pregunta que
quiero matar es, ¿debería utilizar la
tecnología existente o inventar la suya
propia para crecer exponencialmente?
A ver, creo que depende mucho de cuál es
la visión que tienes como negocio.
Y una cosa que a mí se me hacía bien
interesante cuando estaba en Semex, Semex,
no sé si lo conozcan, es una compañía
gigantesca que hace cemento y materiales
de construcción a nivel mundial.
Cuando yo trabajaba en Semex, de hecho,
logró ser la compañía número uno en
materiales de construcción en el mundo,
ganándole a compañías gigantes como la
Farge de Francia o Hall Sim de Suiza.
Y parte de lo muy interesante de que hizo
Semex es que vio su negocio con otros
ojos.
Pues hay dos cosas que hicieron bien
diferentes.
La primera es usar tecnologías, algunas
que ya existían y otras que desarrollaron
en partnership con otros socios, como por
ejemplo con Siemens, para por ejemplo
automatizar plantas.
de agregados, como por ejemplo de arena.
En Egipto, por ejemplo, en el 2007 ya
había una planta que operaba solamente con
un operario con un montón de pantallas,
pero no necesitaba más gente para operarse
esa fábrica.
¿Por qué?
Porque tenía PLCs y automatización en todo
el proceso de principio a fin, pero no era
utilizar tecnología for the sake of having
technology, sino para poder ahorrar
costos, mejorar los procesos operativos y
mejorar la calidad del producto que se
estaba generando.
Y entonces eso a primera vista, a lo mejor
puede parecer como que es muy caro porque
podrías tener muchos chalanes en Egipto
utilizando la maquinaria o haciendo las
cosas manuales.
Pero realmente la repetitividad de esos
procesos, la escalabilidad del proceso, el
poder tener esa consistencia en la
operación, pues es algo que era invaluable
y que de hecho fue parte de eso que le
daba ese competitivo de Chasenex.
Otra cosa es, justo cuando juntas,
la combinación de estas dos cosas, la
estrategia con la tecnología para crear
estos nuevos productos.
Por ejemplo, en la industria de cemento y
de concreto, una cosa que típicamente
pasaba era que tú ibas a pedir el cemento
o el concreto a un lugar en físico que
estaba en la zona en la que tú estabas.
Y SEMEX lo que hacía era que centralizaba
un back office y ese back office era un
call center donde tomaban pedidos para
toda la zona horaria.
Y entonces tú podías tomar en Hungría un
pedido para Londres, podrías tomar en
Hungría o en Polonia un pedido para
Croacia, un pedido para España.
Y básicamente hacías las alocaciones
basado en cómo estaban las fábricas de
disponibilidad, de cuánto estaban
operando, de qué más estaban procesando.
Y lo mandabas pues de un punto que quedara
cerca, pero que a la vez estuviera menos
ocupado que el resto.
Entonces eso por un lado te hacía darle un
mejor servicio a los clientes.
Y aparte cuidar mejor del producto, porque
una cosa que por ejemplo, a lo mejor no
sabemos muchas veces del concreto, el
concreto es esa cosa que usan para pegar o
para construir muros y pues prácticamente
ahí lo que pasa es que tiene nada más una
duración de una hora.
Si dura más de una hora en el camión, se
empieza a secar.
Es como un resistol, como un pegamento.
Entonces, pues parte del problema de que
dure más de una hora en una olla, que es
como se llaman los camiones que lo
transportan, es que se puede echar a
perder el camión.
y se puede echar a perder la mezcla.
Y es bien sensible a los tiempos de estar
haciendo, no sé cómo se dice en español,
pero el pouring, el vaciado, el polado de
ese concreto en la obra.
Y si no se hace continuamente, pues la
gente de la construcción pierde el tiempo,
pierde la calidad de ese producto, y
entonces justo el poder tener esas
respuestas inmediatas se vuelve bien
importante.
Y algo que a lo mejor nunca se
imaginaron...
Era que en 2004 los camiones en SEMEX
tenían unas antenas parabólicas gigantes
porque el GPS no cabía en un aparatito tan
chiquito como este y entonces antenas
parabólicas con el GPS hacían que
pudiéramos hacer los ruteos en las
ciudades para poder decidir cómo entregar
de un punto a otro las mezclas que
necesitaban los clientes y pues eso es muy
parecido de hecho a como Rappi hace la
asignación de Rappi Tenderos.
Nada más que...
10 años antes.
Acá con una diferencia de mucho más
restricciones, no porque acá el Rapid
Tender a veces va en bici y puede ir en
sentido contrario en la calle, en SEMEX
son camiones de 10 o de 20 toneladas que
no pueden circular necesariamente por
todas las calles y avenidas de la ciudad.
Obviamente la satisfacción de los clientes
era muchísimo más alta porque SEMEX podía
coordinar mejor las entregas.
Entonces, si tú por ejemplo tú entesabas a
atrasarte en un colado del primer camión y
te iban a mandar 10 para construir un
puente, entonces ibas...
pudiendo parar y pudiendo realocar a otras
fábricas o en la misma fábrica pero yendo
menos rápido de como te lo habían pedido
originalmente porque el colado se
complicara en la obra.
Otra cosa que pasaba era este tema de
siempre tener disponible porque en lugar
de que tuvieras solamente un punto del que
podías entregar es parecido a lo que haces
con un Ghost Kitchen, por ejemplo, en
Rappi, ¿no?
De tener cocinas ocultas que no
necesariamente son el restaurante pero que
te dan capacidad extra, lo mismito.
Y pues son conceptos que eran del mundo
logístico, que existían diez años antes de
que viéramos según Startup Unicórnio
utilizarlo.
Cemex, gracias a esa combinación de
tecnología, lograba no nada más adquirir
compañías que eran del mismo tamaño.
Por ejemplo, mi primer trabajo fue
adquiriendo una compañía que era del
tamaño de Cemex, que lo volvía a una
compañía del doble de tamaño, una compañía
inglesa que se llamaba RMC.
Y no nada más era el vamos a comprar una
compañía, sino el cómo le podían sacar el
valor de la compañía haciendo un proceso
que se llamaba el CMEX Way, que era un
híbrido entre llevar tecnología, llevar
una mentalidad en específico y aparte
llevar ciertos procesos que podían hacer
que, o sea, porque es una idea, CMEX era
30 % mejor elevita que el de toda su
industria y es una industria de
commodities que compite en el margen.
Pero cuénteme sobre el mindset.
de ustedes en Story cuando iniciaron fue
exponenciar este día uno, vamos a hacer
este, qué acciones ustedes tomaron, cuál
es la diferencia si pasan con Baratricemex
en como Story, con un finta, con una
empresa tradicional pensando en
tecnología, mindset, decisiones, etcétera.
Pues ahora creo que en ese tema de mindset
lo primero fue la compañía había empezado
con un tipo de cultura que se parecía más
a un banco, los founders venían de Capital
One, entonces...
Capital One es un banco en Estados Unidos
muy tradicional, disruptivo, pero
tradicional porque es un banco que tiene
más de 20 años, que se dedicaba a hacer
subprime mortgages.
Y parte de lo interesante era cómo mezclar
esta cultura de banco con una cultura más
de start.
Y justo en esta cultura más de start, hay
un libro que me gusta mucho, que se me
hace muy interesante, que se llama The
Founder's Mentality.
Lo escribió un consultor de Bain y como
que lo que se dio cuenta era...
No importa qué tan grande o qué tan chica
sea una organización, puedes o no tener un
founder's mentality o no.
O sea, puede ser una compañía con una
mentalidad más emprendedora o puede ser
una compañía con una mentalidad menos
emprendedora.
Y el hacer una compañía con una mentalidad
más emprendedora tenía tres
características.
La primera que eran compañías que ponían
siempre al cliente en el centro.
Entonces, ¿qué es eso que los clientes
querían?
Por ejemplo, en el caso de Story, poner al
cliente en el centro significaba...
que si la gente no tenía un buen historial
crediticio, pues quería mejorar su
historial crediticio eventualmente.
Entonces, eso justo lideró a cómo se creó
el producto de credit.
Y lo segundo es, pues justo este poder
reaccionar de forma muy rápida.
Y entonces, pues eso de entregar muy
rápido al usuario, pues es parte de lo que
te deja aprender muy rápido.
Porque no nada más se trata de entregarlo,
se trata de poder verlo con ojos de
curiosidad.
y de poder estarte reinventando y saber
que el producto que entregas no
necesariamente es perfecto from day one.
Y lo tercero, aparte de este customer
centricity y de este entrega rápido, viene
un sentimiento de ownership.
Y entonces este ownership tiene que ver
con que te sientas un dueño.
Y de hecho, pues casi todas las mejores
compañías del mundo hablan mucho de este
sentirte como un dueño.
O sea, en Amazon, en Alibaba, en Nubank.
Todos dicen, a ver, aquí actuamos como
dueños, no actuamos como renteros, que es
algo que me gusta mucho de cómo lo dice
Nubank.
Y este actuar como dueños es cómo te doy
el responsibility y el accountability como
persona, o sea, cómo tienes esa
responsabilidad, pero es el hacerte
suficientemente responsable como lo sería
si fueras el dueño de un negocio.
Y entonces, eso para mí creo que fue algo
bien importante en cómo construir los
incentivos en Story.
pero también algo que yo había visto y
había vivido en Rapi y algo que aparte
había visto y vivido en CMEX, porque en
CMEX, si a CMEX le iba bien, yo llegué a
ganar unos bonos preciosos cuando estuve
en CMEX, justo porque a CMEX le iba bien.
Entonces, esta parte de hacer a los
equipos dueños y dueños de su proceso y
muy orgullosos de su trabajo, pues tiene
ese reward que realmente piensen como
dueños.
Eso es genial.
Entonces...
No sé si tengo una última pregunta, pero
no sé si quieres contar otra historia.
Las dos fueron muy chéveres.
¿Tenés otra que compartir antes que
llegamos a la última pregunta, Laurie?
Pues a ver, creo que esta historia como
que junta lo de las tres en particular, lo
de Story, lo de Rappi y lo de CMEX.
Pero creo que ahí también hay una historia
del lado opuesto, ¿no?
De qué pasa cuando no te actualizas.
Y justo esa historia del lado opuesto,
Para mí fue algo muy familiar cuando
estábamos en Natura.
En Natura siempre nos daba pánico el
matarle el negocio a la consultora.
¿Qué pasaba?
Es una compañía de venta directa que lo
que hace es distribuir los productos a
personas que no necesariamente son sus
empleadas, pero que revenden el producto.
Por ejemplo, el hacer un e -commerce era
un producto que falló todo el tiempo que
estuve trabajando en la empresa y que el
día que llegó el COVID fue lo primero que
tuvieron que salir a hacer.
¿Y cuál fue el problema?
Que pues ya para ese entonces iban 10 años
tarde.
Entonces, muchas veces nos da miedo tratar
de canibalizar nuestro negocio y nuestro
modelo original de negocio, pero se nos
olvida que a veces puede ser un tercero el
que venga y se coma ese pastel, que es
mejor comérnoslo a nosotros, aunque al
principio no lo hagamos perfecto y
tengamos que ir aprendiendo en el camino.
Y, pues, eso siempre te lo cuentan en las
historias de negocios, de lo que le pasó a
Kodak y por qué Kodak no adoptó la cámara
digital.
Y que a ver, a lo mejor si hubiera hecho
la cámara digital hubiera sobrevivido 15
minutos más, pero pues ahora la cámara
está en los celulares, entonces...
Igual si hubiera muerto si no hubiera
entrado en el negocio de celulares.
Pero mucho de ese extenderle la vida a las
compañías depende de que las compañías
puedan ser resilientes, listas.
Y este listas es una palabra que usamos
acá en México que se dice abusado, como el
poder ver con ojos de creatividad y de
curiosidad.
¿Qué se puede hacer?
Entonces, para cerrar tú como una persona
que tiene tanta perspectiva y información
de tantas empresas, tú estás en un segundo
dentro de una empresa tradicional.
Esta empresa tiene mucho potencial de
crecer, de hacer cosas exponenciales,
tiene mucha plata, tiene súper talento,
como tú sabes.
La empresa es grande, tiene tanto talento.
sobre saturación de talento.
Muchas ganas, pero desbloqueaste chip para
hacer algo.
Tú estás dentro de un equipo en una
empresa institucional, en tu por es app
store, ¿qué recomendaciones regalarías a
estas personas, como los buenos líderes, y
también gente trabajando en una idea que
quieren hacer exponencial?
¿Cuáles serían sus recomendaciones?
A ver, creo que para mí hay dos o tres
cosas que son bien importantes.
Por ejemplo, incluso en Rappi, que es una
compañía bien emprendedora, toda la
innovación la hacíamos afuera.
Por ejemplo, el producto que yo llevaba
que la paga con Rappi, que era una
innovación adentro de Rappi, que era hacer
un método de pagos, no necesariamente
dependía de la estructura gigantesca de
restaurantes.
¿Por qué?
Porque justo esas estructuras gigantescas
hacen que los procesos sean mucho más
tardados.
tener que dar de alta un proveedor, el
cómo le pagas al proveedor, el estar
correteando, pues todas las partes más,
digamos, más tradicionales y más core del
negocio.
Entonces, eso para mí es uno de los
primeros consejos.
El segundo creo que tiene mucho que ver
con esta mentalidad y con lo que permites
en la compañía.
Y tiene que ver con qué pasa con las
personas que cometen errores en la
compañía.
Entonces, por ejemplo, una cosa que pasaba
súper padre en Rapiera,
pues tú podías lanzar un producto y ese
producto podía no necesariamente ser el
más exitoso de todos y a lo mejor el que
no hubiera sido exitoso de inicio podía
ocasionar que ese producto lo matáramos.
Pero justo el no estar casados con ese
producto o con ese servicio hacía que le
echáramos todas las ganas cuando íbamos a
hacer una implementación y si no
funcionaba, pues bueno, ya sabés que no
funcionaba pero tu trabajo no estaba en
riesgo ni tu reputación en la compañía, al
revés, o sea, ya tenías mucho más
aprendizaje porque habías fallado y
entonces podías liderar.
algo nuevo que a lo mejor fuera a
funcionar.
Porque a final de cuentas, pues la mitad
de las veces cuando es una innovación de
este tipo, es como comprar un billete de
lotería y esperar sacártelo la primera vez
que lo compras.
A veces tienes suerte y te lo sacas, a
veces tienes que comprar muchos más
cachitos de lotería.
Y la tercera, pues tiene que ver mucho con
entrenar esta mentalidad, ¿no?
O sea, y mucho del entrenar la mentalidad
tiene que ver con cómo líderes, cómo
ponemos ese ejemplo, justo de dar permiso.
en nuestros equipos de hacer cosas nuevas
y hacer cosas diferentes y que aunque
tengamos 20, 40 años en la industria, que
podamos ver con ojos de principiante y o
sea, mucho esta invitación de qué pasaría
si en lugar de estar casado con esa
solución o con esa idea, realmente te
casaras con entender cuál es el problema
que tiene el cliente al que sirves, qué
podrías resolver.
Viene, Lory, antes de cerrar, algo muy
interesante es cuando sabes que es un
mistake en cuando es un error, en es que
es porque no son iguales, no?
Si yo hago toda mi intención, yo hago no
funciona, no necesariamente es un fracaso,
solamente es información que pusimos en el
mercado con información correcta no
funcionó.
Un error es cuando yo sé que algo es
incorrecto, yo hago sin embargo, sin
información, sin hablar con mi líder.
Este es un error.
¿Cómo definimos la diferencia entre un
fracaso y un error?
Creo que incluso entre el fracaso y el
error, puede haber cosas en las que te
equivoques en el proceso y puede haber
equivocaciones que son estructurales o
equivocaciones que somos humanos, no somos
perfectos.
Y entonces, muchos de esos errores pueden
ser, por ejemplo, hace poquito estaba
leyendo el libro de James Clear, el de
Clear Thinking.
Y una cosa que contaba era, por ejemplo,
cuando mandaron el Challenger al espacio,
¿no?
Entonces, en una de esas mandadas, el
Challenger, querían que uno de los
presidentes de Estados Unidos diera un
discurso y resulta que irá a la base
espacial en una cierta fecha.
Pero en esa fecha todavía iba a ser mucho
frío.
Entonces, los motores tenían 98 % de
probabilidades de explotar en el camino.
¿Y qué ocurrió con el liderazgo que
volvieron y gieron?
A mí no me importa que explote, aquí
tenemos que dar un show el día que él
venga y manda un cohete al espacio.
Ojalá que sí llegue a la luna.
O sea, justo ese tipo de procesos, eso
para mí es lo que sí es realmente un
error.
El no poder sentarte a escuchar, el por
qué a veces no se puede hacer algo en una
cierta forma.
Pero cuando es como esta sucesión de malas
decisiones, porque aquí es una mala
decisión el hacerlo, otra mala decisión el
decir, bueno,
No importa que con el frío, en esas
fechas, las chances de que llegue el
cohete al espacio son muchas.
Y sí, cuando lanzas algo nuevo, hay muchas
cosas que pueden salir mal.
¿Por qué?
Porque muchas veces es la primera vez que
lo haces como organización.
Muchas veces no existe un proceso, un
procedimiento o un protocolo de qué hacer
en caso de que estás creando algo nuevo.
Pero lo que sí es bien diferente es,
bueno, ya pasó algo que fue una falla.
puede ser un finger pointing en la
cultura, el tú tuviste la culpa versus,
bueno, esto ya se rompió, ¿cómo lo
resolvemos?
Y creo que eso para mí es mucho de lo que
es diferente.
No te voy a decir que en todos los
corporates, porque, por ejemplo, en CEMEX
no necesariamente había mucho finger
pointing, pero había otras compañías en
corporates en las que he trabajado donde
gastábamos más tiempo en finger pointing
que en voltear y decir, bueno, ya se
rompió, ¿cómo lo arreglamos?
Genial.
Posiblemente también tienen que inventar
una forma de bonus distinto en un grupo
que está en algo exponencial.
Listo.
Ganan menos bonus de empresas normales,
pero van a ganar 10X más si este funciona.
En allá, oh, shit.
O por ejemplo, cosas que a mí me llaman
mucho la atención.
De repente, gente que trabaja en CVCs, que
son esos corporate venture capitals, que
son los fondos de inversión de
corporaciones.
Y resulta que aunque ellos invierten el
dinero de la compañía, no tienen cari.
Cari es el dinero que gana una persona que
invierte y es como cómo no o sea no tienes
esquina de game, no estás invertido con tu
corazón y tu cuerpo entero en que a mí me
vaya bien porque me invertiste.
Salud por buena gente.
Entonces, los incentivos no van a ayudarte
a ser dueño.
Si no eres dueño, cómo vas a invertir
correctamente.
Exacto.
Listo, genial.
Lorena, muchas gracias.
Como siempre, por la conversación.
Ya tengo que procesar toda la información
y muchas gracias.
Gracias, Bobby.
Si te gozaste este podcast y te gustaría
escuchar más, ojalá que sí, por favor,
déjeme saber qué invitados, qué temas y
qué preguntas te gustaría que matemos.
Déjeme un mensaje aquí, ¿sí?, en Spotify o
en cualquiera de mis redes sociales usando
arroba Robi J Fry.
Muchas gracias por escuchar y siempre
puedes ganar más plata, pero no más
tiempo.
Chau chau chauuuu!